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EL FUTURO DE LOS BANQUEROS
Tokio-Nueva York-Miami. Cuando entré en la sucursal del banco Mizuho, uno de los más grandes de Japón, en la elegante avenida Ginza Chuo de Tokio, el robot humanoide que estaba trabajando como recepcionista me recibió con una amplia sonrisa y los brazos abiertos. Era el mismo tipo de robot que había visto atendiendo al público en varios restaurantes de Tokio. La máquina, de unos 1.20 metros de altura, con una tableta electrónica en el pecho para dar información e interactuar con los clientes, fijó sus ojos en mí apenas me vio entrar —un sensor en la frente le permite ver cuando alguien entra en la sucursal bancaria— y me dijo con una voz intencionalmente robótica, pero cálida: “Bienvenido, soy Pepper”.
Acto seguido, el robot me pidió que sacara un número de espera y —tal como me lo tradujo del japonés mi intérprete, ya que ese Pepper en particular no era multilingüe— prosiguió: “Ahora, puedes elegir del siguiente menú la opción que quieras”. Pepper me ofreció varias opciones en su tableta, incluyendo un jueguito de preguntas y respuestas para adivinar mi tipo de personalidad y otros pasatiempos para ayudarme a matar el tiempo mientras esperaba ser atendido por un empleado bancario. Otra opción de la tableta de Pepper me preguntaba si estaba interesado en alguno de los seguros que ofrecía el banco. Cuando apreté esta última casilla, el robot me hizo varias preguntas y, tras establecer que yo estaba interesado en un seguro de vida, me dio su veredicto, siempre mirándome a los ojos y acompañando sus palabras con las manos. “Entiendo, ahora te voy a decir el tipo de seguro que más te conviene”, dijo. Y tras levantar la vista, como si estuviera pensando, concluyó: “El seguro que más te conviene es el Kaigo Hoken. Ve a la mesa del fondo y dile a la funcionaria que te atenderá que te interesaría saber más sobre el Kaigo Hoken”.
En otras palabras, Pepper ya había hecho la mitad del trabajo de una recepcionista y un vendedor de seguros, dejando para los funcionarios del banco la tarea de cerrar el negocio. Y, según me enteré después, el Pepper con el que me encontré ese día era uno de los que tenían funciones más limitadas: en otras sucursales del banco, el robot hablaba varios idiomas —uno podía empezar la conversación escogiendo el idioma en el que quería comunicarse— y hacía de recepcionista completo, contestando cualquier pregunta, dirigiendo a cada cliente al departamento bancario adecuado o aclarando dudas sobre varios tipos de préstamos personales y comerciales, hipotecas, cuentas de ahorro o inversiones.
Según los comunicados de prensa de Softbank, la gigantesca empresa japonesa de productos electrónicos creadora de Pepper, su robot era el primero del mundo que podía percibir las emociones humanas y responder a ellas, dando información de una manera divertida y útil, siendo a la vez “amable, tierno y sorprendente”, decía la página de internet de la empresa. O sea, era un recepcionista bancario ideal.
Pero la mayor amenaza para los trabajos de los empleados bancarios no serán los robots recepcionistas, como Pepper, sino el cierre de sucursales bancarias por el creciente uso de servicios bancarios en línea, la gradual desaparición del dinero en efectivo y la sustitución de muchos bancos tradicionales por bancos virtuales, o sea, instituciones financieras que operan exclusivamente en internet.
Cada vez más gente en los países desarrollados está usando su teléfono celular, tableta, computadora personal o los cajeros automáticos para sus transacciones bancarias, y cada vez menos gente necesita interactuar con un empleado bancario de carne y hueso. Según una encuesta de clientes de bancos realizada por la compañía consultora Accenture en 2015, un cliente bancario promedio en Estados Unidos interactúa con su banco unas 17 veces por mes, de las cuales 15 consisten en contactos “no humanos”, incluyendo transacciones por celulares, tabletas, consultas telefónicas a centros de atención al público robotizados y retiros de cajeros automáticos.1 Hoy día, algunos clientes todavía van a las sucursales para abrir una cuenta bancaria —uno de los principales motivos por los que las sucursales todavía sobreviven— o porque prefieren interactuar con una persona para hacer consultas sobre decisiones importantes y complejas. Pero para sus transacciones cotidianas, como realizar pagos o transferir dinero de una cuenta a otra, la visita a una sucursal bancaria es cada vez más una pérdida de tiempo.
Puede que Anthony Jenkins, el ex CEO del banco Barclays que predijo que hasta 50% de las sucursales bancarias y los empleados bancarios desaparecería en los siguientes 10 años en varios países industrializados, haya estado en lo cierto. En Estados Unidos se cerraron más de 10 000 sucursales bancarias o más de 10% del total, desde la crisis financiera de 2008 hasta 2017, según reportó la revista The Economist. Tan sólo en 2015, los bancos más importantes de Estados Unidos y Europa despidieron a casi 100 000 empleados.2 Y un estudio de Citi Global Perspectives & Solutions (GPS) vaticinó que los bancos estadounidenses y europeos despedirán a alrededor de 1.8 millones de empleados en los próximos 10 años.3
Ya hay pueblos como Windsor, una población de 6 200 personas en el norte del estado de Nueva York, donde no queda ningún banco: el último que existía, First Niagara Bank, cerró sus puertas en 2017. Hay unos 1 100 pueblos como Windsor que se han quedado sin bancos “y esa cifra podría duplicarse fácilmente si siguen cerrando los pequeños bancos comunitarios”, señaló The Economist.4 En Holanda, el número de sucursales bancarias por cada 100 000 habitantes cayó 56% entre 2004 y 2014 y la tendencia sugiere que la reducción de las sucursales bancarias seguirá su curso. En Dinamarca, la desaparición de sucursales bancarias por cada 100 000 habitantes en el mismo lapso fue de 44 por ciento, y en Gran Bretaña de 13 por ciento.5
Según Jenkins, la creciente competencia de los bancos virtuales “hará cada vez más difícil que los bancos tradicionales puedan generar los ingresos y las ganancias que exigen sus accionistas. Al final del día, estas fuerzas obligarán a los grandes bancos a automatizarse. Yo pronostico que el número de sucursales bancarias y de gente empleada en la industria financiera podría reducirse 50% en los próximos 10 años y que la reducción en un escenario menos severo sería de al menos 20 por ciento”.6
Sin embargo, la reducción de las sucursales bancarias no ocurrirá simultáneamente en todos los países. Según el estudio “Disrupción digital” de Citigroup, mientras que en países desarrollados como Estados Unidos, Alemania, Japón y Corea del Sur el número de empleados bancarios seguirá cayendo, en los países emergentes donde todavía hay una gran parte de la población fuera del sistema bancario ocurrirá lo contrario. “Estamos de acuerdo con el comentario de Anthony Jenkins acerca de que el número de sucursales podría reducirse a la mitad en la próxima década, pero —aunque creemos que ése será el caso en algunos mercados europeos— sería demasiado simplista asumir que habrá una reducción de sucursales a escala global, pues hay diferencias regionales en la aceptación de transacciones digitales por parte del público y en las características demográficas.” El estudio continúa diciendo que “en los mercados emergentes donde la penetración de los bancos en la población es baja, como en India, el número de sucursales —sigue— creciendo”.7
