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EL FUTURO DE LOS RESTAURANTES, LOS SUPERMERCADOS Y LAS TIENDAS
Tokio.- En Japón pude ver el futuro de los restaurantes automatizados. Además de parar en el hotel operado por robots, visité restaurantes de sushi donde los recepcionistas, los mozos y hasta el cocinero eran robots. En uno de ellos, el restaurante de sushi Hamazuchi del centro comercial de Shinagawa en el sur de Tokio, me recibió el robot-muñeco Pepper, quien abriendo las manos y haciendo una leve reverencia me dijo en japonés: “Bienvenido, yo soy el recepcionista”. Acto seguido, nos preguntó: “¿Quieren una mesa para cuántas personas?” Por suerte, había ido con mi mujer y unos amigos japoneses a quienes conocimos en Miami, Masami y su mujer, Mihoko, quienes nos tradujeron lo que estaba diciendo el robot. Pepper nos enseñó con las manos una tableta que llevaba pegada al pecho para que le indicáramos cuántas personas éramos. Apreté el cuatro en el tablero que iba del uno al 10.
“¿Quieren una mesa individual o prefieren sentarse en el mostrador?”, preguntó el robot, abriendo nuevamente las manos y bajando la cabeza en un gesto de cordialidad. Cuando le dijimos que queríamos una mesa, respondió: “Ahora mismo les busco una, les avisaremos”. De inmediato emitió un boleto de identificación que llevaba el número 449. Y al poco rato, una pantalla en la pared nos avisó que nuestro grupo, el 449, podía pasar a la mesa número 24.
Fue fácil encontrar la mesa, porque estaban alineadas como en un tren, alrededor de una cinta corrediza que llevaba los platos. Cada plato tenía un cartelito con su respectivo número de mesa. Una vez sentados, comenzamos a pedir los platos en una tableta electrónica que estaba en nuestra mesa, junto a la cinta movediza por donde pasaban los platitos de sushi. En nuestra mesa había todo lo que necesitábamos, incluidos los palitos de madera para comer el sushi, una cajita con varios tipos de tés para acompañar la comida, y una canilla de agua caliente para el té. Y a medida que aparecían en la cinta corrediza los cartelitos con el número de nuestra mesa, íbamos sacando nuestros platitos de sushi. Para mi sorpresa, el sushi estaba bastante bueno, o por lo menos parecía fresco.
Curioso por saber si el sushi era preparado por un cocinero o un robot, le pedí a Masami que le preguntara a una joven que estaba limpiando las mesas —la única empleada de carne y hueso que estaba a la vista— si podíamos ver la cocina. Masami le explicó en japonés que yo era un turista curioso que venía de Estados Unidos. La joven nos miró desconcertada y dijo que iba a preguntarle al gerente. Pocos minutos después, regresó para decir que por políticas de la empresa no era posible visitar la cocina. Le pedimos hablar con el gerente para ver si podía reconsiderar su decisión y a los pocos minutos apareció un hombre de unos 40 años, con uniforme celeste, gorro de cocinero y un broche en el pecho con su nombre: Araki. Con cordialidad, pero también con firmeza, Araki nos informó que tenía prohibido que los clientes pasaran a la cocina sin autorización de la casa central. ¿Pero el sushi es hecho por cocineros o por un robot?, le pregunté a través de Masami. El gerente comenzó afirmando que eso era un secreto de la empresa. Pero ante nuestra insistencia, después de muchas idas y venidas, terminó admitiendo que el sushi “está hecho automáticamente”.
¿Y cuánta gente trabaja en este local?, le preguntamos al gerente. Nuevamente, Araki respondió que era un dato confidencial, y luego de un prolongado diálogo en japonés que no pude entender, nuestro amigo Masami nos contó lo que había podido averiguar: en los restaurantes de la cadena Hamazuchi había unos 10 empleados por local, que trabajaban varios turnos, y la mayoría de ellos son empleados de medio tiempo. Tras la partida de Araki y su cordial reverencia de despedida, nos pusimos a hacer cuentas con nuestros amigos japoneses: en el local había 66 mesas y en cada una de ella había entre cuatro y seis comensales, lo cual significaba —considerando que el restaurante estaba totalmente lleno— que había unas 250 personas, atendidas por apenas cuatro empleados. De los cuatro, una era la cajera, que estaba ahí por si alguien quería pagar en efectivo en lugar de hacerlo con su tarjeta de crédito en las tabletas de las mesas, y otros que se dedicaban a contar los platitos de sushi de quienes pagaban en efectivo y a limpiar las mesas.
Nuestro amigo Masami, un científico que había trabajado en la Universidad de Miami, hizo una rápida búsqueda en Google en su teléfono y nos informó que la cadena de restaurantes Hamazuchi tiene 454 restaurantes con un personal fijo de 466 empleados y unos 21 600 empleados de medio tiempo. Según nos explicó Masami, estos últimos no reciben seguro médico ni pensión en la mayoría de las empresas japonesas. Los cuatro comensales de la mesa 24 nos miramos y llegamos a la conclusión simultánea de que Araki, el gerente, tal vez era el único empleado de tiempo completo del restaurante. Los otros cuatro quizás eran estudiantes o amas de casa que trabajaban ahí algunas horas por día.
“Debe ser un negocio brillante”, concluyó Masami. Muy probablemente la cadena tendría unas ganancias fabulosas gracias a sus ahorros en mano de obra. Y los clientes estaban felices de pagar menos gracias a esos mismos ahorros en personal. Lo cierto es que comimos opíparamente, tomamos cerveza y pagamos un total de 55 dólares para los cuatro, un precio bajísimo para los estándares de los restaurantes japoneses.
La cadena de restaurantes de Hamazuchi que visitamos es sólo una de las muchas en Japón que tienen cintas corredizas en lugar de mozos. Otra cadena de restaurantes de sushi, Kura, con 262 locales, ya ha automatizado hasta el control de calidad del sushi. Mediante sensores, controla cuánto tiempo está circulando cada pieza de sushi en la cinta movediza y retira aquellas que ya no están frescas al expirar su hora de vencimiento. En varios casos, los restaurantes se negaron a confirmarme si sus cocineros también eran robots, pero, tras visitar varios restaurantes de sushi con cintas movedizas, quedé convencido de que, si no están automatizados, pronto lo estarán. A muchos cocineros japoneses ya les dijeron sayonara, adiós, hace varios años.
Los chefs de sushi automatizados ya han aterrizado en las costas estadounidenses. Sushi Station, que abrió sus puertas en Estados Unidos en 2016, emplea dos robots para llenar y cortar sus rollos. Cada robot, diseñado por la compañía Autec, cuesta 19 000 dólares y “hace maravillas”, según Aki Noda, presidente de la compañía con sede en Elgin, Illinois.1 Y no sólo las cocinas de restaurantes de sushi se están automatizando.
En 2018, cuatro graduados recientes de MIT abrieron un restaurante en el centro de Boston llamado Spyce, cuya cocina entera está manejada por robots.
