Doping

Verbürgt ist der Ausspruch eines bekannten deutschen Industrieführers über einen geschiedenen Manager: »Sehen Sie, wenn dieser Mann seiner Familie nicht treu ist, muss ich doch ein Idiot sein, wenn ich denke, dass er der Firma treu sein wird. Also früher oder später bekomme ich mit dem Probleme.« Von der Dürftigkeit der Analogie ist hier nicht zu reden, weit eher vom ebenso zynischen wie unintelligenten Kern, der sich bei genauerem Hinsehen erkennen lässt. Wenn jemand, um seiner Familie einen angemessenen Lebensstandard zu sichern, so viel arbeitet, dass er kaum noch Zeit hat, sich seiner Familie zu widmen, gar jemand neun Monate pro Jahr auf Geschäftsreisen ist oder aber in einer Firma arbeitet, die hohe Leistung und Produktivität rein quantitativ anhand der am Arbeitsplatz verbrachten Zeit misst – dann ist das Ergebnis häufig ein belastetes Familienleben. (Und gerade die Beschwörer der Familienharmonie sind oft diejenigen, die ohne Rücksicht auf sie eine arbeitsmarktkonforme Lebensführung mit entsprechenden Mobilitätserfordernissen einklagen.)

Um nicht missverstanden zu werden: Ich verkenne nicht die Selbstverantwortung des Einzelnen, in die Lob- und Anreizsysteme einzusteigen oder ihnen zu widerstehen. Ich reklamiere auch nicht das Gewissen der Unternehmen, auf überhöhten Leistungsdruck zu verzichten, Mitarbeiter erst gar nicht zu verführen, noch verweise ich auf eine Fürsorgepflicht des Vorgesetzten. (Nicht dass eine ethische Argumentation hier überflüssig wäre; ich fürchte nur, sie verfinge – noch – nicht.) Ich problematisiere, ob das stetige Anreizen zu überschwelliger Belastung durch Prämien, Incentives |120|oder Boni, ob die unphysiologische Beanspruchung und Arbeit »im roten Bereich« sich für das Unternehmen auszahlt. Denn niemand macht das ungestraft lange mit. Gespanntheit und Gelöstheit sind die zwei Pole jedes lebendigen Ganzen. Das Antreiben drängt aber nicht zur Spannung, sondern zur Ver-Spannung, zur Verkrampfung, und die war noch niemals leistungsfördernd.

Ein Vergleich mit dem Einsatz des Dopings im Sport ist hier hilfreich. Denn gerade Bonus- und Prämiensysteme werden häufig mit Sport- und Wettkampfmetaphorik verbrämt. Ich gehe dafür im Folgenden vom Typ des voll motivierten Erfolgssuchers aus, der seine Leistungsbemessungsgrenzen nicht heruntermanipuliert hat, bei dem die Motivationslücke nicht existiert, der aber auch von der alles durchsetzenden Motivierung erfasst wird und bei entsprechendem Anreiz noch »ein Schippchen drauflegen«, eine Art Leistungsreserve mobilisieren könnte.

Unermüdlich?

Nur etwa 80 Prozent der maximalen Leistungsfähigkeit sind beim Menschen durch normalen Willenseinsatz nutzbar. Diese 80 Prozent sind die individuell erfühlte Schwelle des »well balanced«. Max Halhuber, Professor der Medizin: »Jeder Mensch hat dieses Gefühl der individuellen Balance, einen persönlichen Gleichgewichtszustand des Leistungsverhaltens, den er ungestraft nicht über einen längeren Zeitraum brechen darf.« Das ist auch jene Leistung, die der Einzelne freiwillig und über einen längeren Zeitraum in einem Gefühl inneren Gleichgewichts zu leisten bereit ist; ein »set point«, über den nur kurzfristig hinwegzumotivieren ist, der aber langfristig stabil bleibt. Die restlichen 20 Prozent der maximalen Leistungsfähigkeit befinden sich außerhalb der willentlichen Verfügbarkeit und werden »autonom geschützte Reserve« genannt. Erst in Extremsituationen (Lebensgefahr, Wut, Angst) sind diese Reserven zugänglich.

