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Sobald ich Chancen dafür sah, dass die Vorbildprojekte am Kotti in Berlin oder am Bromley by Bow Centre in East London eine gewisse Leuchtkraft entfalten könnten, stieß ich auf ein enormes Hindernis, und ich rätselte lange, wie wir es überwinden könnten. Den Großteil unserer Zeit verbringen wir mit der Arbeit – und bei siebenundachtzig Prozent der Menschen löst sie das Gefühl der Entfremdung oder Wut aus. Die Wahrscheinlichkeit, dass man seinen Job hasst oder liebt, beträgt zwei zu eins, und wenn man den beruflichen E-Mail-Austausch berücksichtigt, dehnt sich die Arbeitszeit mehr und mehr aus – fünfzig bis sechzig Stunden pro Woche sind bei Weitem kein Einzelfall, sondern der Berg, der bei vielen Menschen im Mittelpunkt des Lebens aufragt. Dorthin fließt unsere Zeit, unser Leben.

Ja, sicher, man kann den Leuten sagen, sie sollten nach Alternativen suchen – über den Tellerrand schauen –, aber wann sollen sie das denn tun? In den vier Stunden, die ihnen abends bleiben, wenn sie erschöpft aufs Sofa gesunken sind und sich ein wenig mit ihren Kindern beschäftigen, bis sie ins Bett fallen, bevor am nächsten Tag wieder alles von vorn beginnt?

Doch nicht dieses Hindernis gab mir am meisten zu denken. Vielmehr war es die Tatsache, dass auch sinnlose Arbeit getan werden muss. Es ist nicht wie bei den anderen Gründen für Depressionen und Ängste, die ich dargestellt habe, etwa bei Kindheitstraumata oder bei extremem Materialismus, bei denen es sich um unnötige Fehlfunktionen im umfassenderen System handelt. Arbeit ist unverzichtbar. Ich dachte an die verschiedenen Tätigkeiten meiner Verwandten. Meine Großmutter mütterlicherseits war Toilettenfrau, ihr Mann arbeitete auf der Werft; meine Großeltern väterlicherseits waren Bauern, mein Vater war Busfahrer, meine Mutter arbeitete in einem Frauenhaus; meine Schwester ist Krankenpflegerin, mein Bruder ist für den Warenbestand eines Supermarkts verantwortlich. All dies sind notwendige Arbeiten. Wenn niemand sie mehr erledigte, würden wichtige Teile unserer Gesellschaft zusammenbrechen. Und wenn diese Arbeit – die meist mit Gängelungen, Vorschriften und Disziplinierung durch die Bedingungen des Marktes verbunden ist – unverzichtbar ist, muss sie weiter getan werden, auch wenn sie zu Depressionen und Ängsten führt. Es sah ganz so aus, als sei dies eine Zwickmühle, aus der es keinen Ausweg gab.

Mag sein, dass Einzelne dieser Zwickmühle entkommen. Wenn Sie zu einem Arbeitsplatz wechseln können, bei dem Sie weniger kontrolliert werden und mehr selbst bestimmen können oder der Ihrer Ansicht nach gesellschaftlich sinnvoll ist, greifen Sie zu. Wahrscheinlich werden Ihre Depressionen und Ängste nachlassen. Aber in einem System, in dem nur dreizehn Prozent der Beschäftigten einer Tätigkeit nachgehen, die ihnen sinnvoll erscheint, klingt dieser Rat fast zynisch. Die meisten von uns werden unter diesen Bedingungen nach Lage der Dinge keine Arbeit finden, die sie persönlich für bedeutsam halten. Während ich dies schreibe, muss ich an eine Frau denken, die ich sehr gern mag, eine alleinerziehende Mutter, die einen schlecht bezahlten, ungeliebten Job angenommen hat, damit sie die Wohnungsmiete für sich und ihre Kinder aufbringen kann. Ihr zu sagen, sie brauche eine befriedigendere Tätigkeit, wo sie doch kämpfen muss, ihre Stelle auch nur zu behalten, wäre nicht nur schäbig, sondern auch zwecklos.

