Necesidad del liderazgo
«Los vasallos aceptan con gusto cambiar de señores, creyendo que así obtendrán alguna ventaja».
(CAPÍTULO III)4
Los términos que emplea Maquiavelo («cambiar» y «ventaja») apuntan al anhelo humano de seguir a un líder que decida y que conduzca al grupo o colectivo hacia un objetivo común, y que pueda satisfacer las necesidades, ambiciones y aspiraciones de todos.
La tendencia humana a agruparse y a tener ambiciones como comunidad, a aceptar ser dirigidos por un líder que les transmita una sensación creíble de mejora, se ha visto agravada en las últimas décadas por la crisis de liderazgo que estamos viviendo en muchos ámbitos.
Seguimos a nuestros líderes porque nos ofrecen una visión que nos impulsa a mejorar, porque nos transmiten una promesa llena de esperanza. Esto se puede traducir como definir el «qué», el «por qué» y el «para qué» de cualquier organización, los tres elementos básicos de la automotivación humana. Cuanto más alineada esté la visión de un líder con mis propias expectativas, mayor será la sensación de que puedo mejorar y, en consecuencia, lo seguiré con mayor convencimiento. Por descontado, las personas siempre vamos a seguir a quien nos ofrezca mayores ventajas de toda índole, incluso si son inmerecidas o en exceso fantasiosas.
Los avances en la neurociencia y el conocimiento de la psicología y las motivaciones nos están conduciendo a un tipo de liderazgo diferente, más moderno y humano. Los últimos descubrimientos nos revelan que conocer el «qué» nos conecta a través del neocórtex, mientras que saber el «por qué» y el «para qué» lo hace a través del sistema límbico, responsable de nuestras emociones, y que, por lo tanto, ejercen una mayor influencia sobre la persona. El príncipe o líder que conecta con el «por qué» y el «para qué» logra una mayor predisposición de sus seguidores a avanzar por la senda que les marque, al mismo tiempo que su liderazgo se hace más eficaz, puesto que logra conectar con el plano emocional.
Esto lo saben los líderes modernos, que aprovechan los avances científicos y se actualizan de forma constante. Empezar por el «por qué» y el «para qué» se considera parte esencial del éxito en las organizaciones actuales. Por qué hacemos lo que hacemos, qué motivos nos impulsan a actuar; para qué lo hacemos, qué objetivo deseamos alcanzar. Hoy en día ya no se hace nada sin contar con las emociones, de las que, al fin y al cabo, todos somos esclavos. Se busca inspirar a las poblaciones, en vez de manipularlas de forma burda y egoísta, pues, si bien ambas formas sirven para lograr influencia, con la manipulación solo se pretende utilizar a la gente para el beneficio particular.
Comunicar desde el razonamiento y el propósito marca la diferencia. Lo ideal es que el líder sea seguido por convencimiento y no por su capacidad para ejercer la fuerza, si bien en ciertas situaciones la fuerza puede ser necesaria para garantizar la cohesión del grupo.
Si lo examinamos desde una perspectiva más filosófica, vemos que cuando nos enfrentamos a un problema y no obtenemos los resultados esperados (o los que otros esperan de nosotros), se produce una crisis de valores, una falta de confianza en lo que podemos llamar «paradigma». En el fondo, para que se produzca un verdadero cambio, antes hay que modificar los parámetros de una cultura, lo que incluye transformar la manera de aprender y actuar.
Pensar que solo en el cambio está la solución, sin que cambie también el contexto histórico, social y político, es una utopía y un error. Nada cambia si no somos capaces de romper con lo anterior. Ahora bien, nunca se sabe si el cambio será a mejor o a peor, o si tan solo consiste en mirar la realidad desde otra perspectiva, para, en el fondo, no cambiar nada. En este último caso no existirá mejora, sino una «ilusión mental»: la de que las cosas, por el simple hecho de cambiar, son mejores. Pero, tarde o temprano, se descubrirá que no es así, o al menos no de forma tan incuestionable.