Der Zugang zu diesen Leistungsreserven wird normalerweise (und sehr sinnvoll!) durch das Ermüdungsgefühl und die damit verbundene Leistungsminderung »versperrt«. Von diesem Ermü|121|dungszustand bis zur völligen Erschöpfung gibt es also noch einen ausreichenden »Sicherheitsabstand«. Dopingsubstanzen durchbrechen die Barriere zur autonom geschützten Reserve. Der Sportler spürt die Ermüdungszeichen deswegen erst nach dem Einsatz der Leistungsreserve, also im Erschöpfungsbereich. Durch das Hinausschieben der Ermüdungsgrenze können latente und akute Erschöpfungszustände bis hin zu Kreislaufzusammenbrüchen mit Todesfolge der Preis sein. Im Sport wie im Business.

Motivierung ist wie Doping im Sport: Man spürt den Schmerz nicht mehr.

Durch Motivierung/Doping wird eine unphysiologische Belastung möglich, die die Gesundheit massiv gefährden kann. Dopingmittel wie Prämien, Incentives, Lob und Boni machen eine Leistungsreserve verfügbar, die unter normalen Umständen vom Schmerz geschützt ist. Und auf genau diese Leistungsreserve zielt ja die Motivierung, die zu mehr als der üblichen, vertraglich geregelten und insofern auch (siehe oben) »familienverträglichen« Leistung reizen will.

Burnout-Gefahr

Der Ansporn als Stachel im Fleisch tut weh und hinterlässt blutige Spuren. Heerscharen von Managern haben unter dem Quasi-Diktat des »be positive«, der Immerzu-Lächeln-Ideologie und der Anreizmechanik »Ja« gesagt, obwohl sie eigentlich »Nein« meinten. Hinter den Fassaden ihrer geschäftigen Wichtigkeit sind sie langsam ausgebrannt wie Wunderkerzen. Erst liefen sie mit ihrer Gesundheit dem Geld hinterher, später mit dem Geld ihrer Gesundheit. Wie die Lemminge sind sie in den so genannten Burnout gewandert, in jenes moderne Managersyndrom, das als typisches Resultat des Sich-selbst-Antreibens und Angetriebenwerdens die Pilzkulturen der Outplacement-Industrie nährt.

Dabei ist der Burnout keineswegs vorrangig eine Folge hoher |122|quantitativer Arbeitsbelastung. Er resultiert vielmehr aus der inneren Einstellung zur eigenen Arbeit, wie jemand seine Arbeit erlebt. Wer sich voll mit seiner Aufgabe identifiziert, wird eine hohe Arbeitsbelastung allenfalls als »fordernd«, nicht aber als »stressig« erleben. Aus der hier vertretenen Sicht erzwingt die Motivierung förmlich, dass Bedeutung und Ergebnis der Arbeit im Bewusstsein des Mitarbeiters zurücktreten hinter die Erwartung und das planvolle Anstreben einer Belohnung. Nicht mehr »meine Sache« ist wichtig, sondern eine Verrichtung als Mittel zum Zweck der Belohnung. Die Konsequenz ist Ent-Identifikation. Und das ist die eigentliche Wurzel von Stress. Man kann also sagen, dass in dem Maße, in dem die Motivierung greift, die Identifikation mit der eigentlichen Aufgabe sinkt. Damit existiert eine geradezu mechanische Verbindung zwischen dem Phänomen des Burnout und der Wirkung der Motivierung. Mag das Schmerzensgeld auch noch so erhöht werden; die Schmerzen bleiben.