Einen Weg, wie wir diese Hürde umgehen könnten, fand ich an einem ziemlich prosaischen Ort. Es handelte sich um einen kleinen Laden in Baltimore, wo Fahrräder verkauft und repariert werden. Die dort Beschäftigten erzählten mir eine Geschichte. Und durch diese Geschichte erfuhr ich von einer umfassenderen Debatte und erhielt Hinweise, wie wir der Arbeit mehr Sinn und Bedeutung verleihen und ihr viel von ihrem deprimierenden Charakter nehmen können – und zwar nicht nur für ein paar privilegierte Einzelne, sondern für die ganze Gesellschaft.

Als Meredith Mitchell ihre Kündigung einreichte, zweifelte sie an ihrem Verstand. Sie arbeitete in der Fundraising-Abteilung einer gemeinnützigen Aktionsgruppe in Maryland. Es war ein typischer Bürojob. Sie erhielt Aufgaben, die sie in einer bestimmten Frist erledigen musste, ansonsten galt es, den Kopf einzuziehen und zu tun, was man ihr sagte. Wenn sie gelegentlich Verbesserungsvorschläge vorbrachte, hieß es nur, sie solle weiter einfach ihre Aufgaben erledigen. Ihre Chefin wirkte eigentlich ganz nett, aber sie war launisch, und Meredith wusste nie, woran sie bei ihr war. Theoretisch war Meredith klar, dass ihre Arbeit wahrscheinlich Gutes bewirkte, aber sie hatte keinen Bezug dazu. Für sie war es wie ein Karaoke-Leben – so als müsste sie ein Lied nach einer Vorlage singen, die ein anderer geschrieben hatte. Sie würde nie ihr eigenes Lied komponieren können. 1 Mit vierundzwanzig Jahren sah sie vor sich, wie es die nächsten vierzig Jahre weitergehen würde.

Um diese Zeit fing es an, dass sie von einer allumfassenden Angst geplagt wurde, die sie sich nicht so recht erklären konnte. An den Sonntagabenden spürte sie, wie ihr Herz in der Brust hämmerte, und sie sah voller Furcht der kommenden Woche entgegen. 2 Bald konnte sie auch unter der Woche nicht mehr schlafen. Ständig wurde sie wach und empfand eine lähmende Nervosität, wusste aber nicht, warum.

Doch als sie kündigte, war sie sich überhaupt nicht sicher, ob das der richtige Schritt war. Sie war in einer politisch konservativen Familie aufgewachsen, und was sie vorhatte, erschien ihren Angehörigen radikal und seltsam – und, wenn sie ehrlich war, auch ihr selbst.

Merediths Mann Josh hatte einen Plan. Seit er sechzehn Jahre alt war, arbeitete er in Fahrradgeschäften, und er fuhr seit vielen Jahren in seiner Freizeit Rad. Er hatte eine Schwäche für die 20-Zoll-Kunstfahrräder, mit denen man in der Stadt herumflitzen und Stunts auf schrägen Flächen ausführen konnte. Doch mit der Arbeit in einem Fahrradladen, so viel war ihm klar, konnte man nur schwer seinen Lebensunterhalt bestreiten. Man verdient nicht viel. Man bekommt keinen Arbeitsvertrag, kein Krankengeld, keinen bezahlten Urlaub. Auch ist die Arbeit manchmal monoton. Kurz: Es ist ein durch und durch prekärer Job. Man kann nichts planen und nicht aufsteigen – im Grunde bleibt man immer auf der untersten Stufe der sozialen Leiter. Wollte man eine Lohnerhöhung, einen freien Tag oder zu Hause bleiben, weil man krank war, musste man beim Chef darum betteln.

Josh hatte ein paar Jahre in einem typischen Fahrradladen gearbeitet. Der Besitzer war auf der persönlichen Ebene kein schlechter Kerl, aber die ganze Lebensarbeitszeit in seinem Laden abzuleisten war aus den genannten Gründen eine ziemlich erbärmliche Aussicht. Als Teenager war es noch erträglich gewesen, aber mit über zwanzig sah man, wenn man über die Zukunft nachdachte, nur ein großes Loch vor sich.