Tampoco debemos olvidar lo que decía Gregorio Marañón: «Las dictaduras coinciden con el surgimiento del hombre que, con una simplísima fórmula, da la solución de lo que parecía insoluble». Es el peligro de los populismos, de uno u otro signo, que tanto daño provocan en las sociedades que se dejan arrastrar por ellos de manera incauta, confiando en un cambio que será tan solo aparente o, en otros casos, a peor.
Un líder debe hacerse siempre necesario
«Todos recurrirán a él y se mostrarán dispuestos a morir en su defensa, al menos mientras se hallen lejos de la muerte de la que hablan. Pero cuando vengan los reveses de la fortuna y llegue la ocasión de ofrecer tales servicios por parte del pueblo, el príncipe descubrirá, ya demasiado tarde por desgracia, que aquel ardor era poco sincero».
«Un príncipe sabio debe comportarse en todo momento y situación de tal modo que sus súbditos estén convencidos de que lo necesitan y de que no pueden estar sin él: esta será siempre la mejor garantía de la fidelidad de los pueblos».
El comportamiento humano siempre está condicionado por la situación. ¡Qué difícil es lograr el compromiso en las malas situaciones!
Pero ese es uno de los roles del príncipe: lograr que sus ciudadanos lo necesiten para, de este modo, asegurar su fidelidad. Hoy en día entendemos esto como la necesidad de que el líder sea capaz de generar compromiso.
El compromiso representa el vínculo emocional que nos lleva a identificarnos con otra persona, con una idea o con una empresa. Compromiso significa renunciar a algo para así alcanzar mayores beneficios, además de mantener la coherencia entre nuestro comportamiento y la cultura de la que formamos parte.
En esta línea, los objetivos del pueblo, o de los seguidores de un líder, deben estar bien definidos. En la actualidad se sabe mucho más sobre los deseos humanos y los mecanismos para generar compromiso, lo que nos permite aumentar la eficacia de un equipo. Entre las variables fundamentales se encuentra la preocupación por el cometido, junto con el grado de cooperación y el deseo de velar por los demás.
El líder debe saber que muchas cosas importantes de la vida no se ven con los ojos, y que el mundo de las emociones tiene mucho que decir aquí. Es un factor determinante que ha cambiado las reglas del juego con el objeto de generar compromiso. En el siglo XVI no existía este conocimiento (y seguramente tampoco preocupación), acerca del compromiso emocional. Pero la inteligencia emocional es lo que nos distingue de las máquinas y lo que nos diferenciará de la creciente influencia de la inteligencia artificial.
Diversas pruebas para comprobar el nivel de compromiso de los empleados, según sistemas de medición Gallup, han concluido que la tasa de crecimiento de los beneficios por acción es cuatro veces superior en las organizaciones comprometidas. Hoy se considera un valor de los líderes el que se preocupen por el equipo y que sean capaces de generar el compromiso necesario.
Más recientemente se han identificado dos tipos de compromiso: el racional y el emocional. Se ha observado que las personas se esfuerzan más a partir de un compromiso emocional. En el ámbito militar sucede lo mismo: las guerras no las ganan los generales o los héroes en solitario. El factor determinante es el compromiso que haya sido capaz de generar el líder.
Las mejores cualidades del líder
«A un príncipe al que no le falta valor y habilidad, y que en vez de abatirse cuando la fortuna le es contraria sabe mantener el orden en sus Estados, tanto gracias a su firmeza como a las medidas acertadas que toma, jamás le pesará haber logrado contar con el afecto del pueblo».
(CAPÍTULO IX)48
Los valores del líder son fundamentales para satisfacer las necesidades del pueblo. Junto a la preparación y los conocimientos, muchas veces la diferencia entre hacer las cosas y hacerlas mejor se encuentra en el carácter del líder, en su actitud y su ánimo.
Maquiavelo mantenía la máxima del mando único, en el que nada puede reemplazar el trabajo personal del jefe. Eso sí, con un enfoque centrado en un liderazgo adaptativo, que es capaz de todo según la situación y que no rechaza emplear ninguna herramienta a su alcance.