Según el estudio, mientras que el número de empleados bancarios en la última década cayó en Estados Unidos y en Europa, en América Latina creció de 690 000 a un millón entre 2009 y 2014.8 Pero será una cuestión de pocos años para que la tasa de penetración de los bancos latinoamericanos llegue a los niveles de los países desarrollados y ya no hagan falta tantas sucursales. En 10 años o menos, en los países de América Latina habrá mucha más gente que tenga una cuenta bancaria y que interactúe con su banco por internet. Inevitablemente pasará lo mismo que ya está pasando en los mercados bancarios más desarrollados. En Santiago, Chile, el Banco Falabella abrió su primer “centro financiero digital” —o sucursal virtual— a fines de 2017, con un asistente humano para enseñarle a la gente cómo hacer sus operaciones en línea desde ahí mismo, desde su celular o su computadora. El experimento funcionó tan bien que pocos meses después el banco planeaba abrir otras siete sucursales virtuales antes de fines de 2018, me dijo el presidente del banco, Gastón Bottazzini.9
Es probable que las sucursales bancarias no desaparezcan por completo, sino que —con mucho menos empleados que ahora— cumplan un papel de asesoramiento y consulta, en lugar de dedicarse a las transacciones bancarias. Físicamente se parecerán más a salas de estar, con sillones cómodos y obras de arte en las paredes, donde los clientes se sentarán a tomar un café con un asesor bancario, en lugar de hacer cola y terminar parados detrás de un mostrador. O serán quioscos, ya sea en locales propios o en supermercados, donde la gente podrá usar cajeros automáticos y hablar con un asesor financiero por videoconferencia. Los bancos ya no necesitarán hacer transacciones bancarias y trabajo de contabilidad en las sucursales, sino que esas funciones serán automatizadas.
“Cerca de 60 o 70% de los empleados bancarios realiza labores de procesamiento manual. Si todas estas labores actuales de procesamiento manual pueden ser reemplazadas por la automatización, estos empleos pueden desaparecer o evolucionar”, afirmó Jonathan Larsen, director global de Banca al Consumidor e Hipotecas de Citigroup. Y los bancos tendrán que achicarse porque “los costos asociados con las sucursales y los empleados de las sucursales representan entre 60 y 65% de los costos para los bancos con grandes redes de sucursales”.10 Las labores de procesamiento de los bancos se reducirán no sólo debido a las transacciones electrónicas, sino también a que el dinero físico, las tarjetas de crédito y los cheques serán reemplazados por otras formas de pago virtuales. Recordemos que casi todos los países nórdicos se están convirtiendo rápidamente en sociedades sin dinero en efectivo.
En Suecia no existen los cheques desde hace más de una década: los pagos electrónicos los reemplazaron por entero. Los billetes y las monedas hoy día representan apenas 2% del dinero que se mueve en la economía de Suecia, 7.7% en la economía de Estados Unidos y 10% en la economía del promedio de los países de Europa.11 La mayoría de los niños suecos nunca ha visto un cheque y ha crecido pagando sus compras con tarjetas de crédito o incluso con sus teléfonos celulares. La desaparición del dinero en efectivo llegó a tal punto que hasta los indigentes tienen aplicaciones en sus teléfonos celulares para aceptar limosnas o pagos por las cosas que venden en la calle.12
Y lo que es aún más curioso: más de la mitad de las sucursales de los principales bancos en Suecia ya no aceptan depósitos en efectivo, porque no es rentable pagar los costos de servicios de seguridad. Muchas sucursales están eliminando sus cajeros automáticos, que languidecen por falta de uso.
Lo mismo está pasando en Dinamarca, Noruega y Holanda, que se están transformando rápidamente en sociedades con cada vez menos dinero en efectivo. En Dinamarca, el gobierno propuso en 2015 permitir que los restaurantes, las tiendas de ropa y otros comercios minoristas no acepten más pagos en efectivo, como parte de un paquete de medidas para ayudar a las pequeñas empresas a reducir sus gastos de vigilancia y procesamiento, y permitir una mejor fiscalización por parte del Estado. El proyecto, que planteaba eliminar el dinero en efectivo en su totalidad en 2030, se enredó temporalmente en el parlamento por cuestiones políticas, pero los bancos lo están apoyando para ahorrar costos de procesamiento, y los expertos daneses creen que se concretará muy pronto.
Anette Broløs, la presidenta del Centro de Investigación e Innovación Fintech de Copenhague, Dinamarca, me dijo que el dinero en efectivo probablemente desaparecerá en su país por completo durante la próxima década. Cuando le pregunté cuál sería la ventaja de una sociedad sin dinero en efectivo, me respondió que ayudaría a ahorrar mucho dinero. Según Broløs, “el dinero en efectivo no es necesariamente costoso para el usuario individual, pero sí es costoso para la sociedad. Es costoso para imprimir, renovar y transportar y produce grandes cantidades de gases tóxicos cuando debes transportarlo todos los días”.13 Además, para qué incurrir en esos gastos, si cada vez menos gente lo está usando, preguntó.
Los bancos de Dinamarca ya manejan tan poco dinero en efectivo que cada vez hay menos ladrones que estén interesados en asaltarlos. La Asociación de Banqueros de Dinamarca emitió un boletín de prensa el 22 de febrero de 2016 que decía que “por quinto año consecutivo, los bancos [daneses] han experimentado una caída en el número de robos, que han disminuido de 21 robos bancarios en 2014 a 14 robos bancarios en 2015”. El comunicado agregaba ceremoniosamente que “la Asociación de Banqueros de Dinamarca se siente muy complacida con este acontecimiento”.
Intrigado por la noticia, llamé a Michael Busk-Jepsen, un alto funcionario de la Asociación de Banqueros de Dinamarca, para preguntarle cómo se explicaba la caída del número de asaltos. Busk-Jepsen me confirmó que los ladrones ya no se molestan en robar bancos porque éstos ya no tienen dinero en efectivo. “Hemos tenido casos de ladrones que asaltaron un banco y se encontraron con tan poco dinero en efectivo que se fueron prácticamente con las manos vacías”, me dijo. “El negocio se les ha caído a los asaltantes.”14 Los partidarios de la disminución gradual del dinero en efectivo señalan que también sería una excelente idea para los países en desarrollo, porque ayudaría a combatir la evasión impositiva, la corrupción y la economía subterránea. En una sociedad sin dinero en efectivo, será mucho más difícil evadir impuestos, recibir sobornos o hacer negocios ilícitos.