Zunächst bestand Joshs Lösung darin, etwas zu versuchen, was in den Vereinigten Staaten weitgehend unüblich geworden war. Er trat an seine Kollegen heran – zehn an der Zahl – und fragte sie, ob sie nicht einmal darüber nachdenken wollten, einen Betriebsrat zu gründen, um bessere Bedingungen verlangen zu können. Es dauerte eine Weile, bis er die Kollegen überzeugt hatte, aber Josh ist ein Mann, der begeistern kann, und alle trugen sich für das Vorhaben ein. Sie stellten eine Liste elementarer Forderungen auf, die ihnen das Leben erleichtern würden. Sie wollten schriftliche Verträge und Lohnsteigerungen für zwei der Arbeiter, damit alle auf demselben Niveau waren. Und sie wollten auf jährlichen Versammlungen über ihren Lohn sprechen. Es waren bescheidene Anliegen, aber sie würden ihnen viel von ihrer Angst nehmen und mehr Sicherheit geben.

Aber die Liste der Forderungen war – in Wahrheit – mehr als nur eine Liste. Sie war eine Art zu sagen: Wir sind keine Teile in einer Maschine wie die Schrauben, die wir bei Reparaturen verwenden. Wir sind Menschen mit Bedürfnissen. Wir sind Partner und verdienen Respekt. Damals, sagte Josh später, hätte er es noch nicht so formulieren können, aber es ging um die Wiederherstellung der Würde von Menschen aus der Arbeiterklasse, denen man immer wieder sagte, sie seien im Grunde nicht viel wert und jederzeit austauschbar. Josh glaubte dennoch, dass sie sich in einer starken Position befanden, weil er wusste, dass das Geschäft ohne sie nicht lief.

Joshs Chef fühlte sich von den Forderungen überrumpelt, versprach aber, darüber nachzudenken. Wenige Tage später beauftragte er einen gewerkschaftsfeindlichen Anwalt, womit ein langer Prozess begann, der ihnen das Recht, sich zu organisieren, absprechen sollte. In den monatelangen Auseinandersetzungen zeigte sich, dass das ganze amerikanische Rechtssystem darauf ausgelegt war, die Bildung von Gewerkschaften zu erschweren und die Zerschlagung gewerkschaftlicher Gruppierungen zu erleichtern. Die Arbeiter konnten sich keinen Anwalt leisten. Ihr Chef stellte neue Kräfte ein, um die gewerkschaftlich organisierte Gruppe zu schwächen. Josh wusste, dass das Gesetz dem Arbeitgeber verbot, ihn und seine Kollegen rauszuwerfen, andererseits war ihm – und seinem Chef – auch klar, dass sie keine langwierige juristische Auseinandersetzung durchhalten würden, um ihr Recht geltend zu machen.

In dieser Situation kam Josh eine Idee. Er wusste, wie man einen Fahrradladen führt. Und seine Kollegen ebenfalls – schließlich erledigten sie buchstäblich die ganze Arbeit. Und so überlegte er sich, dass sie selbst einen Laden eröffnen könnten, ohne den Chef. Wie in der oft erzählten amerikanischen Aufstiegsgeschichte machte sich Josh selbstständig, eröffnete seinen eigenen Laden und wurde zum Jeff Bezos der Fahrräder (zumindest konnte er sich bald ein Strandhaus an der Küste von New Jersey leisten). Aber Josh wollte kein Boss sein, derjenige, der allen anderen Anweisungen erteilte. Denn in der Zeit, als er in verschiedenen Fahrradläden gearbeitet hatte, war ihm etwas aufgefallen: Der Chef ist isoliert. Selbst wenn er ein netter Kerl ist, wird er in die absurde Lage gedrängt, die anderen zu kontrollieren, was es ihm schwer macht, mit ihnen in normalen menschlichen Kontakt zu treten. Genau dieses System – ein Mann steht an der Spitze und erteilt Befehle – erschien Josh ziemlich ineffizient. Die Jungs, die in der Werkstatt arbeiteten, hatten eine Menge gute Verbesserungsvorschläge. Sie sahen Dinge, die der Chef nicht sehen konnte. Aber das spielte keine Rolle. Was sie dachten, war bedeutungslos. Und das schadete dem Geschäft, vermutete Josh.