El menú de Spyce incluye media docena de platos de comida asiática, latina y mediterránea por tan sólo 7.50 dólares cada uno. El precio, bajo para los estándares de Estados Unidos, sólo es posible gracias a los ahorros de la empresa en mano de obra humana.2
En Estados Unidos ya hay varias empresas fabricantes de robots cocineros de hamburguesas. El robot Flippy, que más que un robot parece una línea de producción en forma de una caja sobre ruedas, hizo su debut en los restaurantes de la cadena CaliBurger de California en 2017. Sus creadores, Miso Robotics, lo describen como un ayudante de cocina, que saca las hamburguesas crudas de un estante, las pone en la parrilla, monitorea el tiempo de cocción y la temperatura de cada hamburguesa y las coloca en una bandeja. Luego un ayudante humano pone las hamburguesas en un sándwich, les agrega lechuga, tomate, y voilá: el plato está listo. ¿Por cuánto tiempo tendrá asegurado su empleo el ayudante humano, antes de que un brazo robótico lo reemplace?, me preguntaba mientras leía esta noticia.
Otra empresa llamada Momentum Machines viene desarrollando desde 2009 otro robot que no sólo cocina hamburguesas, sino también les agrega los vegetales y las salsas y las pone dentro del pan. El robot no sólo puede cocinar 400 hamburguesas por hora, sino también —según Momentum Machines— su producto es de primera calidad, porque la empresa puede usar lo que ahorra en mano de obra para comprar mejores ingredientes, y eso le permite producir platos gourmet a precios accesibles. Según el sitio de internet de la empresa, “nuestra máquina produce hamburguesas gourmet desde el principio sin ninguna interacción humana” y las cocina a medida que entran los pedidos, asegurando así su frescura y sabores personalizados. “Sería imposible servir una hamburguesa de tan buena calidad y a precios tan accesibles sin la automatización culinaria”, asegura la empresa.
El cofundador de Momentum Machines, Alexandros Vardakostas, dijo que “nuestro aparato no tiene como propósito ayudar a que los empleados sean más eficientes, sino que tiene el propósito de obviarlos”. Vardakostas no tenía ningún empacho en contradecir públicamente el argumento de relaciones públicas de casi todas las empresas de robótica de que las máquinas no producen desempleo. Al contrario, Vardakostas le había encontrado el lado positivo al desempleo tecnológico y lo había convertido en una herramienta promocional. No sería extraño que otros empresarios sigan sus pasos.3
Momentum Machines admite abiertamente que su robot eliminará algunos de los 3.6 millones de empleos en las cadenas de comida rápida en Estados Unidos. Pero la empresa dice que “queremos ayudar a la gente que debido a nuestra tecnología tenga que hacer la transición a un nuevo trabajo de la mejor manera que conocemos: mediante la educación”.4 Y para ayudar a quienes se queden sin empleos, Momentum Machines dice que apoyará a escuelas vocacionales y subvencionará cursos técnicos para todos aquellos que sean desplazados por su robot cocinero.5
En California, la cadena Zume Pizza reemplazó a sus chefs por robots, reduciendo a la mitad sus gastos laborales, según informó la empresa. La cofundadora de Zume Pizza, Julia Collins, afirma que “lo que estamos haciendo es aprovechar la evolución de la tecnología, los robots inteligentes, para poner comida de mejor calidad en las mesas de la gente”. Collins agregó que su empresa tiene “seres humanos y robots que están colaborando para hacer mejor comida” y para hacer el trabajo más placentero para los trabajadores de sus restaurantes.6 Las tareas más repetitivas y tediosas, como tener que meter las pizzas cientos de veces por día en un horno de 400 grados de calor, ya no las tiene que llevar a cabo un trabajador humano, señaló.
Zume Pizza, cuya fábrica está apenas a dos minutos de la sede de Google en Mountain View, es básicamente un servicio de distribución de pizzas cuyos camiones son cocinas ambulantes. Cada camión es operado por un solo empleado y tiene 56 hornos, que se encienden automáticamente en la carretera 10 minutos antes de que la pizza sea entregada en cada domicilio. En la sede central, dos robots preparan las pizzas y —por ahora— varios empleados humanos las ponen en los camiones. Cada robot cocinero de pizzas cuesta entre 25 000 y 30 000 dólares, pero la inversión se amortiza muy pronto con los ahorros en salarios y beneficios sociales.
Mirando hacia el futuro, si los precios de los robots que hacen pizzas en Estados Unidos caen como casi todos los demás productos tecnológicos, ¿qué pasará cuando se vendan robots cocineros que cuesten 2 000 o 3 000 dólares, trabajen turnos de 24 horas y no se tomen vacaciones? ¿Cómo podrán competir con ellos los restaurantes con cocineros humanos, que en Estados Unidos cobran sueldos de más de 40 000 dólares por año? Lo más probable es que veremos cada vez más restaurantes como Zume Pizza. Siempre seguirán existiendo restaurantes artesanales para quienes estén dispuestos a pagar más, pero la tendencia de los robots cocineros será difícil de parar.
Pero la gran automatización en los restaurantes, más que en las cocinas, se está dando en el servicio a los comensales. Al igual que lo que vi en el restaurante de la cadena Panera de Miami, todas las grandes cadenas de restaurantes de comida rápida de Estados Unidos se están automatizando rápidamente. La mayoría de ellas, como McDonald’s, Wendy’s, Pizza Hut, Hardee’s, Carl’s, Applebee’s, Chili’s y Olive Garden, está utilizando tabletas electrónicas para que los comensales escojan sus platos y paguen sus cuentas. La tendencia comenzó desde 2013, cuando Applebee’s anunció que pondría 100 000 tabletas electrónicas en las mesas de sus 1 900 restaurantes en todo el país, y se ha extendido cada vez más desde entonces.
“La automatización se viene, nos guste o no nos guste. Está en todos lados”, dijo Andy Puzder, el presidente de CKE Restaurants Inc., la empresa madre de los restaurantes Hardee’s y Carl’s.7 ¿Y a qué se debe esta creciente automatización? Según Puzder, “la razón principal es que así lo prefieren los consumidores. Nuestros estudios de mercado muestran que muchos clientes aprecian la rapidez, la precisión en la entrega de los pedidos y la conveniencia de las pantallas táctiles. Esto es especialmente así entre los jóvenes, que ya hacen tantas cosas con sus teléfonos inteligentes y tabletas. Yo he visto a gente, jóvenes y adultos esperando en línea para hacer sus pedidos en las tabletas táctiles mientras los empleados estaban parados sin hacer nada en una esquina. La segunda razón son los costos: mientras la tecnología es cada vez más barata, las regulaciones gubernamentales han generado que los costos laborales sean cada vez más altos”.8
Las máquinas expendedoras de comida caliente, como la que me vendió los tallarines listos para comer en el hotel Henna de Tokio, también están proliferando por todos lados. Estas máquinas ya son un negocio de 7 500 millones de dólares en Estados Unidos, según la consultora IBISWORLD INC. Una de las marcas pioneras en Estados Unidos es Burritobox, que vende burritos —la tortilla de harina de trigo enrollada que lleva adentro carne asada, frijoles refritos o huevo— y otras comidas mexicano-californianas, que colocó su primera máquina en una estación de gasolina de Los Ángeles en 2014. Las máquinas de Burritobox cobran 4.95 dólares por plato caliente, entregan la comida en 90 segundos y entretienen al cliente con un video de música mientras se cocina la comida.
“Esto no es una máquina expendedora, es un restaurante automatizado: hay seres humanos verdaderos que hacen los burritos. Todo es hecho a mano”, se defiende Denis Koci, el treintañero cofundador de la empresa.9
Según Koci, la comida de sus máquinas expendedoras está hecha en cocinas que suplen a restaurantes y son congeladas y enviadas a las máquinas. Allí se descongelan y un inspector pasa todos los días por cada máquina para asegurarse de que la comida esté fresca.