En esta línea, el pensamiento maquiavélico establece algunos de los principios de las teorías del liderazgo que se basan en las características de las personas, si bien no tiene en cuenta la base moral o la ética cultural, que también forman parte de la naturaleza humana.
El liderazgo del príncipe debe ser reforzado por un conjunto de virtudes que le presenten a los ojos del pueblo como un dechado de cualidades y capacidades, que debe poseer de forma casi innata para ganarse la fidelidad de la ciudadanía. En este punto podemos plantearnos si el príncipe aprende a serlo o, por el contrario, si nace con unas cualidades que la buena tutela y la enseñanza conforman y que lo convierten en un auténtico líder y padre para su pueblo. El culto al personalismo es una estrategia que encontramos a lo largo de la historia, con esos gobernantes autocráticos que poseen cualidades casi divinas. Por eso, a su muerte siempre se produce un conflicto sucesorio, o al menos una crisis dentro del aparato del Estado. Dotar al príncipe de valores y capacidades sobrehumanas puede funcionar al principio, pero en poco tiempo la exageración hará merma en el liderazgo, en especial fuera de su territorio. Para mantener el liderazgo y su imagen, las reacciones contra los disidentes se convertirán en más agresivas y violentas, y se ejercerá mayor control sobre los que se queden. Ocurrió así en el culto a los líderes con base religiosa, con los libertadores de la patria o con los creadores de sistemas autocráticos, tan comunes en Asia y Oriente Medio. Europa tampoco se vio libre de esta visión en las décadas de 1920 y 1930.
Parece que la máxima de Maquiavelo no se cumple en algunas democracias occidentales, en las que da la impresión de que los que llegan a las más altas responsabilidades políticas no reúnen varias de las características citadas. Quizá sea este uno de los motivos por los que la ciudadanía desconfía tanto de sus líderes. Los políticos en algunas democracias han entrado en una fase de desprestigio, exceptuando a los que viven bien a su sombra, por supuesto. Esto no es en absoluto positivo para la fortaleza que debería tener el Estado, ni para solucionar los graves problemas a los que debe hacer frente un país moderno.
Hoy en día, para ser un buen dirigente, se deberían exigir al menos las siguientes cualidades: honradez (ética), transparencia (estética) y vocación de servicio (épica).
Las cuatro «ces» del líder
«Los que gobiernan deben parecer grandes en todos sus actos y evitar mostrar cualquier indicio de debilidad o de incertidumbre en sus decisiones».
(CAPÍTULO XXI)126
El máximo don de un príncipe es el de ser un buen trilero. Vender cualquier acto con una retórica y una adjetivación que lo conviertan en superlativo. La mesura es signo de debilidad para el pueblo. Y el príncipe gobierna con el favor del pueblo o no gobierna.
En todo caso, para el líder es esencial conseguir una imagen de cierta excepcionalidad, hacer creer que pocos o ninguno tienen las capacidades para ocupar su puesto.
Mazarino aconsejaba: «Cada vez que aparezcas en público… intenta comportarte de manera irreprochable: una sola metedura de pata es suficiente para manchar una reputación y el daño es a menudo irreversible». No es menos cierto el dicho: «Cuando lo hago bien, nadie se acuerda; cuando lo hago mal, nadie lo olvida». Y mucho menos hoy día, con la huella digital indeleble que dejamos con casi todas nuestras acciones. Ya decía Baltasar Gracián: «Nunca defenderse con la pluma, que deja rastro».
Llevándolo al contexto actual, podríamos decir que se trata de factores que ayudan a consolidar al líder. El prestigio se construye con muestras de ingenio. Pedagogos expertos indican que las escuelas deberían dedicarse a enseñar las cuatro «ces»: pensamiento crítico, comunicación, colaboración y creatividad. La creatividad está asociada al ingenio, un aspecto que se está impulsando en la formación de los nuevos líderes y que se considera vital para el siglo XXI. Es más, sigue siendo de los pocos factores que nos diferencian (y diferenciarán) de la creciente inteligencia artificial.
El ejemplo es (casi) lo único que enseña
«Cómo deben emplearse los ejércitos mercenarios, por un príncipe o por una república: en el primer caso, el príncipe debe ponerse al mando del ejército».