Nein, Josh wollte Teil eines Unternehmens sein, das nach den Prinzipien eines anderen amerikanischen Ideals geführt wurde: der Demokratie. Er las sich in die Geschichte der sogenannten Kooperativen (oder Genossenschaften) ein und stellte fest, dass die Form der Arbeit, die wir heute alle für selbstverständlich halten – in Unternehmen, die wie Armeen geführt werden, mit einer Person an der Spitze, die den Truppen in den unteren Rängen Anweisungen erteilt, ohne dass diese ein Mitspracherecht hätten – eigentlich ziemlich jung war. Erst im 19. Jahrhundert wurde dies zur üblichen Art der Arbeitsorganisation. Anfangs stieß sie auf massiven Widerstand. Viele wiesen darauf hin, so entstünde ein System der »Lohnsklaverei«, in dem die Menschen ständig kontrolliert und emotional verelenden würden. So schlugen manche vor, die Arbeit nach völlig anderen Grundsätzen zu organisieren, nämlich in sogenannten demokratischen Kooperativen. 3 Und manche von diesen Kooperativen, erfuhr Josh, waren ziemlich erfolgreich gewesen.

So sprach er mit engen Freunden über seine Idee, mit Menschen, mit denen er lange zusammengearbeitet hatte, und er diskutierte sie mit seiner Frau Meredith. Machen wir einen eigenen Fahrradladen auf, und zwar als Kooperative. Das bedeutet, wir teilen uns die Arbeit, aber auch den Gewinn. Entscheidungen werden demokratisch getroffen. Es gibt keinen Boss – denn wir alle zusammen sind der Boss. Wir werden hart arbeiten müssen – aber unsere Arbeit wird anders aussehen. Und es wird uns damit wahrscheinlich besser gehen. Meredith fand, das klinge verlockend. Und doch fragte sie sich, als sie ihre alte Stelle aufgab: War es realistisch? Würde es funktionieren?

Baltimore Bicycle Works liegt am Rande der Innenstadt und sieht aus wie jeder andere Fahrradladen. Im Parterre glänzten auf einem Betonboden zahllose Räder und Zubehör, und Meredith stand an der Kasse, als ich eintraf. Sie führte mich nach oben, wo eine Reihe von Drahteseln an einer Art Flaschenzug aufgehängt war. Die Mechaniker, die daran arbeiteten, sahen aus, als würden sie chirurgische Eingriffe vornehmen. Die Räder waren zum Teil auseinandergebaut, wurden mit Schraubendrehern und Werkzeugen bearbeitet, die ich noch nie gesehen hatte. Bilder von George Clooney, der in der Serie Emergency Room am Herzen eines Patienten herumklempnert, schossen mir durch den Kopf.

Alex Ticu, ein Mann Ende zwanzig mit einem großen buschigen Schnauzbart, erzählte mir, ohne seine Arbeit zu unterbrechen, von seinem Leben, bevor er Partner in diesem Geschäft wurde. Er hatte für eine Catering-Firma gearbeitet, wo er alle zwei Wochen morgens einen Anruf von seiner Chefin erhielt, bei dem sie »mich entweder anschrie oder ihre Enttäuschung zum Ausdruck brachte, und dasselbe passierte noch einmal am Abend … Aber sie hatte keine Ahnung, was ich machte, sodass ich nie verstand, wie sie überhaupt enttäuscht sein konnte.« Wie viele Menschen in einem der üblichen Jobs erzählte auch er mir: »Ich bin mitten in der Nacht gestresst aufgewacht. Es war ziemlich schlimm. Mein ganzes Leben hat darunter gelitten.«

Aber hier, sagte er, laufe es anders. Bei Baltimore Bicycle Works findet an jedem Dienstagmorgen eine Versammlung statt, in der über anstehende betriebliche Entscheidungen diskutiert wird. Die Arbeit ist in sieben verschiedene Blöcke aufgeteilt – vom Marketing bis zur Wartung von Rädern –, und jeder trägt die Verantwortung für mindestens zwei dieser Bereiche. Wenn jemand einen Verbesserungsvorschlag hat oder meint, man solle etwas anders machen, so kann er es bei dieser Gelegenheit vortragen. Findet er dafür Unterstützer, so wird darüber debattiert und schließlich abgestimmt – etwa, wenn jemand eine neue Fahrradmarke ins Sortiment aufnehmen möchte.