A muchos de nosotros, como me pasó a mí cuando tuve que comer los tallarines calientes en la máquina expendedora del hotel en Tokio, un plato salido de una máquina nos da la impresión de ser algo muy poco apetitoso. Pero mucha gente vive cada vez más apurada y está acostumbrada a interactuar con las máquinas. “Los jóvenes millenials, acostumbrados a las aplicaciones que ofrecen servicios desde sus teléfonos celulares como Uber, Amazon o GrubHub, cada vez más prefieren no tener que interactuar con otros humanos al ordenar la cena”, señalaba un artículo de Bloomberg.com sobre la automatización de los restaurantes.10
Y si Japón es un adelanto de lo que vendrá, será difícil evitar que las máquinas expendedoras de comida caliente se conviertan en algo habitual. En Japón, las máquinas expendedoras de comidas y bebidas están en casi cada esquina. Se trata del país con la mayor densidad de estas máquinas: se estima que tiene alrededor de cinco millones o un promedio de una máquina expendedora por cada 23 japoneses. En conjunto, generan ventas anuales de 60 000 millones de dólares, según la Asociación de Fabricantes de Máquinas Expendedoras de Japón.11 Si las máquinas expendedoras de comida ya están hasta en los barrios residenciales de Japón, ¿alguien podrá detenerlas en el resto del mundo?
Poco después de mi viaje a Japón, visité uno de los primeros restaurantes automatizados de Estados Unidos en San Francisco, llamado Eatsa. Está en el centro de la ciudad y su lema —desplegado en una pantalla gigante— es “mejor comida y más rápida”. Es parte de una cadena de comida rápida, vegana y orgánica, para quienes quieren comer comida rápida, pero sana. El local era una sala con paredes blancas, con muebles minimalistas del mismo color y una atmósfera futurista, como la de las tiendas de Apple. En una parte de la sala había varias mesas en forma de torres con tabletas electrónicas, donde uno ordena su comida. Me acerqué a una de ellas y —tras pedirme que pasara mi tarjeta de crédito por una ranura y darme la bienvenida por mi nombre— la pantalla me ofreció varias opciones culinarias, preguntándome si quería platos “veganos”, “sin gluten” o “sin restricciones”.
Cuando marqué con el dedo el casillero de “vegano” me ofreció varias páginas de platos de quinoa de todo tipo, con sus respectivas fotos y precios. Al finalizar la operación, la máquina me dijo que esperara a que apareciera mi nombre en la pantalla y luego aparecieron ahí las primeras letras de mi apellido —una cuestión de privacidad, supongo— con la indicación de que mi plato estaba en el casillero número 19. Fui a buscar mi comida a otra parte del salón donde había docenas de casilleros de vidrio, como si fueran ventanillas de hornos microondas, y el mío estaba brillando con una luz encendida, indicando que mi plato estaba listo. Una proyección en la puerta del casillero —que nunca supe de dónde venía— me indicó que tocara dos veces la ventanilla para que se abriera, y ahí estaba mi plato, listo para que me lo llevara a una de las mesas.
No había mozos a la vista. El único empleado visible era un joven de jeans y playera negra, que estaba parado junto a la puerta. Llevaba un cartelito en el pecho que decía “anfitrión”. Curioso por saber en qué consistía su trabajo, me acerqué a él y me dijo que su labor era estar ahí para contestar cualquier pregunta de los clientes, o solucionar problemas con las máquinas si los hubiera. Además de no haber ningún mesero, no había un cajero, ni un administrador, ni nadie más para la atención del público, me explicó. Sin embargo, detrás de los casilleros de vidrio había una persona que ponía la comida. La comida venía de una cocina que estaba en otro lado de la ciudad y suplía a todas las sucursales del restaurante en San Francisco, me dijo.
¿Y cómo les está yendo?, le pregunté. El “anfitrión” me aseguró que les estaba yendo de maravilla. El primer restaurante Eatsa había abierto en 2015 y en 2017 estaban abriendo otras sucursales en San Francisco, Nueva York, Washington y Chicago. El restaurante no tenía pretensiones —estaba abierto hasta las cinco de la tarde, principalmente para el desayuno y almuerzo de los oficinistas—, pero parecía gustarles a los treintañeros. Durante el rato que estuve ahí comiendo un postre de chía con fresas —que, debo reconocer, no es el más sabroso que he comido— no vi entrar a ninguna persona mayor de 35 o 40 años. La mayoría eran veinteañeros o treintañeros.
Algunos analistas de la industria gastronómica dudan que el modelo de Eatsa se extienda demasiado, porque el hombre es un animal social, y la gente desde hace miles de años va a restaurantes y bares en parte para tener contacto con otros seres humanos. ¿Acaso nunca intercambiamos una broma o una sonrisa con la camarera y en algunos casos la conocemos por su nombre?12 Sin embargo, Andrew McAfee, coautor de La segunda era de las máquinas, argumenta que los restaurantes como Eatsa tendrán cada vez más éxito porque la gente quiere interactuar con sus amigos, no con los meseros.
Aunque somos una especie profundamente social, “en la mayoría de los casos, cuando salgo a cenar, yo no valoro las interacciones con los meseros u otros trabajadores de los restaurantes. No son molestos ni terriblemente pesados, pero interfieren con lo que busco cuando voy a cenar a un restaurante, que es comer bien y conversar con mis compañeros de mesa. Escuchar una recitación de los especiales del día, pedir la cuenta y entregar una tarjeta de crédito… son distracciones de mi experiencia en el restaurante, en lugar de ser algo positivo”, escribió McAfee en el Financial Times.13 “En los próximos años, vamos a ver el modelo de Eatsa expandirse ampliamente: a los cafés, restaurantes de comida rápida e incluso a algunos restaurantes bastante buenos. Esto va a bajar los costos de las compañías y aumentar la calidad a los ojos de muchos consumidores. Aquellos de nosotros que no somos muy amigos de la automatización todavía tendremos la opción de acudir a negocios con muchos empleados de servicio, pagando precios más altos. Todo esto [los restaurantes automatizados] no constituye un peligro para nuestra calidad humana. Agarraremos nuestros platos de quinoa y cafés preparados por robots, y mientras los consumamos, hablaremos con nuestros colegas, amigos y parientes, igual que lo hacemos hoy”, señaló. “Sin embargo, para los trabajos de aquellos que se ganan la vida en el sector de servicios podría ser algo bastante destructivo.”14
Puzder, el presidente de CKE Restaurants Inc. —que se hizo brevemente famoso en 2017 cuando el presidente Trump lo postuló para secretario de Trabajo, pero tuvo que declinar la oferta tras una ola de críticas, entre otras cosas por su postura contra el salario mínimo—, es uno de los muchos voceros de la industria que afirman que los restaurantes se automatizarán porque no podrán hacer frente a las cada vez mayores exigencias de aumentos de salarios. Según Puzder, no es casual que Eatsa haya surgido en San Francisco, una de las ciudades de Estados Unidos con el salario mínimo más alto y la mayor cantidad de regulaciones a las empresas.