Und die Verwundetenliste wächst täglich. Der typisch ausgebrannte Mitarbeiter ist an der Peripherie seiner Existenz permanent gefordert und droht sich in diesem Gefordertsein zunehmend zu verlieren. Er nimmt wahr, dass dieses reine Funktionieren sich nicht nur auf das Unternehmen beschränkt, sondern sich zu Hause fortsetzt; dass er in einer Welt voller Funktionen lebt; dass die Anerkennung, die ihm zuteil wird, nicht ihm als Mensch, sondern lediglich seiner Funktion und seiner Position gilt und dass dabei sein Menschsein immer weiter verkümmert. Er ist etwa 45 bis 50 Jahre alt, arbeitet permanent im »roten Bereich«, hat Herzrhythmusstörungen, ein erstes Magengeschwür, hohe Cholesterinwerte, sitzt auf den Überresten seiner leergelaufenen Ehe, Kinder kommen immer zu kurz, Freundschaften werden kaum noch gepflegt. Die Familie hat, wenn sie überhaupt noch als solche existiert, einen hohen Preis bezahlt (viel höher allerdings, als die Beteiligten gemeinhin wahrhaben wollen): Häufig sind sie nur wenig mehr als die Infrastruktur für die Karriere des Mannes. Wie das Graffito treffend sagt: »Eine Managerfrau ist eine Witwe, deren Mann noch lebt.«

Er hat sich immerzu motivieren lassen (dabei ständig über »Stress« gejammert), er hat seinerseits die Verantwortung für die |123|Motivation, die Leistungsbereitschaft seiner Mitarbeiter übernommen, die Warnsignale seines Körpers überhört, aber seinen überquellenden Terminkalender wie einen Orden vor sich hergetragen. Zuletzt noch – als Notbremse, aber erfolglos – hat er den Top-Hit unter den Verhaltenstrainings »Sag nein ohne Skrupel!« besucht – und soll nunmehr dennoch aus der Linie heraus an die Peripherie des Unternehmens »weggelobt« werden, auf eine ungeheuer bedeutsame Gnadenbrotstelle, wo er – »über«-reizt und »über«-motiviert – nicht mehr viel richtig machen muss, aber dafür auch nicht mehr viel falsch machen kann. Der Höhepunkt dieser Karriere: ein Herzinfarkt.

Erst angereizt, jetzt ausgereizt: Ausgebrannt und abgehalftert stehen sie nun nicht nur vor den Trümmerhaufen ihrer Karriere, sondern sind auch noch körperlich angeschlagen, bis zur Erschöpfung ausgemolken.

Wenigstens gut fürs Unternehmen? Die Rechnung wird auch hier, wie alle Motivierungsrechnungen, durchkreuzt. Sie wird durchkreuzt vom ausgebrannten Manager, der nur noch eine betriebliche Kostenstelle bildet, eine Führungskraft, die weittragende Fehler macht, ja sabotiert, Jammerzirkel initiiert, zynische Bemerkungen verstreut, alle in ihrer Umgebung »herunterzieht« und schließlich auf einen unbedeutenden Posten an der Peripherie des Unternehmens geschoben wird. Dies mit einem enormen Gehalt, das ihrem jetzigen Wirkungsgrad nicht mehr annähernd entspricht, aller Verantwortung für Mitarbeiter enthoben, kaltgestellt. Zu prüfen wäre noch, ob das Gnadenbrot oder die Outplacement-Kosten höher liegen. Im Gegensatz zu vielen anderen betrieblichen Bereichen, wo der Preis der Motivierung nur deshalb immerfort gezahlt wird, weil er kaum wahrnehmbar in den allgemeinen Betriebskosten versteckt ist, liegt hier die Kontraproduktivität des Verfahrens offen und gleichsam messbar zutage. Jetzt muss man nur noch rechnen.

