“Este é o único lugar onde vocês podem aprender a liderar.” Esse era um tema ao qual o coronel retornava com frequência nas palestras que fechavam muitas das noites de treinamento no Corpo de Treinamento de Oficiais, em Oxford. Depois do desfile, seguido de duas horas de palestras e treinamento (que abrangiam de leitura de mapas a guerra química, de primeiros socorros e táticas para pequenas unidades a técnicas de redação de cartas, ou, posteriormente, quando passei para a Tropa RA – Artilharia Real –, a cansativa, mas prazerosa, prática de acionar e desmontar armas leves), fazíamos fila no grande e luxuoso auditório do (ao menos de acordo com a lenda) incrivelmente rico Esquadrão Aéreo da Universidade. Àquela altura, a maioria de nós estava impaciente para ir ao prédio recreativo, onde se localizavam o bar e o salão de jogos. Eu, porém, abstêmio e entusiasmado por história militar, apreciava demasiadamente essas sessões. Durante trinta minutos, o coronel, que se parecia com um marechal Montgomery mais robusto, falava sobre os atributos de um bom líder e contava histórias sobre Marlborough, Nelson e Slim; em certas ocasiões, falava até sobre os métodos não ortodoxos de Lawrence e Wingate. Às vezes, ele também nos mostrava um quadro ou diagrama com as qualidades necessárias à liderança, embora sempre nos lembrasse que os líderes não aprendiam apenas por meio de leitura, instruções e teoria, mas, principalmente, pela ação. Isso não significava que a instrução formal e o treinamento teórico não tinham valor. Simplesmente não eram suficientes. A experiência é sempre o melhor mestre, e, claro, qualquer sistema de treinamento é apenas uma tentativa de tirar lições da experiência e obter conhecimento de outros.
Os líderes fazem a diferença. De fato, para o bem ou para o mal, qualquer indivíduo envolvido em dada atividade ou projeto faz diferença, mas aqueles com maior poder e responsabilidade para dirigir uma operação influenciam mais os eventos. Não sou soldado. Tampouco, em minha solitária existência de escritor, sou chamado a liderar ou dirigir quem quer que seja – fato, aliás, apontado a mim enquanto eu escrevia este livro, durante uma palestra sobre estilos de liderança romanos que dei a um grupo de oficiais do exército britânico. Os dois anos que passei no Corpo de Treinamento de Oficiais da Universidade de Oxford representam toda a minha experiência militar, e, embora a tenha achado muito compensadora e esclarecedora, duvido que tenha alterado minha condição de civil. Serviu, de fato, como lembrete útil sobre quão difícil é coordenar os movimentos de umas poucas centenas de homens e me ajudou a entender quanto atrito ocorre, mesmo nos exercícios – em suma, toda a história de “apresse-se e espere”, tão familiar para aqueles que já envergaram um uniforme. Talvez isso tenha valor ainda maior para o presente tópico, pois me deu muitos exemplos da diferença que os líderes fazem. Os melhores não eram especialmente visíveis ou falantes, mas parecia que tudo corria bem quando estavam no comando. O corpo de treinamento de oficiais de uma universidade está repleto de cadetes jovens e inexperientes e, inevitavelmente, contém muitos talentos. A minoria é constituída de líderes natos, que, de modo instintivo, são bons em motivar e orientar os outros, enquanto a vasta maioria tem de aprender a liderar de forma gradual, naturalmente cometendo erros ao longo do caminho. Alguns poucos nunca aprendem, e, de diversas maneiras, a presença de um líder ruim é muito mais óbvia do que a de um bom.
Este livro trata de alguns dos generais mais bem-sucedidos de Roma e de suas vitórias. Procura estabelecer o que ocorreu em campanhas, batalhas e cercos específicos e, em especial, mostrar como o comandante executou a tarefa de liderar e controlar o exército. Os generais romanos não recebiam treinamento formal antes de assumirem o comando. Tudo o que sabiam até aquele momento tinha sido aprendido por experiência, conversas informais e estudo. Também eram escolhidos mais por conta de sua origem familiar e suas ligações políticas do que pela habilidade. No sentido moderno, eram amadores e, por extensão, sem competência para realizar seu trabalho. Assim, um dos temas deste livro é refutar essa hipótese, pois o padrão dos líderes militares romanos era, de fato, bom. Embora os objetos deste estudo representem em muitos sentidos uma seleção dos melhores, ficará evidente que esses homens não agiram de maneiras significativamente distintas de outros generais de Roma. Os comandantes que se destacavam simplesmente faziam as mesmas coisas melhor que os outros. Os generais romanos eram formados pela experiência adquirida na prática e pelo bom senso, dois elementos que nenhum sistema de produção de líderes ou gerentes deveria, jamais, negligenciar.
A História ocupa-se das ações e interações de seres humanos e, como o estudo de qualquer aspecto do passado nos informa sobre a natureza da humanidade, ajuda-nos a compreender nossa própria época. Estou certo de que há lições a aprender no estudo das campanhas dos generais romanos. Contudo, esse não é o propósito deste livro – não tenho a intenção de escrever algo intitulado O sucesso de gestão ao estilo romano. Com efeito, muitos dos que buscam estabelecer regras fixas para uma liderança eficiente dão a impressão de não possuir nenhum dos atributos necessários para exercê-la. Grande parte do que um general faz parece, ao ser descrito friamente num texto, fácil e até óbvio, da mesma forma que qualquer lista de “princípios de guerra” parece ser elaborada apenas com base no bom senso. A dificuldade está em fazer essas coisas na prática e no modo como um general as executa no campo de batalha. Milhares poderiam copiar as ações e os trejeitos de César ou Napoleão e fracassar inteiramente, expondo-se ao ridículo.
Não pretendo dissecar, nos capítulos deste livro, as decisões de cada comandante em suas campanhas, muito menos propor alternativas “melhores”, elaboradas no conforto do meu escritório. Tampouco tenho intenção de classificar os homens aqui discutidos de acordo com sua habilidade, nem de dissertar sobre seus méritos e defeitos em comparação com comandantes de outros períodos. Em lugar disso, nosso interesse está nas coisas que foram feitas, no porquê de terem sido feitas, no que se pretendia conquistar, em como foram implementadas e nas consequências desses fatos. O objetivo é compreender o passado em seus próprios termos – o que, para um historiador, é um fim em si mesmo. Uma vez que isso seja realizado, aqueles que têm inclinação para tanto poderão acrescentar os episódios descritos ao mar de informação que nos ajuda – a cada um de nós – a compreender como as pessoas funcionam no mundo ao nosso redor. A experiência, seja pessoal ou adquirida por conversas, cursos e leituras, é valiosa tanto para o líder como para o liderado. O difícil é usá-la bem.
Devo, agora, agradecer a vários familiares e amigos, em particular a Ian Hughes, que leu e comentou os originais em todos os estágios. Também gostaria de agradecer a Keith Lowe e aos funcionários da Weidenfeld & Nicolson por terem promovido a ideia deste livro e acompanhado todo o processo editorial até a publicação.