Puzder, que había liderado una campaña de la industria contra la propuesta sindical de elevar el salario mínimo a 15 dólares la hora a escala nacional, advirtió que “el concepto de Eatsa de operar con poquísimo personal puede ser un adelanto del futuro. Si los consumidores lo prefieren, o si los aumentos salariales decretados por el gobierno hacen subir los precios demasiado, el modelo tradicional del restaurante que ofrece todos los servicios se convertirá en una cosa del pasado”, igual que el antiguo modelo de las estaciones gasolineras con un ejército de empleados que le ponían a uno la gasolina y le checaban el aceite y los neumáticos.15 Obviamente, Puzder tenía una agenda personal —convencer al gobierno de que no aumentara el salario mínimo— al hacer estas declaraciones. Sin embargo, lo más probable es que por lo menos los restaurantes de comida rápida se automaticen cada vez más y los que atienden al público, sirven las mesas y cocinan con personal humano se conviertan en un lujo para ocasiones especiales.
¿Qué será de los camareros?, les pregunté a varios expertos en la industria. Algunos de ellos respondieron que sólo habrá camareros en los restaurantes más exclusivos y que en otros casos serán reemplazados por “asesores culinarios” o nutricionistas, que recorrerán las mesas ofreciendo información sobre el valor nutricional, las calorías y las propiedades particulares de cada plato. Pero la mayoría de los camareros está condenada a desaparecer, dijeron.
En cambio, los restaurantes necesitarán ingenieros, analistas de datos y administradores de redes sociales. Los ingenieros serán cada vez más necesarios para manejar y dar mantenimiento a los robots, mientras que los analistas de datos y los administradores de redes sociales de los restaurantes serán los encargados de atraer y retener a los clientes.
Mediante la minería de datos de Facebook, Twitter y las aplicaciones de reservas de mesas, muchos restaurantes de Estados Unidos ya están creando perfiles de cada uno de sus clientes —su fecha de cumpleaños, sus preferencias gastronómicas, sus bebidas favoritas, sus alergias y hasta su mesa preferida— para poder hacer campañas promocionales personalizadas. ¿Tus amigos te están mandando felicitaciones por tu cumpleaños en las redes sociales? Pues el restaurante te mandará un email felicitándote, aprovechará la oportunidad para contarte que tiene un menú con nuevos platos y te ofrecerá un descuento si festejas tu aniversario con tus amigos ahí. ¿No has regresado al mismo restaurante en 60 días? El programa de computación te enviará un mensaje personalizado, ofreciéndote una promoción especial para ti y tus amigos.
Cada vez más restaurantes están creando la posición de “jefe de datos”, que está encargado de crear los perfiles de los clientes a partir de una combinación de extracción de datos de las redes sociales, búsquedas en Google por los nombres de sus reservaciones o tarjetas de crédito, y los platos que hayan pedido en sus visitas previas al local. ¿Has ordenado pollo con salsa de hongos en dos de las tres oportunidades en que comiste en el restaurante? La próxima vez que vayas, el mozo no sólo te saludará por tu nombre, sino también te ofrecerá nuevos platos con salsa de hongos que quizá quieras probar. ¿Pagaste la comida con una tarjeta de crédito vinculada con programa de viajes de una aerolínea? Pues el mozo quizá te saque en la conversación algún tema relacionado con viajes, para hacerte sentir en tu ambiente.
Y el email que recibirás para tu cumpleaños, ascenso laboral u algún otro acontecimiento especial no sólo te felicitará, sino también te informará sobre los nuevos platos con salsa de hongos que no deberías dejar de probar. Fig & Olive, una cadena de restaurantes de Nueva York, tiene una base de datos de 500 000 clientes y asegura haber aumentado significativamente sus ventas gracias a los emails personalizados. Una de sus más recientes campañas, destinadas a clientes que no habían ido a ninguno de sus locales en 30 días, consistía en un email promocional que comenzaba con las palabras: “¡Te extrañamos!”
¿Quedará algo de espontaneidad y un lugar para la innovación en los restaurantes? Por supuesto que sí, me dijeron varios futurólogos de la industria. Los cocineros humanos en los buenos restaurantes serán —como ya lo son— verdaderos artistas que experimentarán constantemente con nuevos platos, nuevas presentaciones y nuevas sensaciones. Y para dar a conocer sus creaciones, necesitarán cada vez más fotógrafos, videógrafos, operadores de dispositivos de realidad virtual, administradores de redes sociales y diseñadores de sitios de internet.
Mientras que antes los clientes iban al restaurante, ahora el restaurante deberá ir al cliente. Y para hacerlo necesitará una legión de profesionales, incluyendo a los escritores. Cada plato tendrá una historia o muchas, que necesitará ser relatada, para que cualquier persona pueda leerla en su celular mientras espera la comida. Además de la información sobre la cantidad de calorías de cada plato y lo que opinan diferentes expertos en salud sobre sus cualidades nutricionales, podremos saber cuándo y cómo se originó el plato, dónde es más popular y cuáles fueron los obstáculos que hubo que sortear para llevarlo de su país de origen a la mesa, incluyendo los conflictos comerciales y políticos que pudieran estar relacionados (si el jefe de datos del restaurante determina que te interesan esos temas, claro).
En 2017, Macy’s —una de las tiendas comerciales más conocidas de Estados Unidos— anunció el despido de 10 100 trabajadores y el cierre de 68 grandes tiendas en todo el país. La noticia generó grandes titulares, pero no hizo más que confirmar lo que estaba pasando con varias otras tiendas físicas en el mundo que estaban siendo rebasadas por el comercio electrónico. Tan sólo en los primeros meses de 2017, habían cerrado —además de las 68 tiendas de Macy’s— 552 locales de RadioShack, 400 de Payless, 250 de The Limited, 139 de JCPenney, 108 de Kmart y 42 de Sears.16 Un estudio del banco Credit Suisse proyectaba que cerrarían 8 600 tiendas físicas en 2017 en Estados Unidos, más que las 6 163 tiendas que cerraron sus puertas en la gran recesión de 2008, a pesar de que en ese lapso la economía norteamericana se había recuperado con creces.
Aunque las ventas en las tiendas físicas todavía representaban más de 80% de las ventas totales del comercio al por menor, se estaba produciendo “un apocalipsis del comercio minorista” cuyo fin no estaba a la vista, decía el diario financiero Business Insider.17 Incluso Ralph Lauren, la famosa tienda de ropa, anunció en 2017 que estaba cerrando su famoso local en la Quinta Avenida de Nueva York, como parte de su plan de reducción de costos. Los ejecutivos de varias grandes tiendas y muchos analistas coincidieron en que cada vez era más difícil para los comercios físicos competir con Amazon y otras empresas de comercio electrónico que no tienen que pagar rentas de locales ni sueldos de vendedores al público.
Amazon les movió el piso a las tiendas comerciales como un terremoto. La gente, cansada de lidiar con el tráfico de las ciudades y perder el tiempo recorriendo anaqueles para escoger sus productos, está optando por las compras en línea. Cada vez más tiendas comerciales, como RadioShack, están en procedimientos de bancarrota y cada vez más centros comerciales suburbanos parecen ciudades desiertas. En sus pasillos abundan los locales vacíos. Y el fenómeno podría agravarse cuando se extienda la realidad virtual y cada vez más de nosotros podamos “pasear” por los pasillos de tiendas virtuales mediante dispositivos visuales en la comodidad de nuestra casa.
No es fácil para las tiendas físicas escaparse de la crisis del comercio minorista: muchas de las que están tratando de convertirse a toda máquina en tiendas electrónicas se encuentran con que están arrancando desde muy atrás. Amazon les lleva una ventaja enorme: en 2016, acaparaba 53% del crecimiento del comercio electrónico, mientras que el resto de la industria tenía que conformarse con el otro 47%, según la consultora eMarketer Inc.