In dem Betrieb gibt es sechs voll haftende Partner, die sich den Gewinn teilen. Als ich ihn besuchte, hatten sie zusätzlich drei Lehrlinge, die ein Jahr hier verbrachten und dann – vorausgesetzt, alle fanden, dass sie ins Unternehmen passten – ebenfalls Partner werden konnten. Am Ende des Jahres nimmt jeder eine Beurteilung der anderen vor. Damit soll erreicht werden, dass sich alle Mitglieder im selben Maße für die Kooperative einsetzen und den bestmöglichen Beitrag zu ihr leisten.

Es ist nicht leicht, ein Unternehmen zu gründen, und Meredith erklärte mir, im ersten Jahr habe sie Tag für Tag zehn Stunden gearbeitet. Sie trug mehr Verantwortung als in ihrem früheren Job, aber ihr blühte eine Überraschung. Schon nach kurzer Zeit hörte das Aufwachen mit Herzklopfen und Ängsten in der Nacht auf, und es war seither nicht mehr wieder aufgetreten.

Ich fragte sie, wie sie sich das erklärte. Was sie sagte, passte genau zu meinen bisherigen Erkenntnissen über Depressionen und Ängste. Zuvor hatte sie bei jeder Beschäftigung die »Erfahrung [gemacht], keinen Einfluss ausüben zu können«. Es »wurde ignoriert, wenn man eine gute Idee hatte – hatte diese nichts mit dem eigenen Aufgabenbereich zu tun, zeigte eigentlich niemand echtes Interesse daran. Man bekam seinen Platz zugewiesen, machte seine Arbeit, kam in die Warteschlange und wurde nach vielleicht fünf Jahren befördert, und dann machte man ungefähr fünf Jahre lang den nächsten Job.« Hier aber, sagte sie, zählten ihre Ideen und die aller anderen. »Hier ist es ganz anders. Wenn ich eine gute Idee habe oder einer Frage weiter nachgehen will, habe ich die Freiheit und das Recht, dies zu tun, und ich kann sehen, wie meine Ideen Früchte tragen.« Schlägt Meredith eine andere Werbestrategie vor, entdeckt einen Fehler, der bei der Reparatur eines bestimmten Fahrradtyps gemacht wurde, oder möchte einen neuen Artikel ins Sortiment aufnehmen, kann sie entsprechende Vorschläge machen und sieht das Ergebnis.

Als ich mich mit Meredith unterhielt und bei den Reparaturarbeiten zusah, die um uns herum durchgeführt wurden, fiel mir wieder ein, was Michael Marmot gesagt hatte, der Sozialwissenschaftler, der am Beispiel britischer Regierungsbeamter nachweisen konnte, dass Arbeit uns physisch und psychisch krank machen kann. Er hatte mir erklärt: Nicht die Arbeit an sich macht einen krank, vielmehr sind drei andere Faktoren dafür verantwortlich: das Gefühl, unter Kontrolle zu stehen, ein bedeutungsloses Rädchen im System zu sein; das Gefühl, dass man unabhängig davon, wie hart man arbeitet, immer gleich behandelt wird und die Leistung nicht zählt – dass also ein Ungleichgewicht zwischen Engagement und Belohnung besteht; und schließlich das Gefühl, in der Hierarchie weit unten zu stehen – ein Mensch mit niedrigem Status zu sein, der im Vergleich zu dem großen Mann im Eckbüro nicht zählt.