Klarer und auf beinahe makabre Weise greifbarer noch wird die allseitige Kostspieligkeit in jenen Branchen, denen das Risikoverhalten ihrer Arbeitnehmer an unfallträchtigen Arbeitsplätzen Sorgen bereitet. So wird zum Beispiel im Bergbau die Leistung immer noch nach Abbau-Metern gemessen, die Prämien werden |124|entsprechend vergeben. Ein hohes Einkommen ist daher nur zu realisieren, wenn man ein vergleichsweise hohes Verletzungsrisiko eingeht. Die steigenden Unfallzahlen sind gerade bei knapp bemessener Personaldecke bedrohlich. Sie veranlassen die Unternehmen zunehmend, das Thema Sicherheit aufzugreifen. Nun bieten sie verstärkt Arbeitssicherheitsseminare an, in denen bemühte Trainer das herbeizureden versuchen, was die strukturellen Bedingungen gar nicht zulassen. Absurd und teuer.

Drogenszenen

Was aber, wenn über Jahre und Jahrzehnte eine Abhängigkeit von Anreizsystemen aufgebaut wurde und die Verführungsforderung mit unverminderter Lautstärke erhoben wird? Können wir Herr der Motivierungstechnik werden, die wir selbst geschaffen haben? In der Tat produziert die Motivierung durch Incentives, Boni und Prämien fortwährend neue Abhängigkeiten von diesem System, eine Dynamik, die in die immer gleiche Richtung drängt und uns jede freie Entscheidung aus der Hand zu nehmen scheint. Mitarbeiter werden nahezu zwangsläufig zu Dauerpatienten am Motivierungstropf.

Die Motivierung bestimmt das Unternehmen als Drogenszene und die Dopingmittel »Prämie, Incentive, Bonus« als Drogen. Nicht zufällig spricht man von der Motivations-»Spritze«. Im Erziehungsprogramm, das »Belohnen und Bestechen« heißt, werden Bedürfnisse geschaffen, die nur für kurze Zeit, niemals aber in ausreichendem Maße befriedigt werden. Die Wirkung der Droge »Belohnen« ist dabei anregend und dämpfend zugleich, und ihr »Genuss« kann für den Bedürftigen so bedeutsam werden, dass er meint, nicht mehr ohne die durch die Droge stimulierten Gefühle leben zu können. Abhängigkeit ist die Folge. Die zeitweilige Absetzung der Droge (bei Zielverfehlung) führt zu Entzugserscheinungen, zu psychischen Krankheitssymptomen und zu Willkür des Mitteleinsatzes, um sich die Droge wieder zu beschaffen (das kann man in unseren Unternehmen täglich erleben!). Ein erneuter Genuss der Droge beseitigt die Symptome des Entzugs schnell, |125|aber nicht nachhaltig. Da – wie gezeigt – bei konstanter Drogendosis die Wirkung allmählich nachlässt, nimmt Sisyphos seine Arbeit auf: Drogendealer und Konsument steigern die Dosis – um die bisherige Wirkung zu erzielen!

Ist es dem Abhängigen aus irgendwelchen Gründen unmöglich, sich die Droge auf legalem (Leistungs-)Wege zu verschaffen, resigniert er, wandert in die Demotivation ab oder wendet eine teilweise kriminelle Energie auf, um sich die Belohnung zu erschleichen. Aufgrund der Doppelmoral des motivierenden Unternehmens bezahlt der Abhängige bei unerlaubter Zulagen-Erschleichung dies mit direkter Fremdbestrafung, immer aber mit Selbstbestrafung in Form von Unruhe, Neidgefühlen, Angst, psychosomatischen Krankheiten und dem Verlust des Selbstrespekts.

Entwöhnung

Es gibt keine harmlosen Drogen. Jeder Drogenkonsum, auch die Verwöhnung durch Incentives und Prämien, ist nichts anderes als Selbstzerstörung. Die Zerstörung der Motivation. Die Führungskraft hat daher zu entscheiden, ob sie ständig in immer neue Drogen investieren will, um ihre Mitarbeiter bei Laune zu halten beziehungsweise deren Entzugserscheinungen zu mindern, oder ob sie Selbstverantwortung und Risikobereitschaft unterstützt. Wenn die Motivierung der selbstverschuldete Weg aus den Zumutungen der Selbstverantwortung ist, dann ist dieser Weg auch wieder umkehrbar. Wer da glaubt, seine besten Leute verließen ihn, wenn er ihnen Prämien und Incentives vorenthielte, dem biete ich eine Überprüfung seiner Wertmaßstäbe an. Sind es die »besten« Leute, die ausschließlich wegen mangelnder Prämie kündigen?