(CAPÍTULO XII)56
A pesar de su visión negativa de la naturaleza humana, para Maquiavelo es de primera importancia que el príncipe acuda «en persona» al combate. Se señala de este modo la relevancia de la presencia física para ejercer el liderazgo. Sin duda, el ejemplo personal es la mejor de las motivaciones.
Ya lo decían los romanos: exemplum docet («el ejemplo enseña»). El líder tiene que ser visto en todos los escenarios, con sus seguidores, con su gente, y todo lo que hace, y cómo lo hace, tiene que servir de ejemplo. Como el profesor Dale Carnegie solía decir: «El ejemplo es casi lo único que enseña».
La presencia en primera línea del campo de batalla persigue el contacto directo entre el líder y los seguidores y así generar la confianza imprescindible para una buena moral de combate. No debe olvidarse que liderar no es otra cosa que influir basándose en el factor humano.
Jenofonte lo decía con toda claridad: «Durante las acciones guerreras debe ser manifiesto que el jefe supera a los soldados en aguantar el sol en verano, el frío en invierno y las fatigas en el transcurso de las dificultades». El príncipe debe encabezar sus ejércitos, debe dar ejemplo y ser ejemplar, debe sufrir con su gente. Solo así su tropa reunirá el valor necesario para redoblar sus esfuerzos y mantener a salvo sus intereses. El ejemplo en el ejercicio de la milicia hace creer a todo soldado que su mando está siempre con él, que padece lo que él y come el mismo rancho. Y si él muere, es porque su príncipe está en situación de hacerlo también.
Clarence Francis nos recuerda una gran verdad: «Podemos comprar el tiempo de las personas; podemos comprar su presencia física en un determinado lugar, podemos incluso comprar sus movimientos musculares por hora… Sin embargo, no podemos comprar el entusiasmo, no podemos comprar la lealtad, no podemos comprar la devoción de sus corazones. ¡Esto debemos ganárnoslo!».
El liderazgo requiere acción, no se gana a distancia o desde la oficina. Ni siquiera en estos tiempos de teletrabajo, que, por otra parte, también necesitan de un «teleliderazgo» especial, en forma de presencia virtual constante.
«Fernando II de España [...] se ha convertido en el primer rey de la cristiandad por su reputación y gloria. Si se examinan sus actos, se descubrirá en ellos una altura de carácter tan elevada que algunos parecen incluso desmesurados».
(CAPÍTULO XXI)124
Ejemplo y prestigio siempre están asociados en el largo camino de la consolidación del líder. Maquiavelo nos recuerda de nuevo la importancia de dar ejemplo para conseguir ser un buen príncipe. El ejemplo evita tener que dar lecciones ni recordarlas. Es la mejor enseñanza que se puede transmitir y la que con más facilidad se asimila. No precisa de ninguna imposición. Cierto es que no todos los que ven buenos ejemplos los siguen; hay quien, precisamente por haberlos visto, hace justo lo contrario. Pero no suele ser lo habitual. Al final, todos, incluso de forma inconsciente, tendemos a replicar los ejemplos que hemos visto y vivido, sea en el seno familiar, en la escuela o en el ámbito laboral.
Un buen líder es un buen lector
«El príncipe debe leer la historia y poner atención especial en las hazañas de los grandes capitanes, y examinar las causas de sus victorias y sus derrotas. Sobre todo, conviene imitar algún modelo de la antigüedad y seguir sus huellas».
(CAPÍTULO XIV)70
Entre las obligaciones del líder, Maquiavelo da mucha importancia a que debe formarse leyendo historia. Estudiar las batallas pasadas aporta múltiples lecciones: desde los escenarios en los que tuvieron lugar, que suelen ser recurrentes, hasta las estrategias, las tácticas y los medios empleados. También nos ofrecen enseñanzas acerca del miedo y el valor, el liderazgo, la obediencia, la disciplina y todos los elementos abstractos que aparecen en esta guía para líderes que nos propone el autor florentino.