“Millones de empleos de vendedores peligran a medida que sube el porcentaje de compras en línea a través de Amazon”, decía un titular en el portal MarketWatch.com. El artículo contenía una gráfica mostrando que las ganancias anuales de Amazon.com habían subido de casi 20 000 millones de dólares en 2008 a casi 170 000 millones en 2017, o sea, un crecimiento de más de 20% anual. Si la tendencia continúa, las ganancias anuales de Amazon serán de 500 000 millones de dólares en cinco años y la mayor parte de las tiendas comerciales físicas será un recuerdo del pasado, decía el columnista Rex Nutting, el autor del artículo.18 No es casualidad que Jeff Bezos, fundador de Amazon, se haya convertido a fines de 2017 en el hombre más rico del mundo, superando a Bill Gates en el ranking anual de la revista Forbes.
“Amazon ha hecho alarde de sus planes de crear 100 000 empleos en Estados Unidos en el próximo año, pero —al igual que ocurre con otros recientes anuncios de creación de empleos— esas cifras son irrelevantes si no las ponemos en contexto”, dice Nutting. “Lo que Amazon no dice es que cada empleo creado por Amazon destruye dos o tres otros empleos… Para los trabajadores en ventas al por mayor, Amazon es una grave amenaza. Pregúntenles a los 10 100 trabajadores que están perdiendo sus empleos en Macy’s. O a los 4 000 despedidos en The Limited. O a los miles de trabajadores de Sears y Kmart, que acaba de anunciar el cierre de 150 locales. O a los 125 000 trabajadores minoristas que han sido cesados en los últimos dos años.”19 Según las proyecciones de la industria, Amazon estaba por superar a Macy’s como el mayor vendedor de ropa en Estados Unidos en 2017, afirma Nutting.
¿Y cuál es el problema? ¿Acaso los trabajadores dejados cesantes por las grandes tiendas físicas no pueden ir a trabajar a Amazon o a alguna otra tienda virtual? “Bueno, no”, responde Nutting. “Amazon necesita alrededor de la mitad de los trabajadores que Macy’s para vender el equivalente de 100 dólares en mercancías. Macy’s tiene vendedores que circulan por la tienda, cosmetólogas en su sección de cosméticos que dan atención personalizada, y cajeros”, dice el articulista.20 Por el contrario, Amazon tiene trabajadores que recogen los paquetes y los colocan en los camiones, que cada vez más están siendo reemplazados por robots.
Alrededor de 12 millones de trabajos en ventas al por menor están amenazados por Amazon en Estados Unidos, en especial los 6.2 millones de personas que trabajan en negocios que típicamente se encuentran en los centros comerciales, como las tiendas de muebles, accesorios, productos electrónicos, ropa, prendas deportivas y comercios de bienes generales, continúa Nutting. Y ahora Amazon está ingresando en nuevos sectores de la economía, como el transporte de paquetes por medio de drones, que según anunció la empresa pronto comenzarán a dejar los encargos en la puerta de las casas. ¿Cuántos de los 600 000 empleos del servicio de correos de Estados Unidos dejarán de existir cuando comiencen a volar los drones de Amazon?, se pregunta Nutting.
En 2018 abrió su primer supermercado totalmente automatizado en Seattle, en medio de una gran expectativa del público. Un video publicitario de Amazon colocado en YouTube en 2016, titulado “Presentando Amazon Go”, lo vieron 10 millones de personas. El video mostraba a varios treintañeros haciendo sus compras en el supermercado, con caras de felicidad, escogiendo sus alimentos con la nueva aplicación de la empresa. “No hay que hacer cola, no hay que pasar por ninguna revisión. Simplemente agarras y te vas”, decía el texto publicitario del video.21
Efectivamente, en el nuevo supermercado automatizado no hay cajeros ni necesidad de esperar para pagar a la salida. Uno descarga la aplicación de AmazonGo.com en su teléfono celular, entra en el local y puede empezar a escoger los productos que quiera. Cada vez que el cliente escoge un producto, se acredita automáticamente en la cuenta de la aplicación sin que el cliente tenga que hacer nada. “Es así de simple”, dice el video publicitario de la empresa. Luego, mostrando una joven volviendo a poner una torta en un anaquel, el aviso continúa diciendo: “Y si cambias de idea sobre esa torta, simplemente ponla de vuelta donde la sacaste”. Y una vez que uno hizo sus compras, puede irse del supermercado con su mercadería sin ningún trámite, y el monto de lo comprado va directamente a la cuenta de uno en Amazon. Según reportes periodísticos, el plan de Amazon era abrir 20 supermercados físicos totalmente automatizados en dos años y 2 000 en los próximos 10 años.
¿No temía Amazon que su supermercado sin cajeros ni vendedores generara críticas? ¿No habría protestas de los más de 3.5 millones de cajeros en Estados Unidos? Amazon dijo que los cajeros y vendedores del supermercado no serían despedidos, sino reasignados a tareas como ayudar a los clientes que tengan problemas técnicos o no encuentren algún producto en la tienda. Aparentemente, la empresa calculó que habría más gente entusiasmada por la novedad de un supermercado automatizado que consternada por la posibilidad de que desaparecieran los cajeros. Y al parecer, Amazon no se equivocó: cuando vi el video publicitario “Presentando Amazon Go” por primera vez, 87 400 personas lo habían marcado con el signo del pulgar hacia arriba para indicar su aprobación, y tan sólo 8 400 habían marcado la opción del pulgar hacia abajo. Quienes veían el supermercado automatizado con buenos ojos superaban a los críticos por nueve a uno. Y el 22 de enero de 2018, el día en que abrió el supermercado automatizado de Seattle, había una multitud de gente esperando para entrar. Irónicamente, se había formado una larga cola frente al supermercado cuyo supuesto atractivo era evitar las colas.
¿Cuánto tiempo más pasará antes de que Pepper, Nao y otros robots que vi en los bancos y las tiendas de Japón comiencen a estar no sólo en la entrada de las tiendas saludando a los clientes, sino también detrás del mostrador reemplazando a los vendedores? Durante una reciente visita a Silicon Valley, pude ver a robots “asistentes de ventas” en una de las gigantescas tiendas de Lowe’s, que junto con Home Depot es una de las cadenas más grandes de artículos para mejoras del hogar y herramientas en Estados Unidos. Cuando entré en el local, más grande que una cancha de futbol, había uno de estos robots caminando —o mejor dicho, rodando— por el pasillo de entrada. Era una torre blanca de alrededor de 1.70 metros de altura, con una tableta electrónica en el pecho y otra en la espalda, cámaras en los costados y un sensor con forma de domo en la cabeza.
Según me explicaron los directivos de Fellow Robots, la empresa que los creó no les había puesto manos ni piernas “porque teníamos miedo a que la gente se asustara al dar la vuelta en un pasillo y se encontrara de repente con un robot de aspecto humano”.22 De manera que los diseñaron como torres, con la tableta electrónica del frente para interactuar con los clientes y la de la espalda con una publicidad de las ofertas del día, para evitar cualquier peligro de infarto.