En Estados Unidos, los bancos virtuales como Betterment.com y Nutmeg.com cobran una comisión de administración de fondos de alrededor de 0.25% por año, mucho menor que el 1% que cobran los bancos físicos. Y además, se jactan de tener algoritmos tanto o más sofisticados que los de los bancos físicos. Los bancos virtuales operados por robots-asesores financieros ya tenían unos 20 000 millones de dólares en depósitos en 2016.15 Se trata de una cifra aún pequeña comparada con los trillones de dólares en manos de los bancos tradicionales, pero que —considerando la creciente popularidad de los bancos virtuales entre los jóvenes— crecerá aceleradamente durante los próximos años. Según la consultora McKinsey, los bancos virtuales podrían manejar unos 13.5 trillones de dólares en algunos años.
Y hasta los pocos empleados de los bancos virtuales tendrán motivos para preocuparse por sus empleos cuando Amazon, Google y otras compañías tecnológicas comiencen a utilizar a sus asistentes virtuales como subsidiarias bancarias en nuestros hogares. Gracias a sus sistemas de reconocimiento de voz, podrán seguir nuestras instrucciones verbales sin obligarnos a sentarnos frente a la computadora, llenar contraseñas y realizar manualmente nuestras transacciones bancarias. Si queremos hacer un pago o transferir dinero de una cuenta a otra, podremos simplemente decir: “Alexa, transfiere 100 dólares de mi cuenta personal a la de mi hijo”. Tanto los empleados de los bancos físicos como los de los bancos virtuales se verán amenazados por los asistentes virtuales que, tarde o temprano, tendremos en nuestros hogares y se convertirán en la forma más cómoda de realizar nuestras transacciones bancarias.
¿Eliminarán los robots-asesores financieros a los analistas y asesores financieros humanos? Según los análisis de Citi, el crecimiento de los empleos de los analistas financieros será más lento en los próximos años, pero no va a caer, porque los robots van a hacer que el asesoramiento financiero sea mucho más barato, y eso hará que mucha más gente quiera recibir asesoramiento financiero. Millones de personas que antes no tenían acceso a los bancos de inversión ahora lo tendrán, según el banco neoyorquino.
“Vemos la llegada de los robots asesores financieros como un ejemplo de la automatización que mejora la productividad de los asesores de inversiones tradicionales, y no como una situación en que hay un significativo peligro de sustitución de empleos”, afirma el estudio de Citi. El banco estima que mientras el número de asesores financieros en Estados Unidos aumentó 100% en la década de 2000, aumentará 27% entre 2012 y 2022. “Los inversionistas más acaudalados o más sofisticados, en nuestra opinión, seguirán exigiendo asesoramiento personalizado”, y los asesores financieros apoyados por robots podrán ofrecer servicios más eficientes “que aumentarán su productividad y su capacidad de servir a un mayor número de clientes”, estimó.16 Sin embargo, como veremos a continuación, puede que las predicciones del banco sobre los asesores financieros sean demasiado optimistas.
Amenazados por los bancos virtuales, los grandes bancos de inversión como Goldman Sachs y JPMorgan Chase están robotizando cada vez más sus operaciones y ofrecen cada vez más servicios bancarios virtuales. El presidente de JPMorgan Chase, Jamie Dimon, advirtió a sus accionistas en su informe anual de 2015 que “Silicon Valley está llegando… Hay cientos de empresas recién nacidas con mucha inteligencia y mucho dinero que están trabajando en alternativas a la banca tradicional”. Para hacer frente a ese desafío, JPMorgan Chase y otros grandes bancos comenzaron a comprar compañías de tecnología financiera y a usar sus algoritmos para reemplazar a empleados bancarios. No en vano, el presidente de Goldman Sachs, Lloyd Blankfein, describió así el futuro del gigantesco banco de inversiones: “Somos una empresa de tecnología”.17
En lugar de contratar más jóvenes con diplomas en economía o finanzas, Goldman Sachs empezó a contratar a jóvenes graduados en ingeniería y programación. En 2015 Goldman Sachs tenía 33 000 empleados, de los cuales 9 000 eran ingenieros y programadores. Irónicamente, Goldman Sachs ya tenía más ingenieros y programadores que Facebook y que Twitter.18 En 2014 Goldman Sachs compró una parte de la compañía de tecnología financiera Kensho, cuyos algoritmos hacían en cuestión de segundos los cálculos y las proyecciones financieras que antes requerían varias horas —o hasta días— de trabajo de cientos de analistas financieros.
Antes de la compra de Kensho, los analistas de Goldman Sachs esperaban ansiosamente el primer viernes de cada mes a las 8:30 de la mañana el reporte mensual de empleos del Departamento de Trabajo de Estados Unidos, uno de los principales indicadores para medir el estado de la economía del país y del mundo. Apenas salían estas estadísticas, un ejército de analistas financieros calculaba su impacto económico y en función de eso proyectaban sus recomendaciones a los inversionistas. Pero ahora, el algoritmo de Kensho hacía esos mismos cálculos y proyecciones en dos minutos. A las 8:32 de la mañana, el programa analítico de Kensho ya producía una breve sinopsis de la información, además de 13 pronósticos sobre cómo las nuevas estadísticas afectarían varios tipos de inversiones, basados en el comportamiento pasado del mercado ante estadísticas laborales parecidas. Y a las 8:35 de la mañana, tras cotejar la información con docenas de otras bases de datos, Kensho ponía sus recomendaciones en las pantallas de los analistas financieros de Goldman Sachs, para transmitirlas de inmediato a sus clientes. Los robots ya tenían la primera palabra en Wall Street.19
El fundador de Kensho, Daniel Nadler, de 32 años, le puso ese nombre a su empresa tras una visita a Japón en un verano mientras hacía su doctorado en economía en Harvard. Ahí incursionó en la meditación y el budismo zen y aprendió la palabra japonesa kensho, que es uno de los primeros estados de conciencia en la escala del zen. Menos de dos años después de vender su compañía de tecnología financiera a Goldman Sachs, Nadler admitía abiertamente su temor a que los algoritmos que había creado su empresa terminarían con muchos empleos bancarios en Wall Street.
