L’usine sans ouvriers a été longtemps un rêve caressé par les employeurs capitalistes. Plus que jamais, les managers sont convaincus que les rigidités auxquelles ils sont confrontés et qui menacent la performance de leur entreprise, se trouvent du côté de ce qu’on appelle les ressources humaines (RH). C’est de là que viennent, selon eux, les résistances, les inerties, le déficit d’adaptation et de réactivité. En France, cette conviction vire à l’obsession. Il faut tarir les sources de la contestation, de la critique et rendre les salariés conformes à ce que l’on attend d’eux dans la tourmente de la concurrence mondiale. Il faut les faire entrer dans le moule. Cela passe par un certain nombre de phases : orchestrer l’oubli (le passé est disqualifié en tant que tel, il faut que les salariés se défassent de leurs habitudes et représentations antérieures), promouvoir l’idée d’une sélection attentive (tout le monde ne peut pas contribuer efficacement à la performance), et miser sur les qualités humaines plus que professionnelles des salariés. Le management moderne se met donc en place à travers des dispositifs et des procédures portés par une idéologie bien spécifique, celle d’une révolution humaniste : désormais, dans un environnement de plus en plus incertain et difficile, c’est l’homme que l’on met au cœur du modèle. En contrepartie, on attend de lui qu’il s’engage à fond et selon les méthodes mises au point par les experts en management et organisation.
Toute critique devient quasi obscène, dans la mesure où il s’agit de survie économique ; dans la mesure où nul ne sait de quoi demain sera fait et qu’il y a une volonté affichée de prendre en charge les besoins humains…
Deux cents responsables d’entreprise du public et du privé sont confortablement installés dans la grande salle d’un pavillon qui jouxte la plus belle avenue du monde, les Champs-Élysées. Le thème de « l’événement », programmé par la filiale d’un grand journal spécialisé en économie et affaires, est « le pacte de confiance ». Comprenez le pacte de confiance entre le client et son vendeur, le client et son prestataire, les salariés et leur hiérarchie, les salariés et leur employeur. Sur l’estrade, autour de petites tables rondes, des directeurs généraux, des responsables RH, et quelques universitaires et chercheurs, débattent devant un parterre attentif, certains s’éventent car l’été vient enfin d’arriver.
Peu de temps auparavant, les uns et les autres s’étaient côtoyés autour de succulents petits canapés. Moment étrange d’ailleurs que celui de ces cocktails où les convives avancent, un léger sourire aux lèvres à destination de ceux qu’ils ne connaissent pas encore, et le regard fixé non sur les visages mais sur les boutonnières, où se loge le badge qu’une ravissante hôtesse d’accueil vous a tendu avec le sourire complice de celle qui fait mine d’être au courant de votre importance. C’est là que figurent les renseignements fatidiques : nom et fonctions, niveau de responsabilité. Une coupe de champagne ou un verre d’eau minérale dans une main (eau minérale pour les plus importants, habitués des cocktails et imbus de leurs responsabilités qui les incitent évidemment à la sobriété), les invités de cet événement se fraient un chemin pour repérer les personnes auprès de qui il est de bon ton de signaler sa présence et de voisiner en devisant sur les affaires de leurs entreprises. Au détour de ces rencontres, ils s’emparent à la hâte de petits canapés, qu’ils enfournent vite car il leur faut au plus tôt libérer leur main pour serrer chaleureusement celle de ceux qu’ils connaissent déjà.
À la tribune donc, les intervenants (pastille rouge sur leur badge) développent leurs points de vue et leurs analyses de la situation. L’animateur, un journaliste, amène et coopératif, cherche à mettre en valeur les arguments présentés, à encourager les propos audacieux : lorsque mon tour vient, je monte sans état d’âme à la tribune. Je m’encastre dans un fauteuil entre des responsables de haut niveau, tous masculins. L’un d’eux occupe une fonction de direction à Orange. Je ne pense pas que ce que j’exposerai trouvera beaucoup d’échos dans cet auditoire, ni que j’échapperai aux regards ironiques de mes voisins à cette tribune ; cela m’importe peu. Ma conviction me suffit, elle s’est établie à partir de nombre d’enquêtes de terrain au cours des trente dernières années, menées seule, avec des collègues de mon labo, ou des doctorants. Elle s’est établie aussi grâce aux travaux d’autres équipes qui convergent pour élaborer une problématique.
Quand le journaliste m’interpelle, je me lance donc dans une synthèse que j’espère la plus convaincante possible, la moins provocante aussi. J’essaie de mettre en évidence les caractéristiques et le contenu d’un modèle managérial moderne, appliqué avec plus de force et de rigueur en France. Je me sens écoutée avec un intérêt poli et parfois même réel, notamment à travers les questions que me pose l’animateur. On me prend au sérieux, tant mieux. Même si je vois certains sourires entendus dans les rangées, les questions posées via les SMS envoyés en temps réel à l’animateur sur un numéro dédié me paraissent en phase avec mon argumentaire, et je m’efforce d’y répondre avec précision et toutes les nuances possibles.