Maquiavelo fue original al promover el conocimiento de la política, buscando principios y reglas a modo de guía, que pudieran facilitar la acción del príncipe o líder. Pero una de las claves para entenderlo bien consiste en examinar sus propias fuentes de aprendizaje, entre las que destaca la historia y la observación de los acontecimientos de su presente, de donde extrae sus conclusiones acerca de lo que funciona y lo que no, y que le permite aprender cuáles son los rasgos del líder al mismo tiempo que profundiza en el conocimiento de la naturaleza humana.
También para Mazarino era fundamental leer historia para cualquier líder: «Hallarás en los libros de historia precedentes que te servirán de inspiración». Conocer la historia y extraer lecciones de ella, del ejemplo de los lideres anteriores y las circunstancias que los forjaron, siempre es útil. Aunque cambien los escenarios y las armas, el alma y el comportamiento del ser humano no ha variado tanto: se sigue moviendo por la tríada compuesta por el poder, el reconocimiento y el temor. Quien los sepa usar será un gobernante capaz de manejar durante mucho tiempo una república. En nuestros días, si bien se enmascaran los actores, las formas de control y de reputación siguen siendo las mismas. Hoy también sabemos que conocer la historia y aprender de ella es absolutamente necesario. Por eso, es esencial ensalzar el valor de las humanidades en la formación general, ya que aumenta las posibilidades de entender el entorno. Ya no estamos en la era de la información, sino en la era del conocimiento, pero tenemos que progresar hacia la era del pensamiento.
Muchos clásicos, como Pericles, Tucídides, Julio César o Napoleón, son ejemplo de líderes que promovían las enseñanzas y aprendizajes que nos ofrece la historia. El conocido autor y conferenciante Zig Ziglar decía: «No todos los lectores son líderes, pero todos los líderes sí son lectores».
En el nuevo liderazgo, tenemos que ser conscientes de que nuestra historia nace en el pasado y que, para conocer nuestro presente, tenemos que remitirnos al pasado, pero sin cerrar nunca la puerta al futuro.
Como decía el príncipe Von Bülow: «La veneración a su pasado histórico… es el criterio más seguro de los pueblos fuertes y grandes».
Dime con quién andas y sabré si eres un buen líder
«La reputación de un príncipe depende muchas veces de las personas que lo rodean».
(CAPÍTULO XXII)135
Maquiavelo también se preocupa por la importancia del capital humano que rodea al líder. Saber hacer equipo se ha revalorizado hoy en día, aunque la manera de constituirlo y organizarlo ha cambiado. Muchas experiencias han determinado la nueva gestión de equipo, en la que se cuidan aspectos que facilitan la motivación y la cohesión.
De lo que no cabe duda es de que el líder inteligente sabe rodearse de personas valiosas, incluso más capaces que él en ciertos temas. A él le corresponde canalizar los conocimientos y la valía de cada uno de sus colaboradores para, aprovechando la sinergia, conseguir un resultado mucho mejor, más eficaz y resolutivo. Solo los timoratos, los acomplejados, los que dudan de su propia valía, buscan rodearse de personas con capacidades inferiores a las suyas, por aquello de que no vayan a quitarles el poco brillo que tienen. Por todo ello, basta observar quién rodea a un príncipe para hacerse una idea bastante acertada de su capacidad intelectual, de su inteligencia.
Mostrar inteligencia influye en la capacidad de ejercer el poder. También es necesario saber la verdad para poder decidir con eficacia. La ilusión del conocimiento muchas veces provoca que un líder se desvíe de la realidad, aspecto que puede verse agravado en el mundo cada vez más complejo que nos toca vivir. Esa combinación de lo que uno sabe y del papel o relevancia de los asesores puede hacer que uno no sea consciente de su ignorancia, por ver, o por querer ver, tan solo lo que ese grupo de amigos con ideas alineadas le transmite, y por beber de fuentes informativas que no hacen más que confirmar sus creencias.
Dependiendo de quién te rodea y te aconseja, así serán tus decisiones y así se podrán predecir. Rodearse de consejeros adecuados es casi tarea de magia, un puro milagro. Todos serán, o querrán ser, validos, pero solo lo serán en ocasiones puntuales o según su nivel de experiencia. Pero no todos podrán tener razón siempre.