Wenn Mitarbeiter schon einige Schritte in die innere Kündigung gegangen sind, so sind sie aller Erfahrung nach mit Geld nicht mehr aus dem Jammertal zu ziehen. Nach den Gründen für ihre Unzufriedenheit befragt, greifen die meisten Mitarbeiter nach dem Nächstliegenden und wenig Erklärungsbedürftigen: »Mehr Geld würde uns schon motivieren.« Und wieder erfüllt die Prophezeiung sich selbst: Wer würde zu einer in Aussicht gestellten |126|Prämie »Nein« sagen? So sind auch angesichts flächendeckender innerer Kündigung die neuen Motivierungsrezepte die alten. Das Motto: Mehr vom selben.

Es scheint mir nicht gewagt, in der durch fehlende Incentives und Prämien begründeten Fluktuation sogar eine positive Selektion zu sehen. Der Verlust von Menschen, die ständig angestoßen werden müssen (und mit Hektik und Betriebsamkeit, mit Selbstdarstellung und vorgetäuschter Arbeit reagieren), ist vergleichsweise leicht zu verschmerzen. Ungleich befriedigender und sicher auch langfristig erfolgreicher ist es jedoch, mit Mitarbeitern zu arbeiten, die auf der Basis klar vereinbarter Rahmenbedingungen tun, was sie tun – ohne auf weitere Anreize zu warten. Für die das Ergebnis ihrer Arbeit Bedeutung hat – und nicht die möglicherweise darauf folgende Belohnung. Die etwas tun, weil es »ihre Sache« ist. (Diese Einstellung zur Arbeit zu überprüfen ist – nebenbei bemerkt – die wichtigste Aufgabe der Personalauswahl-Verfahren. Denn späte Klarheit ist oft teuer – für beide Seiten.)

Ich weiß, all dies klingt summarisch und nach furchtbarer Vereinfachung, aber ist es nicht auch furchtbar? Noch einmal: Dies ist kein Plädoyer gegen Gewinnbeteiligung. Dies ist auch kein Plädoyer gegen Einkommensdifferenzierung auf der Basis klarer Leistungsabsprachen. Und ich muss, um nicht missverstanden zu werden, immer wieder sagen: Dies ist schon gar kein Plädoyer gegen das Leistungsprinzip. Ich problematisiere, ob allgemein die »kurzfristig zielorientierte Vergütung«, speziell aber das Über-Reizen des Mitarbeiters zu einer Leistung, die er ohne Zusatzreiz nicht erbringen würde und die ihn nötigt, seinen individuellen Leistungs-Gleichgewichtszustand zu verlassen, sich für das Unternehmen auszahlt. Niemand ignoriert straflos über einen längeren Zeitraum jenes individuelle Gefühl der inneren Balance, in dem sich die energiezuführenden und die energieverbrauchenden Prozesse in etwa die Waage halten. Das permanente Anreizen macht »überreizt«. Die anstrengende Eitelkeit der Planübererfüllung macht krank.

Das haben auch die Einkommenspolitiker in den Unternehmen begriffen. Sie entwickelten daher Bonusstaffeln, die kurz vor 100 Prozent Plansoll und kurz darüber den Wert der Bonusanteile steil |127|ansteigen und bei etwa 120 Prozent flach in die Linearität abknicken lassen. Viel mehr zu arbeiten »lohnt« sich dann kaum noch. Dadurch soll eine übermäßige Ausweitung des Bonusanteils und – neben der Reaktion auf unterschiedliche Marktgegebenheiten – mittelbar auch ein »Ausbrennen« des Mitarbeiters verhindert werden. Das kuriert an Symptomen. Am Prinzip der Bestechung, am Verhältnis von Hund und Wurst ändert es nichts.|128|