Bei Baltimore Bicycle Works sagten alle, sie seien entschieden zufriedener, weniger von Ängsten geplagt und weniger depressiv als zu ihrer Zeit in einem Top-down-Unternehmen, wie sie in unserer Gesellschaft vorherrschend sind.

Nun aber zu dem, was mich am meisten fasziniert und mir einen Weg aufgezeigt hat, wie wir das scheinbar unüberwindbare Hindernis umgehen können. Für die meisten hier ist die eigentliche, täglich geleistete Arbeit grundsätzlich dieselbe wie zuvor in anderen Betrieben. Die Leute, die vorher Fahrräder repariert haben, tun es auch jetzt. Die Leute, die vorher Werbung gemacht haben, tun es auch jetzt. Doch die neue Struktur hat die Gefühle hinsichtlich ihrer Arbeit drastisch verändert. Als ich Josh an einem anderen Tag interviewte, erklärte er mir, warum das seiner Ansicht nach so ist. »Ich sehe einen deutlichen Zusammenhang zwischen Depressionen und Ängsten einerseits und der Tatsache, dass Menschen wirklich zutiefst verunsichert und hilflos sind … Ich glaube, es ist schwer, in einer Gesellschaft zu leben, in der man in keiner Hinsicht Einfluss ausüben kann … Man hat keine Kontrolle über die wirtschaftlichen Aspekte des eigenen Lebens, berücksichtigt man, dass es fraglich ist, ob man überhaupt einen Job bekommt, und dass man, wenn man einen hat, vierzig, fünfzig, sechzig oder gar achtzig Stunden pro Woche damit verbringt. Man hat keine Meinungsfreiheit. Es gibt keine Mitbestimmung.« Für Josh sind Depressionen und Ängste »verständliche Reaktionen auf diese Situation und keine biologische Störung«.

Die Lebens- und Arbeitsweise bei Baltimore Bicycle Works sei ein Versuch, dieses Problem anzugehen. 4 Wenn man bei der Arbeit kein Mitspracherecht hat, wird sie inhaltsleer und sinnlos. Hat man aber Einfluss darauf, kann man sie mit Sinn füllen. Sie wird deine Arbeit. Und wenn es etwas bei der Arbeit gibt, was einen depressiv macht, kann man dafür eintreten, dass es abgeschafft oder mit sinnvolleren Tätigkeiten abgewechselt wird, und hat gute Chancen, Gehör zu finden.

Vielleicht klingt es prätentiös, wenn man über einen Fahrradladen so spricht, aber in meinen Augen hatte dieses Kollektiv eine Arbeitsweise gefunden, die eher dem Dasein der partizipatorischen Sippen in den afrikanischen Savannen gleicht, in denen sich der Mensch vor Millionen Jahren entwickelte: Jeder wird gebraucht und jeder hat eine Rolle inne, die ihm sinnvoll erscheint. (Ansonsten hat diese Kooperative natürlich zahlreiche Vorteile gegenüber dem Leben der Frühmenschen – bei Baltimore Bicyle Works besteht keinerlei Gefahr, von Großwild gefressen zu werden, und alle werden wahrscheinlich deutlich über dreißig Jahre alt.)

Solche Arbeitsstrukturen bieten gleichzeitig verschiedene Möglichkeiten, Verbindungen wiederaufzubauen. Zunächst zur Arbeit selbst, weil man sie selbst wählt, die Ergebnisse sieht und unmittelbar davon profitiert. Dann hinsichtlich des eigenen Status – man wird nicht gedemütigt, niemand kommandiert einen herum oder sagt einem, was man zu tun hat. Und schließlich im Hinblick auf die Zukunft – anstatt jederzeit damit rechnen zu müssen, dass man gefeuert wird, weiß jeder, dass er auch in einem oder in fünf Jahren noch hier arbeiten wird, sofern er es will und sich entsprechend ins Zeug legt.