En una entrevista con The New York Times, Nadler dijo que en la próxima década entre un tercio y la mitad de los empleados del mundo de las finanzas perderían sus trabajos por el impacto de Kensho y otras compañías de algoritmos financieros. Primero fueron desplazados los empleados administrativos de los grandes bancos de inversiones, cuyo trabajo se volvió redundante cuando las operaciones bursátiles se hicieron electrónicas, explicó Nadler. Muchos de los empleados que hacían investigaciones y análisis financieros fueron reemplazados por algoritmos como el de Kensho, capaces de procesar más datos con mayor rapidez. Y en los próximos años perderán sus empleos muchos de los banqueros que están en contacto con los clientes, pues los bancos tendrán sitios en línea más fáciles de operar para los clientes que los actuales y mucha gente preferirá hacer sus inversiones por internet. “Yo estimo que la mayoría de esas personas, en un horizonte de cinco a 10 años, no va a ser reemplazada por otras personas. En 10 años, Goldman Sachs va a tener mucho menos empleados que hoy”, dijo Nadler.20
El joven millonario, que tiene como clientes a varios otros grandes bancos de inversión además de Goldman Sachs, dijo que “hemos creado, por lo menos en el papel, más de una docena de millonarios… pero estamos creando un número muy pequeño de empleos muy bien pagados a costa de destruir un número muy grande de empleos que pagaban medianamente bien. El saldo para la sociedad, a menos que haya una especie de intervención de nuevas políticas o aparezca una nueva industria que todavía nadie conoce para emplear a esas personas, es un saldo neto negativo”.21
Los robots-analistas financieros no sólo son más eficientes que los humanos para procesar datos, como las estadísticas de empleo mensuales del Departamento de Trabajo, sino también pueden analizar tendencias políticas y hacer pronósticos económicos con mucha mayor precisión, explicó Nadler. Ante noticias como las provenientes de la guerra civil de Siria, muchos inversionistas solían llamar a sus banqueros para saber si invertir en empresas petroleras o para preguntar cómo los últimos acontecimientos afectarían sus inversiones. Antes, los bancos de inversión, ante un llamado como ése, juntaban a sus equipos de analistas para estudiar si determinadas acciones habían subido o bajado en circunstancias similares en el pasado, y hacían sus recomendaciones según el consenso de sus expertos. El problema era que eso tomaba mucho tiempo, y para el momento en que el banco emitía su pronóstico, las circunstancias en el terreno a menudo habían cambiado y la oportunidad de inversión había desaparecido.
Ahora el analista de inversión puede simplemente entrar en su programa de internet de Kensho y escribir “Siria” junto con otras palabras como “precios del petróleo” y el nombre de alguna empresa petrolera, y obtener una respuesta de la misma manera en que si hiciera una búsqueda en Google, explicó Nadler. ¿Qué diferencia hay entre lo que hace Kensho y lo que hace Google? La diferencia está en que mientras un motor de búsquedas general nos da resultados que contienen las palabras o conceptos que buscamos, Kensho los clasifica y analiza a partir de cómo afectarán determinadas acciones bursátiles. Tras hacer una búsqueda con las palabras “escalada en la guerra civil de Siria”, el banquero puede recibir recomendaciones, basadas en acontecimientos similares en el pasado, sobre si invertir en una empresa petrolera determinada o saber cómo los últimos acontecimientos afectarán la bolsa de Alemania o la moneda de México. Nadler dijo que un análisis similar no automatizado “tomaría varios días, probablemente 40 horas-hombre, de gente que ganaba en promedio entre 350 000 y 500 000 dólares al año”.22
Los análisis financieros serán realizados cada vez más por los algoritmos, pero los asesores financieros no desaparecerán. Según la consultora EY, antes conocida como Ernst and Young, “mientras que el procesamiento de datos puede ser automatizado, el rol [del analista financiero] requiere una cierta interacción humana y especialmente juicios que las máquinas no pueden hacer fácilmente”.23 Según me explicó Karl Meekings, uno de los autores principales del estudio de EY, “los algoritmos serán cada vez más eficientes para hacer pronósticos financieros, pero no funcionan tan bien cuando ocurre algo inesperado. Por eso siempre será necesaria una presencia humana para lidiar con imprevistos”.24 Sobrevivirán los empleos de los asesores financieros que puedan asesorar a clientes con negocios muy complejos o estructuras que requieran un banquero que pueda explicar en persona las recomendaciones de los algoritmos, o a los que se especialicen en inversiones alternativas, como los bienes raíces, el arte o los vinos, dijo Meekings.
John Garvey, el director de banca y mercados capitales de PwC y uno de los autores principales del estudio de su empresa sobre la banca del futuro, agregó que los asesores financieros humanos también funcionan mejor que los algoritmos cuando no hay mucha información pública disponible sobre alguna inversión potencial. “Por ejemplo, cuando se trata de inversiones en bienes raíces, o de vinos o de proyectos de películas, en que no hay mucha información pública disponible, un asesor financiero de carne y hueso puede realizar un mejor trabajo haciendo algunas llamadas telefónicas, yendo a ver el edificio o consultando con especialistas en vino”, me dijo Garvey. “Cuanto menos información pública haya, más necesidad habrá de un asesor financiero personal.”25
Asimismo, el creciente uso de internet para las transacciones bancarias requerirá gente mejor preparada para responder personalmente las preguntas de los clientes. ¿Quién de nosotros no se frustra cuando llama a un banco y recibe una respuesta de un robot o de un empleado que sólo puede leer respuestas de un manual y no responde a lo que le estamos preguntando? Para resolver este problema harán falta banqueros versátiles que puedan responder preguntas sobre todos los servicios que ofrezcan los bancos, de una manera clara y entendible. Las habilidades comunicacionales serán tanto o más requeridas que los conocimientos financieros. Los call centers de antes serán rebautizados como “centros de asesoría especializada” y requerirán empleados con mayor formación académica y mayores habilidades comunicacionales.
“Siempre está el riesgo de que un cliente haga una pregunta fuera del libreto, y para eso harán falta empleados bien capacitados que puedan responder esas preguntas”, me dijo Meekings, coautor del reporte de EY. “Por ejemplo, el robot te puede decir que para abrir una nueva cuenta bancaria compartida con otra persona tienes que ir a la sucursal más cercana a firmar un formulario. Pero tal vez tú no puedas ir al banco porque te acabas de enfermar y estás en la cama. Si tú le pides que hagan una excepción y acepten tu pedido de apertura de cuenta por email, considerando que el banco ya tiene tu firma original, puede que eso no esté en el libreto del robot y no sepa cómo contestarte. Por eso siempre hará falta alguien que pueda asistir al robot.”26
Betterment.com, uno de los bancos virtuales más conocidos en Estados Unidos y que le está empezando a mover el piso a los bancos tradicionales, empezó a funcionar en 2010. Su fundador fue Jon Stein, que tenía sólo 30 años. Hizo la licenciatura en economía en Harvard y la maestría en administración de empresas en Columbia. Stein dice que siempre quiso hacer algo importante, como lanzar su propia empresa, y la idea de ofrecer servicios financieros robotizados lo apasionó de entrada, porque veía la industria bancaria como totalmente anquilosada y muchas veces cobrándole más de lo debido a sus clientes.