Cuando me acerqué al robot, la máquina me dijo con una voz femenina: “Hola, soy un robot. ¿Puedo ayudarte a encontrar algo?” Y sin esperar mi respuesta, continuó: “¿Qué es lo que estás buscando hoy?” Cuando le dije, por decir algo, que estaba buscando una lamparita eléctrica, elevó levemente su tableta y me mostró una docena de lamparitas diferentes, con sus respectivas fotos y precios. Escogí una apretando con el dedo una de las fotos y el robot —o mejor dicho, la robot— me dijo: “Ese artículo parece estar en el pasillo 12. ¿Quieres que te lleve ahí?” Le dije que sí y la robot respondió: “Claro, sígueme”. Y dicho y hecho, dio una vuelta de 90 grados, se movió hacia un lado y el otro como buscando el camino correcto y se puso en marcha.
La caminata de la robot no fue perfecta, porque a cada rato se paraba. Sus sensores obviamente se confundían cada vez que se cruzaba una persona, y la robot tenía que volver a girar sobre sí misma para buscar su rumbo. Pero al final me condujo al estante donde estaban las lamparitas que había escogido. Al igual que varios de los robots que había visto en Japón, obviamente estaba en un proceso de aprendizaje. Si ya caminaba en la dirección correcta, y seguramente muy pronto aprendería de su propia experiencia y de la de las demás robots que hacían su mismo trabajo, y se detendría mucho menos.
Según me explicó Marco Mascorro, el presidente de Fellow Robots, estas máquinas cumplen dos funciones: asisten a los clientes y revisan el inventario de las tiendas, para tener un recuento de inventario en tiempo real y reemplazar de inmediato los productos que faltan en los estantes. Mascorro me aseguró que su máquina no ha eliminado ningún trabajo. Por el contrario, el robot de Lowe’s ha permitido que los vendedores de la tienda dejen de hacer los trabajos más fastidiosos —como contar el inventario— y puedan concentrarse en lo que más les gusta, me dijo.
“Antes, los empleados tenían que pasar horas recorriendo los pasillos para encontrar las cosas que faltaban en los estantes. En una tienda con más de 50 000 artículos, eso era un trabajo sumamente pesado”, me dijo Mascorro. “Ahora eso lo hace el robot, y los empleados pueden dedicar más tiempo a hacer lo que más disfrutan, que es usar su experiencia para asesorar a los clientes sobre cómo arreglar el grifo de su cocina, o cómo reemplazar una cañería obsoleta”.23 Asentí a medias con la cabeza, como diciendo “puede que sí, puede que no”, pero al salir del local no pude dejar de preguntarme si el próximo paso del robot de Lowe’s no será también explicarles a los clientes cómo arreglar el grifo de su cocina o reparar una cañería obsoleta. Probablemente eso ocurrirá en muy poco tiempo.
Además de ser desplazados por el comercio electrónico y los robots, los vendedores de las tiendas físicas verán limitadas sus funciones por el creciente uso de visores de realidad virtual, con los cuales la gente hará sus compras —viendo los productos en tres dimensiones y en tamaños reales— desde la comodidad de sus casas. Durante una de mis visitas a la sede de Google en Mountain View, California, me hicieron una demostración de las ventas con realidad virtual que me dejó boquiabierto, aunque, como ocurre con varias de estas tecnologías que se expanden a toda velocidad, lo más probable es que cuando lean estas líneas ya habrá pasado la novedad.
Estábamos sentados en una sala de conferencias de Google con Sophie Miller, gerenta de desarrollo comercial de Daydreams, la división que produce los dispositivos de “realidad aumentada” y “realidad virtual” de la empresa.24 Según me explicó, la “realidad aumentada” con aplicaciones en nuestros celulares ya nos permite “probar” diversos muebles en el espacio real de nuestra sala de estar, para decidir cuáles se combinan mejor con el color de nuestras paredes. O, de la misma manera, podemos “probar” diversos modelos de ropa en nuestro cuerpo al ver virtualmente cómo nos quedan.
Sosteniendo un dispositivo de Google parecido a un teléfono inteligente, pero especializado en aplicaciones de realidad aumentada, Miller apuntó con el aparato hacia las paredes de la sala de conferencias donde estábamos y me mostró una imagen del mismo recinto sin ningún mueble. La sala había sido literalmente vaciada. Luego buscó en internet una tienda de muebles y comenzó a insertar varias mesas, sillas y sillones en la sala virtual vacía, hasta que pudimos elegir los muebles con los colores y tamaños que más nos gustaron e insertarlos en la sala.
“La visualización es una parte clave de las ventas. Los expertos dicen que si un cliente tiene la posibilidad de ver un producto, hay tres veces más posibilidades de que lo compre. Antes, eso muchas veces no era posible, porque no todas las tiendas tenían en inventario el mismo sillón en todos los colores. Con la “realidad aumentada”, ahora puedes ver todas las combinaciones de sillones en el ámbito real de la sala donde quieres ponerlos”, me dijo.
Con la “realidad aumentada”, los negocios ya no necesitarán tanta superficie, porque no requerirán tantos productos, continuó Miller. “Las empresas minoristas siempre se preguntan cómo podemos hacer más con menos espacio. Bueno, la realidad aumentada les permite solucionar gran parte de ese problema”, continuó. Varias concesionarias de la automotriz alemana BMW ya están usando visores para que sus potenciales clientes se imaginen mejor el carro que desean. Con sus visores de realidad aumentada, pueden ver virtualmente cómo queda el auto con el color que les gusta, ensayar diferentes colores para los asientos y ver cómo luciría con diferentes tipos de accesorios, agregó.
Asimismo, el uso de visores de realidad aumentada les evitará a los clientes y a las tiendas muchos dolores de cabeza. “Uno de los grandes problemas cuando uno compra un horno o una heladera, por ejemplo, es que cuando se lo traen a la casa resulta que no entra en el espacio que estaba disponible. La devolución de estos aparatos les cuesta a las tiendas un dineral en tiempo y costos de transporte, y para los clientes significa que tienen que quedarse en sus casas y dejar de ir al trabajo para esperar el nuevo envío. Con la realidad aumentada, tú puedes poner el horno o la heladera en su tamaño real en tres dimensiones en tu cocina virtual y ver si cabe en el lugar adecuado antes de comprarlo”, me explicó Miller. Esto no era posible cuando sólo podíamos comprar en internet con imágenes en dos dimensiones. Puede que las salidas de compras no desaparezcan del todo, pero la realidad aumentada en 3D las hará mucho menos necesarias.
¿Estaba exagerando Miller para promocionar su programa de realidad aumentada de Google? Según un estudio de Bank of America y Merrill Lynch destinado a asesorar a sus clientes sobre potenciales inversiones, la realidad virtual y la realidad aumentada serán la nueva “revolución tecnológica”, equivalente a lo que fueron en su momento la aparición de internet y los teléfonos inteligentes. Según el estudio, los visores y anteojos de realidad virtual podrían ser los nuevos dispositivos que “dominarán el mundo tecnológico, combinando el mundo físico y el mundo digitalizado para los 3 500 millones de usuarios de internet, los 3.6 millones de usuarios de teléfonos móviles de banda ancha y todos quienes tengan televisores en el mundo”. El estudio continúa diciendo que la realidad virtual “impactará a cada sector y cada compañía, transformando la forma en que se promocionan, diseñan, manufacturan y venden sus productos”.25 Al igual que ocurrió con los teléfonos inteligentes, que existían desde hacía varios años, pero se convirtieron en un fenómeno mundial en 2007, la realidad virtual se viene usando desde hace décadas —entre otras cosas, para simulaciones de vuelo en las escuelas de aviación—, pero comenzó a ser noticia mundial cuando el juego Pokemon Go batió records de venta en 2016. El estudio vaticinaba que los precios de los dispositivos de realidad virtual llegarían a un punto de inflexión en 2020, en que se convertirían en productos de consumo masivo. Entre los síntomas de que la realidad virtual dará un salto mayúsculo está el hecho de que ya hay varios “unicornios” —empresas incipientes que han recibido inversiones de más de 1 000 millones de dólares— en este sector, incluida Oculus, que fue comprada por Facebook en 2 000 millones de dólares.