À la fin de notre table ronde, c’est la pause. Les gens s’égaillent rapidement à la recherche d’autres rencontres productives pour compléter celles du cocktail. Trois personnes, un homme et deux femmes, visages bienveillants, s’avancent vers moi. « On a été très intéressés par ce que vous exposiez. » Petit silence, ils se consultent du regard. « On travaille à Orange, aux RH ; donc vous vous imaginez qu’on se sentait concernés, notamment quand vous parliez du changement permanent ! » Extraordinaire ! Les cadres proches de la direction acceptaient enfin ce constat que France Télécom, devenu Orange, avait fait l’objet de réformes incessantes qui avaient déstabilisé gravement les structures et les salariés. Il se trouve que je fais partie du comité scientifique de l’Observatoire du stress et des mobilités forcées de France Télécom (créé en 2007 par deux syndicats, SUD et la CGC, que rien ne prédisposait à coopérer) qui s’évertue à établir des liens de causalité entre le changement perpétuel (une véritable stratégie managériale pour obliger les salariés à s’adapter au nouvel environnement) et le mal-être qui conduit certains d’entre eux au suicide. Je venais d’évoquer cette problématique des réformes en rafale qui induit une précarité subjective des salariés et recevais une validation, enfin ! Je m’apprêtais à leur répondre, je voulais leur dire que j’étais extrêmement sensible à leur remarque et que j’étais prête à continuer la discussion avec eux. Mais je n’ai pas le temps de prononcer la moindre parole que l’homme, très élégant dans son complet sans cravate, me dit d’un ton légèrement condescendant : « Mais vous savez, tout cela c’est du passé pour nous maintenant, on n’en est plus là du tout. Vous retardez de deux ans. » Puis avec un sourire indulgent : « Vous devriez venir voir, on vous accueillera avec plaisir ! » Les deux femmes, au look jeune mais très sérieux, opinent du chef.
Pas le temps de les remercier. En file indienne, ils se dirigent déjà vers la salle de réception où les participants se désaltèrent tout en poursuivant les discussions qui n’ont rien à voir, d’ailleurs, avec ce qui s’est échangé à la table ronde.
Je suis donc dépassée ! J’ai un temps de retard ! Le temps d’élaborer un brin de théorie à partir d’enquêtes de terrain et voilà que la réalité vous fait faux bond, qu’elle s’est transformée au point de sortir du cadre de votre analyse. Serait-ce que des dirigeants attentifs aux critiques des sciences sociales se sont empressés d’introduire les réorientations nécessaires pour éviter que leurs salariés ne souffrent trop ? Serait-ce que la loi sur les risques psychosociaux prouve son efficacité ? On sait que France Télécom, devenu Orange, s’est fait connaître médiatiquement de façon tragique par une série impressionnante de suicides au travail ou en lien avec le travail.
Le représentant d’Orange avait insisté à la tribune sur la nécessité de ré-humaniser le travail. Il faut, avait-il martelé, que les dirigeants parlent plus avec les salariés, soient plus proches d’eux, les appellent par leurs prénoms, n’oublient pas de leur serrer la main. Ce sont de vraies relations humaines, attentives qu’il convient d’avoir, répétait-il d’un air convaincu. Tout son propos tendait vers ce plaidoyer : il est impérieux de restaurer un pacte de confiance entre les salariés et leurs dirigeants, et donc de fonder une relation qui fasse la place à l’humain. Je m’étais élevée contre cette idée d’une nécessaire ré-humanisation, encouragée en cela par l’animateur avide de controverses ; je ne suis pas contre le fait que les relations soient plus « humaines », évidemment, mais je tiens absolument à défendre l’idée déjà évoquée que c’est leur professionnalité que les salariés veulent voir respecter, bien plus que leur dimension d’être humain, qui au fond n’est pas niée. Mes analyses me conduisent à ce constat qu’une grande partie de la souffrance des salariés provient de la mise à mal de leur professionnalité par des changements incessants et la généralisation de pratiques gestionnaires inadaptées à leur travail.