“Empecé este negocio porque estaba personalmente frustrado”, dijo Stein. “Me di cuenta de que la mayoría de los servicios financieros no eran inteligentes: yo le estaba dando mucho dinero a la gente o a sitios de internet, y me costaba mucho esfuerzo que las cosas salieran bien… Así que pensé que debía haber un servicio que hiciera las cosas bien para que cualquier persona pudiera alcanzar sus metas de una manera más segura, más rápida… Y no podía creer que alguien no lo hubiera hecho antes.”27
Y la manera de facilitar los servicios financieros y hacerlos más seguros y más transparentes era automatizarlos, continuó. “En nuestro espacio, en los servicios financieros hay muchos conflictos de intereses. Tú sabes, tu agente de bolsa puede haber tenido un mal día, puede que tenga un interés en alguna acción que esté promocionando, puede tener algún interés financiero en venderte una cosa u otra. Cuando tú confías en un algoritmo para tomar esas decisiones por ti, en cambio, es mucho más difícil que haya conflicto de intereses, porque el software ya está escrito de tal manera que debe evitarlos, ¿correcto? Y eso es algo que se puede auditar. No es algo que se le ocurra a alguien y se haga a escondidas. Puedes hacer una revisión y ver exactamente lo que decía el algoritmo y por qué. Y eso hace más fácil regular esta actividad, hace más fácil diseñarla para que esté más alineada con los intereses de los clientes, para hacerla más eficiente y más confiable.”28
A diferencia de Nadler, de Kensho, Stein es optimista sobre el impacto laboral que tendrán los algoritmos financieros. “Algunos asesores financieros se preguntan preocupados: ¿voy a ser reemplazado por la tecnología? Nosotros decimos que absolutamente no”, dijo Stein. “[Los asesores financieros] van a poder atender a más clientes que nunca antes y van a poder atenderlos mucho mejor, porque tendrán a su disposición un proceso mucho más confiable y van a poder tomarse mucho más tiempo para entender sus necesidades. Al final del día esta tecnología la va a usar todo el mundo, ya seas un inversor que inviertes por tu cuenta o tengas un asesor financiero, porque es mucho mejor usarla que no usarla.”29
Seis años después de empezar, Betterment.com ya tenía más de 160 000 clientes con depósitos totales de más de 5 000 millones de dólares, y era la mayor de las nuevas empresas que estaban causando un terremoto en Wall Street. Otras, como Robinhood.com, también fundada por jóvenes de jeans y chancletas, son aún más audaces: ofrecen inversiones financieras robotizadas sin comisión alguna, de la misma manera en que algunas plataformas ofrecen música gratuita en Estados Unidos, cobrando sólo a quienes quieren servicios más especializados.
Otra modalidad de bancos virtuales que están socavando las bases de los bancos físicos son las plataformas de peer to peer lending o los préstamos entre personas. Se trata de plataformas digitales que, al igual que lo hace Uber con quienes necesitan un viaje en automóvil, conecta directamente a quienes necesitan un préstamo con aquellos que lo ofrecen, pasando por encima de los bancos. Esto les permite a ambas partes ahorrarse los costos operativos que cobran los bancos. Las plataformas de préstamos entre personas como LendingClub.com o Prosper.com actualmente representan sólo 1% de los préstamos a los consumidores en Estados Unidos, pero pronto acapararán un mercado de 254 000 millones de dólares u 8% del mercado de los préstamos a consumidores.30 Y en China, debido a que los bancos tradicionales son más burocráticos que en otras partes, la migración hacia las plataformas de préstamos entre personas como Ant Financial y Lufax ha sido masiva: en 2016 ya habían superado a los bancos como las mayores fuentes de préstamos personales en ese país.
La primera plataforma importante de préstamos entre personas fue Zopa, creada en Gran Bretaña en 2005 y que fue seguida en 2006 por LendingClub.com y Prosper.com en San Francisco. Típicamente, estas compañías ofrecen préstamos de entre 1 000 y 40 000 dólares para cubrir deudas a tarjetas de créditos, pagar gastos médicos o permitir a pequeños negocios hacer ampliaciones. Muchas personas que tienen una deuda con su tarjeta de crédito, y deben pagar altos intereses mensuales, prefieren pedir dinero prestado a una plataforma de préstamos entre personas, saldar su deuda y pagar intereses mucho menores. LendingClub.com, que se ufana de ser la más grande de este tipo de compañías de préstamos virtuales en Estados Unidos, se vanagloriaba en 2016 en su portal de internet de haber entregado préstamos por un valor de 21 000 millones de dólares desde su creación.
Pero ¿qué protección tiene la persona que presta dinero en estas plataformas online contra la posibilidad de que el deudor no le pague? Las compañías como LendingClub.com hacen un estudio de riesgo crediticio en línea, al igual que lo haría cualquier banco, y en algunos casos piden garantías o bienes colaterales. Y, cada vez más, quienes hacen los préstamos ya no son individuos, sino fondos de pensiones y otros inversionistas institucionales que buscan mayores ganancias a las que podrían obtener comprando acciones o bonos en el mercado de valores. Típicamente estos inversionistas no prestan dinero a una persona, sino a muchas personas a la vez; por ejemplo, LendingClub.com permite a los inversionistas comprar “notas” de 50 dólares cada una, de manera que en lugar de invertir 5 000 dólares en un préstamo a una persona, diversifican su inversión y le prestan esa misma suma a cien personas. Y si una de esas 100 personas no paga su deuda, el inversionista perdió sólo 50 dólares.
LendingClub.com se ocupa de cobrar los préstamos todos los meses, se toma su comisión y luego envía los pagos mensuales a los inversionistas. Según la empresa, su tasa de retorno para los inversionistas desde su creación ha sido de 6.2% anual, más alta que muchas otras inversiones. Pero LendingClub.com fue sacudida por un escándalo financiero cuando se reportó en 2016 que su fundador y presidente Renaud Laplanche había sido despedido por el directorio por presuntas irregularidades y que la compañía estaba siendo investigada por el Departamento de Justicia.31 La noticia causó un terremoto en toda la industria y muchos inversionistas se asustaron. Al poco tiempo, Prosper.com anunció que había reducido su plantel de empleados en 25 por ciento. “LendingClub tropieza y toda su industria se enfrenta al escepticismo”, tituló The New York Times.32 Pocos meses después crecían las críticas de que las plataformas de préstamos online no se habían autorregulado debidamente. Y las opiniones estaban divididas entre quienes decían que LendingClub.com, Prosper.com y sus pares terminarían siendo compradas por bancos tradicionales, deseosos de adquirir sus conocimientos tecnológicos, y quienes opinaban que sólo habían sufrido un tropezón y que a la larga terminarían aniquilando a los bancos de ladrillo.