Además, los avances de los sensores, la duración de las baterías, el aumento de la capacidad de los celulares —que ofrecerán realidad virtual sin necesidad de visores— y las necesidades de las empresas convergerán para crear un ecosistema que impulsará esta nueva tecnología, dice el estudio.26 ¿Acaso no habrá cientos de millones de personas que preferirán hacer sus compras por realidad virtual, que además de permitirles hacer su elección sentados en sus casas les ofrecerá información instantánea de productos comparables y sus respectivos precios?
Aunque el desafío más inmediato para las tiendas físicas es el comercio electrónico, que ya ha dejado en la calle a decenas de miles de vendedores en Estados Unidos, los tecnooptimistas como Bret Swanson dicen que Amazon y varias empresas de comercio en línea crearán al final del día más trabajos que los que destruyen. Tan sólo Amazon pasó de tener apenas 32 000 empleados a escala mundial en 2012 a unos 341 000 en 2017, señalan.27
Según el estudio titulado “El próximo boom de la productividad”, del Consejo de Presidentes de la Industria Tecnológica, el conjunto de empresas de comercio electrónico creó 355 000 empleos desde 2007 hasta 2017 en Estados Unidos, mientras que las tiendas comerciales físicas —incluyendo las tiendas de ropa, zapatos, joyerías, tiendas de productos electrónicos y librerías— perdieron 51 000 trabajos.28
Swanson y Michael Mandel reconocen que el comercio electrónico acaba con algunos empleos, pero dicen que lo mismo ocurrió cuando los centros comerciales acabaron con las pequeñas tiendas familiares hace varias décadas. Mandel también disputa el argumento de que los trabajos del comercio electrónico son peor pagados. Mientras que un trabajador promedio en el sector del comercio electrónico gana unos 17.40 dólares por hora, un empleado comparable en las tiendas físicas gana un promedio de 13.80 dólares, afirma.29 Los escépticos cuestionan la metodología de estos estudios auspiciados por las empresas tecnológicas y agregan que el vertiginoso aumento del comercio en línea hará que las pérdidas de empleos sean mucho mayores en el futuro.
Al margen de las estadísticas —que cada lado presenta de la forma en que más le conviene—, el otro gran argumento de los optimistas es que las tiendas físicas no se van a acabar, aunque seguramente se van a reducir. Según afirman, las tiendas físicas se van a reinventar, convirtiéndose en showrooms o salas de muestras de productos que se pueden comprar en línea, o atrayendo a sus clientes con experiencias no necesariamente relacionadas con las tiendas, desde conciertos hasta pistas de esquí con nieve artificial.
“Mira lo que pasó con las tiendas de Apple”, me dijo Swanson, el coautor del estudio del Technology CEO Council, citando el caso de las empresas tecnológicas que han abierto tiendas físicas para mostrar sus productos y educar al público. “Sorprendieron a todos. Cuando abrieron, todo el mundo pensó que no funcionarían, porque se pensaba que la mayoría haría sus compras en línea. Sin embargo, las tiendas de Apple hoy emplean a 40 000 personas en tiendas físicas. La idea de abrir estas tiendas fue totalmente exitosa.”30 Y es probable que el fenómeno de las tiendas Apple se reproduzca en otro tipo de empresas. “Algunos trabajos de ventas desaparecerán y otros nuevos serán creados. Quizá deje de haber personas que te cobren en una caja a la salida de los comercios, pero habrá otros que serán más útiles ayudándote a escoger un producto o a usar el que estás comprando”, me dijo Swanson.31
Apple no es la única empresa tecnológica que está abriendo locales físicos. Amazon y otras empresas de comercio electrónico están haciendo lo mismo. Amazon no sólo abrió los supermercados automatizados, sino también está abriendo algunas librerías físicas para la gente que le gusta leer libros en papel. De la misma manera, Bonobos, una tienda en línea que vende ropa de hombres, abrió más de 30 tiendas físicas para que sus clientes pudieran probarse trajes antes de comprarlos. Las tiendas físicas de Bonobos no venden los trajes: si al cliente le gusta un traje, lo ordena en línea y lo recibe en su casa.
La tienda física de Bonobos en la Quinta Avenida de Nueva York no tiene trajes de todas las medidas, sino sólo algunos modelos. La gente se los prueba y se toma las medidas para ordenarlos en línea. De esa manera, la tienda física no tiene que gastar una fortuna en depósitos para sus productos en uno de los lugares más caros de Nueva York. En cambio, puede mostrar un modelo de cada producto en su tienda física y guardar el resto en depósitos y centros de distribución fuera de la ciudad, donde los alquileres son mucho más baratos. Lo mismo están haciendo las tiendas de zapatos Paul Evans, la tienda de anteojos Warby Parker y las tiendas de ropa Zalora en Singapur, Malasia, Hong Kong y otros países asiáticos.
En 2025, los centros comerciales que sobrevivan serán los que ofrezcan “experiencias memorables”, dicen los futurólogos del comercio minorista. Ya desde hace varios años hay gigantescos centros comerciales en Minnesota, Dubái, Bangkok y varias otras ciudades que tienen pistas de esquí con nieve artificial o tanques para hacer esnórquel para atraer al público. Esas atracciones se expandirán a otro tipo de actividades, incluyendo campos de futbol, estadios de tenis, salas de conciertos, conferencias, clases de yoga y cursos de cocina.
Los centros comerciales ya no podrán depender de las tiendas para atraer clientes, porque estos últimos ya pueden comprar sus productos en línea y pronto los van a ver mucho más nítidamente con sus dispositivos de realidad virtual. Por lo tanto, los centros comerciales tendrán que crear motivos especiales que hagan que la gente diga “¡caray!”, y los visite. Y van a tener que renovar estas atracciones constantemente. Tendrán que contar con espacios de diseños dinámicos, cambiantes y crear eventos para sorprender a sus visitantes. No es casual que cuando la empresa Triple Five de Canadá anunció recientemente que construiría en Miami un centro comercial de 4 mil millones de dólares —el más grande de Estados Unidos—, el presidente de la compañía dijo: “No estamos construyendo un mega-centro comercial. Nosotros no estamos en el negocio de los centros comerciales”.32
¿Qué será de los millones de vendedores y vendedoras en las tiendas físicas de todo el mundo?, les pregunté a varios analistas de la industria. Muchos de ellos me respondieron, como Swanson, que los vendedores se convertirán cada vez más en consultores de ventas. O sea, especialistas que sepan mucho más que la mayoría de sus clientes sobre los productos que ofrecen y cuya función principal será la asesoría. Eso es, precisamente, lo que hacen los empleados de las tiendas físicas de Apple, que por política oficial de la empresa no deben llamarse vendedores sino “genios”.