L’apostrophe dont j’ai fait l’objet par ces trois cadres aimables et sûrs d’eux m’a mise mal à l’aise. J’ai le sentiment de me faire piéger au même titre que les salariés d’Orange et de bien d’autres entreprises ; mon travail est disqualifié, stigmatisé, il souffre de passéisme. Y a-t-il pire évaluation pour le chercheur qui s’investit dans son travail que d’être confronté à ce postulat que la réalité avance plus vite que sa capacité à la comprendre ? N’est-ce pas la même humiliation que celle ressentie par un professionnel qui s’entend dire par sa hiérarchie, par ses responsables que ses manières de travailler, son expérience, ses savoirs, ses méthodes sont dépassées : « Ce que vous faisiez avant n’a plus lieu d’être, c’est inadapté, sans intérêt, on ne peut rien en tirer, il faut recommencer comme sur un page blanche » ? Vous, le chercheur, retardez d’un train : « Nous n’en sommes plus là. » Alors quoi, tout mon travail ne sert à rien ! Le sérieux que j’y mets et qui me conduit à multiplier les enquêtes, les recherches biblio-graphiques, joue contre moi, car je perds du temps, alors que les praticiens d’entreprise, eux, en gagnent sans cesse. Plus rapides que l’éclair, ils sont dans l’immédiateté, le présentisme. Ce que je m’évertue précisément à critiquer est reconnu mais à la seule fin de me disqualifier. Au fond, c’est une manière efficace pour échapper à toute critique que de prétendre bouger tout le temps pour s’adapter.
Quoi de plus déstabilisant que cette disqualification incessante de ce que l’on est, de ce que l’on fait, de son travail ? Et c’est bien ce que le management impose de façon massive aux salariés : puisque tout change tout le temps, ils ne peuvent se fier à l’expérience qu’ils ont acquise, aux compétences qu’ils se sont forgées. Ils doivent s’en remettre aux indicateurs, aux procédures, aux bonnes pratiques sans cesse renouvelés que leur fournissent ceux qui sont là pour adapter en permanence le travail en fonction d’un environnement incertain, fluctuant.
Le mal qui nous guette les uns et les autres, et qui suscite une antique terreur comme la lèpre, a pour nom l’archaïsme, il est à l’image de la dévalorisation dont souffrent chroniquement les personnes âgées dans la société, les seniors dans les entreprises, considérés comme des boulets dont il faut se débarrasser au plus vite. Nous sommes tous désormais perpétuellement dépassés ; est-ce là notre mode d’insertion dans la société ? Mais du coup, de quel poids pesons-nous dans cette société ? Comment avoir son mot à dire ?
Je rassemble mes affaires et je m’apprête à quitter la salle et le ravissant pavillon, l’envie m’étant subitement passée de me désaltérer et de chercher à converser avec les participants. Je me sens blessée car je préfère la confrontation, l’échange même acerbe d’arguments, plutôt que cette disqualification courtoise et apparemment respectueuse. « C’était bien intéressant, mais… » À côté de la plaque en somme. Ah oui, au fond, cela reste très humain, comme le préconisait le dirigeant d’Orange. On m’a parlé gentiment, on m’a presque félicitée au passage. Comme quoi si on y met les formes, tout devrait passer.
Mais non, cela ne passe pas. Je mesure bien à quel point cet argument de l’accélération infinie du temps devient une arme de guerre. Non seulement il conduit à déstabiliser sans cesse les salariés, à brouiller leurs repères et à défaire leurs ancrages, mais il désamorce toute tentative d’analyse critique dont la temporalité ne se conjugue plus avec la réalité…
M’engouffrant dans le métro, je m’efforce de me défaire de ce sentiment de décalage, d’archaïsme que ces personnes élégantes et sûres d’elles, ces responsables, avaient semé en moi. Je laisse libre cours à mes pensées, à la recherche d’arguments susceptibles de démonter ces fausses évidences qui font si bien consensus dans ces milieux.
Vous me rappelez, aurais-je aimé leur dire, un de vos collègues, un cadre supérieur de France Télécom qui m’expliquait, d’un ton sentencieux, que son « rôle est de produire de l’-amnésie » : il faut que les agents oublient qui ils étaient auparavant, comment ils travaillaient, pourquoi ils travaillaient, car nous avons besoin de gens capables de comprendre que les temps changent, capables d’adopter des comportements professionnels différents, de raisonner différemment, d’établir d’autres relations entre eux, avec leur hiérarchie et leurs clients. Oui, martelait-il, ravi visiblement d’avoir trouvé cette formule, « produire de l’amnésie ». Je m’étais timidement enquise : « Comment s’y prendre pour produire de l’amnésie ? » « Eh bien, avait résumé ce cadre supérieur, il faut secouer le cocotier. » C’était au début des années 1990 dans un immeuble cossu du boulevard Haussmann, à l’occasion d’un séminaire de formation de cadres de proximité, et cela m’avait paru suffisamment obscur et mystérieux pour rester gravé dans ma mémoire.