La habilidad para elegir equipo
«Un príncipe prudente más bien preferirá exponerse a ser vencido con sus propias tropas antes que a vencer con las extranjeras: además, no es una verdadera victoria la que se consigue con ayuda ajena».
(CAPÍTULO XIII)57
Cuando Maquiavelo habla de los ejércitos, distingue entre auxiliares, mixtos y propios, en relación con el origen de las tropas. Respecto de las tropas auxiliares, consideradas de segunda clase, aunque pueden ser útiles, estima que son perjudiciales a la larga, e incluso más peligrosas que las tropas mercenarias.
El factor equipo es considerado un aspecto fundamental del líder eficaz. Forma parte del liderazgo ético, que consiste en buscar objetivos (la victoria) con tu propio equipo (los soldados). Es lo que se necesita para un liderazgo efectivo: alinear el líder con los seguidores en un marco o situación determinados.
Un equipo bien integrado es propio de los llamados «equipos de alto rendimiento», que cumplen con los objetivos de la organización mediante el compromiso, sin que su permanente disponibilidad suponga un aumento en los costes de producción. Equipos en los que la confianza sirve de lubricante entre todos los factores del liderazgo y que, al mismo tiempo, facilita la comunicación y la iniciativa.
En los entornos actuales, en constante cambio y, en los que se requiere un perfil de líder con mucha iniciativa interesa que se sepa trabajar en equipo, y para ello la cohesión es una condición previa imprescindible. Que el líder pueda considerar las tropas como «suyas» es signo de preparación, origen y sentido de pertenencia comunes, lo que facilita muchos aspectos del liderazgo y aumenta la eficacia del conjunto.
Como ejemplo de esa necesaria cohesión interna, en los equipos de los «Navy Seals» estadounidenses (considerados de alto rendimiento) se selecciona a los integrantes por cómo pueden encajar en el equipo, incluso por encima de sus aptitudes individuales. Sin la menor duda, las personas que hacen equipo generan confianza.
La confianza es el lubricante del liderazgo
«El primer signo de la decadencia del Imperio Romano [...] fue tomar a sueldo a los godos, lo que debilitó al ejército romano y dio ventaja a los godos».
«No hay poder tan débil como el que no se apoya en sí mismo; es decir, el que no se defiende gracias a sus propios ciudadanos».
En El príncipe, Maquiavelo insiste una y otra vez en la necesidad de un ejército basado en personas afines, de formar un equipo con una cultura que genere cohesión y haga fuertes a sus miembros. La historia nos demuestra que es un error grave ceder el poder a los que están en la frontera o delegar la responsabilidad de defender esas fronteras a quienes no son súbditos. Todo imperio cae siempre debido a la corrupción de las instituciones propias, la debilidad de los valores institucionales, la arbitrariedad del príncipe en sus actos o el error de delegar en exceso la fuerza defensiva en quienes tienen otros intereses. Lo propio siempre será más valioso que lo ajeno.
Hoy se insiste mucho en la importancia del compromiso, palabra de moda en el nuevo liderazgo y que forma parte de los valores de los nuevos líderes. Generar compromiso trae consigo implicación y entusiasmo, y para lograrlo son esenciales las capacidades emocionales. La conexión entre el líder y sus seguidores es algo más que una simple comunicación. Un equipo conectado se considera un equipo que suma.
A partir de estos nuevos valores, la confianza se considera el lubricante que permitirá el movimiento de todos los factores del liderazgo. La confianza es fundamental para la efectividad y la salud de un equipo, puesto que facilita la comunicación sincera y favorece la posibilidad de retroalimentación, incluso estimulando la crítica, con el objetivo de aprender y mejorar. Es esa confianza lo que permitirá a todos los individuos informar de los males, problemas y las posibles mejoras, evitando contar tan solo lo que se quiere oír o lo que al líder le complace más, aspecto que tanto ha marcado tradicionalmente a las organizaciones jerárquicas.