Otra fuente de préstamos e inversiones personales que está pasando por encima de los bancos es el crowdfunding, o los préstamos colectivos para un proyecto determinado. Una vez más, así como Uber es una plataforma que conecta a quien busca un viaje en taxi privado con una persona que quiere dar ese servicio, varias plataformas de pequeñas inversiones colectivas como Kickstarter.com, Indiegogo.com o Circleup.com conectan a una persona que busca recaudar dinero para un proyecto creativo con cientos o miles de personas dispuestas a invertir en esa idea. Se trata de una modalidad cada vez más popular entre jóvenes innovadores, que empezó a usarse para proyectos artísticos y culturales y se extendió a iniciativas filantrópicas o nuevas empresas que no pueden conseguir préstamos bancarios o no quieren pagar los costos de hacerlo.
En mi libro ¡Crear o morir! cité el caso del joven uruguayo Rafael Atijas, quien inventó una guitarra de tres cuerdas para enseñar a los niños desde muy pequeños a tocar el instrumento, pues las guitarras comunes de seis cuerdas hacen que muchos abandonen el intento. Atijas inventó su guitarra en Uruguay, promocionó su proyecto en Kickstarter.com en 2011 y juntó de esa manera el dinero para empezar a producir sus guitarras en China. Tal como lo requiere la mayoría de las plataformas de crowdfunding, Atijas fijó una meta concreta —recaudar 15 000 dólares en un mes— y comenzó a vender sus guitarras para niños por adelantado, a fin de recaudar fondos para producirlas. De esa manera, los interesados en las guitarras para niños pudieron ordenar el producto con sus tarjetas de crédito, en el entendimiento de que si Atijas no lograba su meta de recaudación y el proyecto no funcionaba, la compra se invalidaba y las tarjetas de crédito devolverían su dinero. Para su sorpresa, Atijas logró recaudar 65 000 dólares, cuatro veces más de lo esperado, de unos 400 inversionistas, comenzó a producir 600 guitarras en China y empezó a venderlas en su sitio de internet loogguitars.com en 150 dólares cada una. Al poco tiempo, estaba vendiendo miles de guitarras para niños en 30 países, sin haber interactuado ni recibido ayuda de ningún banquero.
Desde que Atijas colocó su proyecto de guitarras para niños en Kickstarter.com en 2011, se han creado más de 300 sitios de internet de crowdfunding únicamente en Estados Unidos. Estos sitios se dedican no sólo a juntar fondos para proyectos de películas, libros, obras artísticas e inventos como las guitarras de tres cuerdas, sino también a patrocinar investigaciones periodísticas, exploraciones geográficas y causas altruistas de todo tipo. A escala mundial, los portales de internet de crowdfunding aumentaron de una docena en 2009 a más de 1 200 en 2015, según un estudio de la consultora Massolution. Y aunque el monto de los préstamos de crowdfunding tardará mucho en igualar a los préstamos bancarios, ya están capturando una parte creciente del mercado. Según Massolution, la industria de préstamos, inversiones y donaciones no bancarios —incluidos los pagos entre personas— ya había llegado a 34 000 millones de dólares en 2015 y se esperaba que superara las inversiones de capital de riesgo en 2016.33
A mediano plazo, el blockchain tal vez será el principal factor disruptivo de la industria bancaria e incluso podría acabar con los bancos tal como los conocemos. El blockchain o cadena de bloques es un registro de operaciones financieras encriptadas que permite realizar transacciones por fuera del sistema bancario, usando monedas virtuales como el bitcoin. Cuando uno realiza una transacción financiera como comprar un café con una moneda virtual, ingresa su número de código personal y la información es transmitida por internet a los nódulos del sistema. Luego, si el sistema valida la operación, se completa la transacción y queda registrada en lo que se llama un bloque.
¿Cuál es la ventaja del blockchain? Cuando se trata de operaciones legítimas, esta plataforma permite eliminar a los intermediarios —o sea, los bancos— y hacerlo, según sus partidarios, de una manera mucho más segura y más barata. Mientras que un hacker puede penetrar un banco, el blockchain es un sistema descentralizado, y un hacker tendría que hackear miles o millones de nódulos para ingresar en el sistema. Y de la misma manera en que internet facilita rastrear los emails, el blockchain permite rastrear las operaciones financieras. “Blockchain podría proveer una solución de mucho más bajo costo para las transacciones que requieren un tercero como intermediario o garante, como los documentos legales, los pagos de comisiones por venta de acciones o las compras de entradas de cine”, explica el exasesor de innovación del Departamento de Estado Alec Ross en su libro Las industrias del futuro.34
Muchos economistas, incluyendo varios premios Nobel, creen que las monedas digitales como el bitcoin son una burbuja que está siendo usada principalmente por delincuentes —porque uno puede realizar transacciones anónimamente— y que terminará arruinando a muchos inocentes. El Nobel de economía Paul Krugman, por ejemplo, ha equiparado esta criptomoneda con la barbarie. Su colega y también Nobel de economía Joseph Stiglitz ha dicho que bitcoin es una moneda que sólo se ha hecho popular como un medio de evadir controles gubernamentales y que, por lo tanto, debería prohibirse. Y el conocido economista Nouriel Roubini ha rechazado la idea de que bitcoin sea una moneda, diciendo que “es algo intermedio entre una estafa tipo Ponzi y un conducto para actividades criminales o ilícitas”.35
Pero otros defienden apasionadamente el bitcoin. Salim Ismail, uno de los fundadores de Singularity University, me dijo que blockchain y bitcoin “serán, sin duda, la innovación más importante en la industria bancaria. Cambiarán por completo la forma en que nos manejamos con el dinero. Y no me extrañaría que bitcoin sea no sólo una de las monedas de reserva del mundo, sino la principal”.36 Ismail me dio el ejemplo de las transferencias bancarias: hoy día, hacemos transferencias bancarias a través de un banco, que nos cobra un porcentaje por sus servicios de autenticación de la transacción de seguridad contra hackers. Pero con el blockchain no hace falta la autenticación del banco, pues hay un sinnúmero de copias encriptadas de cada transacción. Blockchain permite llevar una contabilidad totalmente transparente de todas las operaciones, sin posibilidad de fraude, pérdida de datos o piratería cibernética, me aseguró.