Natürlich haben sie auch hier schlechte Tage, wie mir alle versicherten. Tage, an denen sie sich gegenseitig zur Arbeit antreiben müssen; Tage, an denen sie das Gefühl haben, sie wären lieber zu Hause geblieben; es gibt Aspekte der Arbeit, die ihnen wie eine lästige Pflicht erscheinen. Einer der ursprünglichen Partner meinte, er habe die Last als zu groß empfunden – weil man teilweise für den ganzen Laden die Verantwortung trug – und habe daher wieder einen konventionellen Bürojob angenommen. Die Kooperative ist kein magisches Allheilmittel. Aber: »Als ich hier zu arbeiten anfing, hatte ich keine Schlafstörungen mehr«, meinte Meredith, und mehrere ihrer Kollegen konnten dasselbe von sich sagen.

Außerdem fanden sie diese Arbeitsform effizienter und meinten, ihr Fahrradladen sei wirklich besser als ein herkömmlicher Betrieb. Im alten System beschäftigt sich ein menschliches Gehirn mit jedem einzelnen Problem und kann vielleicht, wenn es Glück hat, noch andere fragen. Hier beschäftigten sich neun menschliche Gehirne mit einem Problem.

Wenn Meredith in Kneipen oder auf Partys anderen von ihrer Arbeit erzählt, reagieren sie oft ungläubig. »Die Leute wundern sich immer – sie verstehen nicht, wie man einen Betrieb überhaupt so führen kann«, erzählte sie mir. Aber sie erklärt es ihnen: Alle haben Erfahrungen mit Gruppen, alle haben eine Familie oder waren schon einmal Teil eines Teams. Sie wissen, wie so etwas funktioniert. »Aber dann, wenn es ums Geldverdienen oder ein eigenes Unternehmen geht, wird es ihnen zu schwierig. Ich finde es gar nicht so kompliziert. Die Leute wollen es sich aber kompliziert vorstellen … Es geht nicht einmal in ihren Kopf, wie Leute gemeinsam einfache Entscheidungen treffen … Ich sage dann meist, es ist eine demokratische Organisation. Das ist doch etwas, das ihnen vertraut sein müsste. Sie leben in Amerika. Wir sagen, dass wir eine Demokratie sind, aber die Leute sind von diesem Gedanken sehr weit entfernt.«

Unsere Politiker singen ständig Hymnen auf die Demokratie als das beste System – das hier ist aber einfach die Ausdehnung der Demokratie auf den Ort, an dem wir die meiste Zeit verbringen. Josh meinte, es sei ein enormer Sieg für ihre Propaganda, dass wir in einem Umfeld arbeiten, das wir oft kaum ertragen – und das auch noch für den Großteil unserer wachen Stunden –, dass wir zusehen, wie die Erträge unserer Arbeit von jemandem an der Spitze abgeschöpft werden, und wir uns trotz alldem »als freie Menschen betrachten«.

Jene Menschen, denen Meredith auf Partys oder in der Kneipe begegnet, sagen oft, ohne Chef würden doch sicher alle nur herumsitzen und nichts tun. Aber, erwidert sie dann, »der Laden ist unsere Lebensgrundlage, und wenn wir alle nur herumsäßen und nichts täten, würde nichts passieren und wir würden nichts verdienen«. Doch sie meint, dass es um mehr geht. In der Kooperative hat sie erkannt, dass »die Menschen arbeiten wollen. Alle wollen arbeiten. Alle wollen das Gefühl haben, nützlich zu sein, einen Zweck zu erfüllen.« 5 Die Demütigung und die Kontrolle, die so viele Arbeitsplätze prägen, stehen diesem Wunsch entgegen oder treiben ihn den Leuten aus, aber er ist immer da und kommt im richtigen Umfeld wieder ans Licht. Die Menschen »möchten das Gefühl haben, dass sich das, was sie tun, auf andere auswirkt – dass sie auf die eine oder andere Weise die Welt besser machen«.