Como ya lo experimentó cualquiera que haya entrado en una de las más de 500 tiendas físicas de Apple en todo el mundo, cuando uno entra en el local hay un joven vestido de negro que dice: “Espera ahí un minuto, que te va a atender un genio”. Lo que al principio era un término simpático, ya es un nombre común para los vendedores de estas tiendas, que son —antes que nada— consultores técnicos y asesores. Curiosamente, el fundador de Apple, Steve Jobs, se había opuesto a la idea de los “genios” en las tiendas de la empresa, que ya se ven como un presagio de lo que serán los comercios minoristas del futuro. Según relató Ron Johnson, el exjefe de ventas al por menor de Apple, nunca se le olvidó el día en que le propuso a Jobs la idea de contratar a “genios” para que atendieran al público. “Él me dijo, Ron, puede que tu idea sea buena, pero tiene un serio problema: yo nunca he conocido a alguien que sepa de tecnología y sea bueno para conectarse con otra gente. ¡Todos son unos nerds!” Sin embargo, Johnson lo convenció de que los “genios” serían todos jóvenes veinteañeros y que serían de una enorme ayuda para la gente que tiene dificultades con sus teléfonos inteligentes. El concepto resultó ser un éxito total, recuerda Johnson.33
La idea de convertir a los vendedores en asesores experimentados no es nueva. Richard Branson, el multimillonario fundador de Virgin Records a quien tuve la oportunidad de entrevistar para mi programa de televisión, construyó su emporio disquero en parte gracias a este concepto. De joven, Branson creó una empresa de envíos de discos por correo llamada Virgin Mail Order. El nombre de Virgin había surgido porque ni él ni sus amigos con quienes había emprendido el negocio tenían la menor idea sobre cómo funcionaba la industria disquera: eran totalmente vírgenes en la materia. Lo único que sabían era que les gustaba la música y que los vendedores de las tiendas disqueras de Londres sabían poco y nada sobre los artistas que les gustaban a los jóvenes: vendían discos como podrían estar vendiendo zapatos.
De manera que Branson y sus socios decidieron alquilar un local y poner como vendedores a hippies que seguían de cerca las novedades musicales. Los vendedores y las vendedoras, en jeans y sandalias, recibían a los clientes como si fueran sus amigos. Y quienes entraban en el local, muchas veces con los ojos colorados por fumar mariguana, podían recostarse en un sofá y escuchar los temas que les sugerían los vendedores. Era una experiencia totalmente novedosa para ellos y resultó ser un éxito. A los pocos meses, Branson ya había abierto 14 tiendas de discos en Gran Bretaña.
Lo que hicieron Virgin Records y luego Apple —atender al público con expertos en lugar de vendedores— es lo que deberán hacer las tiendas físicas que quieran sobrevivir en el futuro. Y otras empresas, como la cadena de artículos electrónicos Best Buy, ya comenzaron a sacar a sus vendedores de sus tiendas y a enviarlos a las casas de la gente. En 2018, Best Buy tenía ya 300 exvendedores de sus tiendas trabajando como asesores a domicilio, yendo a las casas de potenciales clientes para aconsejarles cómo instalar equipos de entretenimiento. Es un servicio gratuito para los clientes, en el sentido de que no hay obligación de comprar nada, y el asesoramiento es neutral en cuanto a las marcas, ya que los asesores no tienen instrucciones de recomendar productos de ninguna empresa en particular, sino sólo los que más le convengan a cada persona, asegura la empresa. El secreto de las empresas será atraer o llegar a los clientes con especialistas que puedan ayudarlos a tomar decisiones informadas. Para ello será fundamental que los asesores estén bien informados y tengan un nivel educativo que les permita interactuar con un público cada vez más sofisticado, que acudirá a un vendedor humano cuando no pueda encontrar respuestas satisfactorias en internet.
Además de consultores de ventas, las tiendas físicas que sobrevivan contratarán cada vez más analistas de datos para conocer las preferencias de sus clientes y hacerles ofertas personalizadas. Estos analistas se dedicarán a la minería de información que deja la gente en sus cuentas de Facebook, Twitter y otras redes sociales, y a anticipar las preferencias de cada consumidor en particular. Con esa información y con las nuevas tecnologías que permiten la identificación de los clientes que entran en una tienda, ya sea por reconocimiento biométrico o por los sistemas de geolocalización de sus teléfonos inteligentes, los asesores de venta pueden acercarse a un cliente sabiendo de antemano cuáles son sus gustos, marcas preferidas y hasta sus colores predilectos. Los asesores de ventas pueden usar esta información cuando estamos en una tienda para llevarnos a los productos que más nos gustan. Apenas entramos, nos pueden decir: “Hola, ¿sabías que tenemos una oferta especial de corbatas azules con 30% de descuento en la sección de caballeros?” Y nosotros abriremos los ojos con sorpresa, felices como si hubiéramos descubierto un tesoro, e iremos directamente hacia ese lugar.
Y las tiendas pueden hacer lo mismo por email o mensaje de texto, avisándonos en nuestro celular apenas entramos en un local donde hay una oferta especial de corbatas azules. O si acabamos de comprar un reloj, las tiendas nos pueden poner en la pantalla de nuestro celular un mensaje que diga: “Gracias por comprar tu reloj, Andrés”. Y acto seguido nos pueden enviar otro mensaje que diga: “¡Aprovecha! Durante las próximas dos horas tendremos un descuento especial para baterías de repuesto para tu reloj. Están en la hilera D, a 10 metros delante tuyo, a mano izquierda”. Y si está lloviendo afuera, el mensaje de texto nos dirá: “Andrés, se ha soltado una tormenta que según el servicio meteorológico durará dos horas. Si necesitas un paraguas, los tenemos en liquidación en la hilera G”.
Desde 2013, cada vez más tiendas utilizan tecnologías como iBeacon que pueden identificar la localización exacta de cada comprador dentro de una tienda. Apple viene utilizando estas aplicaciones desde hace varios años con sus clientes que aceptan ser localizados dentro de sus tiendas a cambio de recibir descuentos especiales y de tener —como en el GPS del automóvil— un mapa de la tienda en su celular para indicarles dónde pueden encontrar los productos que buscan, e incluso los comentarios sobre cada producto de los consumidores. Y muchas otras tiendas, desde farmacias hasta supermercados, ya están utilizando estos sistemas de hiperlocalización para maximizar sus ventas.
¿Y por qué hay tanta gente que acepta bajar estas aplicaciones que revelan dónde estamos? Porque la tentación de recibir ofertas de productos rebajados de precio es mucho más poderosa que el miedo a perder un poco de privacidad, o el temor a ser bombardeado con avisos. Todo esto requerirá que las tiendas contraten a muchos ingenieros y programadores que no son visibles, pero que ocuparán puestos de trabajo que antes no existían, dicen los optimistas.
Pero ¿se crearán suficientes trabajos de administradores y analistas de redes sociales para compensar la enorme cantidad de empleos de atención al público que serán desplazados por la automatización? Lo vamos a analizar más en detalle al final de este libro, pero por ahora permítanme adelantarles que —como ya lo habrán sospechado— será muy difícil reemplazar a los millones de vendedores, recepcionistas y meseros que se quedarán sin trabajo como resultado de la automatización. Los países tendrán que buscar urgentemente nuevas formas de reinsertar en el mercado laboral a quienes sean desplazados por la nueva ola de automatización y de darles sustento económico y un sentido de dignidad a quienes no logren reinventarse. De lo contrario, viviremos en un mundo con cada vez más desempleo y cada vez más indignados.