“La banca al consumidor tal como la conocemos desaparecerá en algo así como una década”, agregó Ismail. “A los bancos les pasará lo mismo que les pasó a las compañías disqueras: hace unos años había ocho grandes estudios musicales, pero con la aparición de plataformas digitales como Pandora y Spotify, la gente empezó a recibir música gratuitamente y ¡las compañías disqueras se fueron a la quiebra!”37
Tras la estampida de los precios del bitcoin —cuyo valor se disparó de 900 dólares a casi 20 000 dólares por unidad en 2017, para regresar a unos 6 000 dólares a principios de 2018—, muchos otros economistas se sumaron a la opinión de Krugman y Stiglitz de que el bitcoin es una burbuja. Sin embargo, eran mucho más optimistas sobre la tecnología de blockchain, que veían como mucho más promisoria para otras plataformas de monedas virtuales más sólidas que el bitcoin, y para registros médicos o de cualquier otro tipo de datos.
Puede que el pronóstico de Ismail haya sido un tanto aventurado, pero lo cierto es que los bancos tradicionales están perdiendo rápidamente su monopolio sobre la captación de depósitos, la oferta de préstamos y la capacidad de efectuar pagos. El futuro de los bancos no estará en las transacciones, sino en el análisis de datos y la asesoría personal. Los bancos deberán concentrarse cada vez más en los clientes, en lugar de en los productos. Eso significa que en vez de estar organizados en función de los productos que ofrecen, como hasta ahora, muchos banqueros de carne y hueso se tendrán que dedicar a buscar clientes creando nuevos nichos de mercado y ofreciendo servicios personalizados.
Mientras que hoy en día los bancos inundan a sus clientes con tediosas ofertas de todo tipo de productos —tarjetas de crédito, hipotecas, seguros de vida, etc.— los banqueros del futuro serán en buena medida analistas de datos que se dedicarán a explorar las redes sociales, las compras en línea y los hábitos de consumo de la gente, para buscar potenciales clientes y ver qué nuevos productos pueden ofrecer. Estos banqueros-analistas de datos averiguarán, por ejemplo, si una persona compartió con sus amigos de Facebook la buena noticia de que lo ascendieron en su trabajo y le ofrecerán una línea de crédito. O descubrirán en Twitter que una empresa está siendo criticada por los consumidores, y se anticiparán a la caída de sus ventas mucho antes de recibir el próximo reporte de sus ingresos, lo cual les permitirá congelar su línea de crédito o proponerle un nuevo plan de negocios.
Según la consultora PwC, antes conocida como PricewaterhouseCoopers, los bancos utilizarán el análisis de datos “para entender las necesidades de los consumidores en el momento de sus necesidades y poder ofrecerles una oferta relevante… Por ejemplo, [los bancos querrán] saber que un cliente está entrando en un local de venta de automóviles y poder mandarle un mensaje al cliente diciendo que ha sido preautorizado para recibir financiamiento para su compra”. Y los bancos usarán cada vez más los análisis de datos para mejorar sus formas de evaluar las oportunidades o el riesgo crediticio. “Por ejemplo, un banco podría detectar el principio de un problema con una pequeña empresa mucho antes de ver sus recibos y movimientos, identificando tendencias negativas en las redes sociales”, afirma el estudio.38
Cuando PwC hizo una encuesta entre 560 ejecutivos bancarios en 17 países sobre cuáles serán las áreas de mayor crecimiento en 2020, la respuesta mayoritaria fue la de “mejorar la recolección de datos de clientes”, seguida de “la evaluación de la actuación de los bancos desde el punto de vista de los clientes” y “permitir más opciones para los clientes en materia de productos o precios”.39 Los analistas de datos de los clientes estarán entre los talentos más buscados por los bancos en el futuro.
A medida que aumente el número de bancos virtuales, y de bancos tradicionales que se automaticen, harán falta más ingenieros y tecnólogos para mantener y mejorar los robots y para hacerlos cada vez más inteligentes. Según me dijo Meekings, de EY, “el área tecnológica de los bancos será sin duda la de mayor crecimiento en lo que hace a empleos de la industria bancaria. Será cada vez más importante”.40
La buena noticia para los banqueros, especialmente en los países en desarrollo, es que la tecnología les permitirá aumentar enormemente su clientela. Se estima que unos 1 800 millones de personas adicionales migrarán del campo a las ciudades para 2040, de las cuales unos 1 000 millones actualmente no están bancarizadas.41 “Los servicios bancarios para los no bancarizados, urbanos y rurales, se convertirán en un objetivo prioritario [de los bancos] tanto en los mercados desarrollados como en los emergentes”, dice PwC.42
Y al mismo tiempo, la clientela de los bancos aumentará porque la clase media mundial crecerá 180% entre 2010 y 2040, creando nuevas necesidades que requerirán nuevos servicios. Por ejemplo, el gradual envejecimiento de la población en la mayoría de los países hará que la gente necesite más que nunca planificar su jubilación e invertir a largo plazo. Gracias a la tecnología, “veremos una democratización de los servicios de asesoría de inversiones”, me dijo Garvey, de PwC. “Actualmente, la gente rica recibe mejor asesoría para sus inversiones. Tú necesitas tener un mínimo de depósitos considerable para que las grandes firmas de inversiones te asesoren. Pero con la robotización de gran parte de los servicios financieros será mucho más fácil darle un asesoramiento mucho más sofisticado a una maestra, por ejemplo, que quiera invertir sus ahorros a largo plazo para su jubilación.”43
A corto plazo, muchos bancos sobrevivirán reinventándose y encontrando nichos donde pueden ser de mayor utilidad para su clientela. Uno de los ejemplos más interesantes de innovación en la banca tradicional con el que me topé al realizar esta investigación es el del Banco Tucán de Costa Rica, una subsidiaria del Banco de Costa Rica, que empezó a captar clientes en zonas rurales usando a bodegueros como “corresponsales” y enviando a banqueros-motociclistas a las zonas más alejadas. El Banco Tucán permite a los dueños de pequeñas bodegas, pulperías y ferreterías en zonas rurales que se conviertan en banqueros y ofrezcan todo tipo de servicios bancarios. ¿Para qué construir un banco o una sucursal, si el bodeguero ya tiene un edificio y puede ofrecer los mismos servicios a cambio de una comisión? El Banco Tucán empezó a fines de 2016 con 620 “corresponsales” en pulperías, ferreterías, restaurantes y talleres.