Tatsächlich gibt es belastbare Hinweise, dass diese Methode auf lange Sicht Erfolg verspricht. Wissenschaftler der Cornell University untersuchten in einer großen Studie dreihundertzwanzig Kleinunternehmen. Die Hälfte dieser Firmen arbeitete nach einem Top-down-System, in der anderen Hälfte bestimmten die Beschäftigten ähnlich wie bei Baltimore Bicycle Works ihre Agenda selbst. Die Unternehmen, die eher dem demokratischen Modell folgten, wuchsen gegenüber den anderen im Durchschnitt um das Vierfache. 6 Warum? Alex Ticu, der immer noch an einem Fahrrad herumoperierte, bekannte, er empfinde zum ersten Mal »Stolz auf die Arbeit, die ich mache«. Scott Myers, ein anderer Fahrradmechaniker, meinte: »Es ist ausgesprochen befriedigend, hier anzukommen, ohne zu denken, dass du nur hier bist, um deine Stunden abzuarbeiten, sondern du siehst etwas vor dir, was du selbst mit aufgebaut hast.«

Manchmal, sagte Meredith, während wir auf die vielen Fahrräder in der Werkstatt blickten, habe sie das Gefühl, wir befinden uns am Beginn eines kulturellen Wandels. Warum soll man noch in den alten Strukturen arbeiten, fragen sich die Leute bei Baltimore Bicycle Works, wenn man doch die Kontrolle über die Arbeit wieder selbst in die Hand nehmen und sie mit Sinn erfüllen kann?

Ich stellte fest, dass es weltweit Zehntausende demokratisch organisierte Unternehmen wie Baltimore Bicycle Works gibt. Immer wieder haben angesehene Sozialwissenschaftler versucht, Fördergelder für Studien darüber zu bekommen, wie sich die Arbeit in demokratischen Unternehmen auf die psychische Gesundheit der Beschäftigten auswirkt, aber sie wurden alle abgewiesen, sodass wir nur über wenig Datenmaterial verfügen. 7 Aber es liegen viele Beweise dafür vor, dass – wie ich zuvor dargelegt habe – das Gefühl, bei der Arbeit kontrolliert und herumkommandiert zu werden und auf der untersten Stufe der Hierarchie zu stehen, zu Depressionen und Ängsten führen kann. 8 Daher scheint die Annahme gerechtfertigt, dass die Arbeit in Kooperativen eine antidepressive Wirkung hat – was allerdings noch viel gründlicher untersucht werden muss.

Mir wurde klar, dass diese Rezeptur für psychische Gesundheit auf einen Dreiwortsatz heruntergebrochen werden kann: Wähle deinen Chef – und zwar wählen im Sinne von »für jemanden stimmen« (elect), nicht nur »auswählen« (choose). Die Arbeit wäre keine Tortur mehr, die einem zugefügt wird, etwas, das man erdulden muss. Stattdessen wäre der Betrieb, in dem man arbeitet, eine demokratisch organisierte Sippe, deren Teil man ist und die man gemeinsam durchs Leben navigiert. Eine der beliebtesten politischen Parolen der letzten Jahre lautete: »Take Back Control« – Übernimm wieder das Steuer. Die Menschen tun gut daran, diesem Slogan zu folgen – die Kontrolle ist ihnen entglitten, und sie haben das große Bedürfnis, sie wiederzugewinnen –, aber diese Forderung wurde von politischen Kräften wie den Unterstützern des Brexits oder Donald Trump missbraucht, die den Bürgern noch weniger Kontrolle überlassen wollen. Das hier, dachte ich, ist ein Weg, dem Slogan seine ursprüngliche Bedeutung zurückzugeben, und könnte dazu beitragen, dass die Menschen bekommen, wonach sie sich zu Recht sehnen.

Bevor ich mich endgültig von Meredith verabschiedete, meinte sie noch, sie glaube, diese Sehnsucht nach sinnvoller Arbeit – mitreden zu können bei dem, womit man die meiste Zeit im Leben verbringt – sei bei allen vorhanden, sie liege direkt unter der Oberfläche. »Glück bedeutet, das Gefühl zu haben, dass man etwas Positives für andere bewirkt. Ich denke, viele Menschen möchten, dass dies auch für die Arbeit gilt.« Sie ließ den Blick durch die Werkstatt wandern, die sie selbst mit aufgebaut hatte und nun zusammen mit ihren Kollegen betrieb, dann sah sie mich wieder an und sagte: »Du weißt, was ich meine, oder?«