Asimismo, el banco ofrece un “servicio exprés” mediante el cual banqueros en motocicleta van al campo a encontrarse con los campesinos, por lo general en la madrugada, antes de que empiece la jornada laboral, y les ofrecen sus servicios financieros ahí mismo. En lugar de esperar a que los clientes lleguen al banco, el banco va a buscar a los clientes. ¿Por qué no se ven este tipo de innovaciones en la industria bancaria de otros países? En buena medida porque los bancos durante mucho tiempo se ufanaban de ser “tradicionales” y le rehuían a todo lo que fuera innovador. También porque los bancos mayoristas siempre estuvieron protegidos por la sobrerregulación, que creaba barreras de entrada para que otros sectores —como los bodegueros— no pudieran ofrecer servicios bancarios. Por todo esto, los bancos se sentaron sobre sus laureles y no tuvieron tanta necesidad de competir como otros sectores de la economía. Sin embargo, los embates de la tecnología los van a obligar a cambiar, a ser más creativos y a buscar nuevas formas de reclutar clientes.
Otro ejemplo de bancos que encuentran nuevos nichos de mercado es el del banco Kristal, otra subsidiaria del Banco de Costa Rica: se trata de un banco exclusivo para mujeres, dirigido por mujeres y atendido por mujeres. Creado en diciembre de 2015, Kristal tenía seis locales un año después y tenía planeado llegar a 60 locales para 2020. El banco se creó bajo la premisa de que las mujeres son un segmento de la población que tradicionalmente los bancos han descuidado, y de que en muchos casos las mujeres llevan la contabilidad de sus hogares. Además, con el aumento de la población de madres solteras o divorciadas, hay cada vez más mujeres que necesitan ahorrar para la salud o educación de sus hijos.
Para crear una nueva clientela femenina, Kristal salió al mercado con una cadena de locales —a los que llamó “tiendas”, en lugar de sucursales— que no se asemejan para nada a los bancos tradicionales. En lugar de tener recepcionistas, cajeras y funcionarias encargadas de préstamos e hipotecas, Kristal sólo tiene “asesoras”. Y en lugar de tener a sus empleadas detrás de un vidrio, en cubículos u oficinas, como en los bancos tradicionales, Kristal tiene mesitas donde las “asesoras” se sientan con sus clientes. En una esquina de cada tienda hay un espacio con juegos para niños, para que puedan divertirse mientras sus madres hablan con sus banqueras. Mientras que en la mayoría de los bancos tradicionales los niños son tolerados, pero no bienvenidos, las banqueras de Kristal tienen instrucciones de darles una atención especial.
En el momento en que una madre entra con su niño y es recibida por la banquera de Kristal, esta última tiene que darle prioridad al niño, preguntarle si quiere ir a la sección de juegos y ocuparse de que esté a gusto. La “asesora” no se sienta a conversar con la madre hasta que el niño o la niña estén contentos. Esta atención especial a los niños, por más básica que parezca, ha sido un gran éxito, dicen las funcionarias de Kristal.
Además, las “tiendas” de Kristal ofrecen a las mujeres todo tipo de productos diseñados para ellas, como líneas de crédito especiales para servicios de salud —incluyendo cirugías estéticas— a tasas de interés más bajas que otros bancos. Y su portal de internet les ofrece a las mujeres un sistema muy sencillo de “sobres” electrónicos donde colocar sus ahorros: así como sus abuelas ponían sus ahorros en sobres de papel con rótulos según el destino que quisieran para su dinero —como “gastos médicos”, “universidad de mi hijo” o “vacaciones”— las clientas de Kristal pueden hacer lo mismo en la página de internet del banco.
Y aunque es muy temprano para llegar a conclusiones a largo plazo sobre el éxito de Kristal, sus primeros resultados parecían ser positivos. En su primer año de vida, Kristal logró juntar 55 000 clientes, el doble de lo que había anticipado en el momento de su creación. Y el saldo promedio de sus cuentas corrientes era el equivalente a 170 dólares por cliente, muy por encima del promedio de 60 dólares por cliente de los bancos mayoristas tradicionales de Costa Rica.
¿Cómo será el prototipo del banquero del futuro? No será un señor serio, de traje y corbata, como en el pasado. Según el estudio de EY, “el banquero del futuro probablemente será una mujer joven y tecnóloga”. Según la empresa de consultoría, la industria bancaria es una de las más anquilosadas en lo que hace a la diversidad de género. Para sobrevivir, los bancos tendrán que conectarse con una nueva generación de clientes, especialmente más mujeres, más jóvenes y más gente que cambia de trabajo cada dos o tres años, que trabaja con horarios flexibles desde sus casas o que maneja sus propias microempresas.
Ya hay un número sin precedentes de mujeres jefas de familia. En Estados Unidos, las mujeres controlan 50% de la riqueza privada y constituyen la principal fuente de ingresos en 40% de las familias, mientras que a escala global las mujeres controlan 65% del gasto discrecional de los consumidores y la cifra crecerá en los próximos años.44 Al mismo tiempo, las encuestas muestran que 73% de las mujeres dicen estar insatisfechas con los bancos, señalando entre otras cosas que reciben menos atención que los hombres por parte de los empleados bancarios.45
Para captar al creciente universo de potenciales clientas femeninas, los bancos deberán tener empleadas que reflejen mejor la composición demográfica de sus clientes. Según el estudio de EY, “hay una correlación positiva entre un mayor balance de género en los directorios y la subida de las acciones y un mejor desempeño financiero. De 2005 a 2014, los directorios con un porcentaje de mujeres superior al promedio lograron resultados en 36% mejores que aquellos con un porcentaje menor”.46
En suma, para construir sobre la simplificación de que el banquero del futuro será “una mujer joven y tecnóloga”, podríamos vaticinar que el banquero del futuro será una joven o un joven cuya profesión se centrará en el análisis de datos, la creación de algoritmos, la asesoría financiera personalizada, el cuidado y mantenimiento de robots y la atención a los clientes. Y el banquero o la banquera irán adonde estén sus clientes —ya sea por internet o en una motocicleta— y no viceversa. Desaparecerán los empleados bancarios que realizan tareas administrativas, como conciliar planillas o llenar formularios de solicitudes de préstamos.
Estos empleados, que muchas veces no tienen estudios universitarios y actualmente representan casi 30% de la fuerza laboral de la mayoría de la banca minorista, serán gradualmente reemplazados. “Pero ese 30% de los empleos que se perderán no será cambiado por un número equivalente de otros empleos. Lo más probable es que 20 empleados administrativos cuyos trabajos desaparecerán por la automatización serán reemplazados por un analista de datos”, me dijo Garvey. O sea, seguirá habiendo banqueros, pero serán muy distintos —y probablemente menos— que en el pasado.