Sur le quai, en attendant la rame du métro (dans ces lieux et moments un peu suspendus où l’esprit peut vagabonder en toute impunité), me vint en tête (le mot de cocotier a-t-il facilité le rapprochement ?) une visite au musée afro-brésilien de São Paulo, que j’avais effectuée en novembre 2012 avec un collègue français, dans le cadre d’une mission d’échanges avec l’Unicamp, une université brésilienne. Au cours de cette visite, le commentaire d’une toile intitulée Perte de mémoire avait retenu toute mon attention. On y décrivait une pratique imposée aux esclaves qui quittaient leur sol natal. J’avais cru déceler, malgré ma connaissance limitée du portugais, des éléments fondamentaux pour la compréhension de ce qu’on pouvait appeler une stratégie de domination. Devant mon excitation, mon collègue eut la gentillesse de noter in extenso le commentaire avant de me le tendre d’un air complice. Je l’avais glissé dans mon sac, et sur le banc du quai, voilà que je fourrage à tout hasard. N’y serait-il pas resté enfoui dans l’une des nombreuses poches ? Je tire miraculeusement le petit bout de papier plié en deux, recouvert de l’écriture fine de Sacha :
« Os escravos que seram da porto de Guidah (Bénin) ramo ao Novo Mundo eram levatos antes a arvore do esquecimento, plantada pelo rei Agadja, em 1727. Em torno dessa arvorre, os homens deveriam dar nove voltas et as mulheres sete, para que se esqueccessem de suas origens, sua identitade cultural, suas referencias geograficos. Renata Amaral. »
Ce qui signifie : « En 1727, les esclaves en partance du Bénin pour le Nouveau Monde devaient tourner neuf fois pour les hommes et sept fois pour les femmes autour de l’arbre de l’oubli planté par le roi Agadja, afin d’oublier leurs origines, leur identité culturelle, leurs références géographiques. »
La mémoire était perçue par les marchands d’esclaves comme une arme puissante de la résistance. Pour asseoir leur autorité sur ces hommes et ces femmes qu’ils vendaient, leurs maîtres savaient qu’il fallait leur faire oublier. Oublier qui ils étaient, ce qui les motivait, ce qui les constituait comme individus libres. Ils le savaient par intuition, par expérience aussi.
Difficile de ne pas faire le lien entre ce commentaire évoquant la stratégie choisie par ceux qui organisaient le départ de ces Africains vers les terres du Nouveau Monde, ceux qui organisaient leur conversion, leur transformation d’hommes et de femmes libres en esclaves, et ces managers des temps modernes qui, pour faire émerger des salariés conformes aux exigences d’un capitalisme qui se transforme, misent eux aussi sur l’oubli, sur l’amnésie. Même si cette perte de mémoire organisée s’appuie sur une force brutale, impitoyable dans un cas, et s’opère de façon plus feutrée dans l’autre, c’est bien la même trame qui est à l’œuvre, la même politique du vide vis-à-vis de ceux qu’on traite ou dirige, pour qu’ils acceptent leur sort, adhèrent à ce qu’on leur impose. Paradoxalement, chez moi cela produit l’effet inverse : les souvenirs me reviennent en masse, et se bousculent dans ma tête différents discours managériaux que j’ai pu entendre autour de la nécessité de modeler les identités et subjectivités. Je me remémore les colloques, séminaires et rencontres organisés par ces responsables comme autant de moments précieux pour comprendre la façon dont ils se représentent leurs missions, leur rôle, élaborent leur stratégie. Il en ressort, me semble-t-il de manière évidente, une volonté de modeler la subjectivité des individus plus que de mettre en œuvre leur professionnalité. L’ambition d’étendre l’emprise de la domination à la fibre humaine elle-même. Les managers se rêvent Pygmalion.
Agitée par ces pensées et mon dialogue avec les cadres d’Orange, je monte dans la rame. Confortablement installée, je continue sur ma lancée. Mes souvenirs m’entraînent cette fois à Lyon, dans un colloque organisé autour des nouvelles technologies et du management, il y a quelques années. On m’avait invitée à présenter mes analyses, devant un parterre impressionnant de messieurs en complet veston, cravate. L’animateur était un journaliste de France Culture. Je n’étais pas la seule sociologue, un collègue du CNRS était également à la tribune. Il prend la parole en premier, puis c’est mon tour. Je me lance et choisis de développer un aspect du modèle managérial français bien particulier, celui de la bataille identitaire engagée depuis les années 1980 par les responsables d’entreprise pour changer l’état d’esprit des salariés français, et qui ne cesse de se renouveler. Je commence à passer en revue les différentes formes de cette bataille, lorsque soudain, visiblement excédé, un monsieur, d’une certaine prestance et assis au milieu du premier rang, se lève, déclenche d’un signe de la main l’arrivée au pas de course d’une hôtesse qui lui tend un micro, et s’adresse à moi d’une voix forte : « Madame, je me demande ce que vous faites ici, pourquoi êtes-vous parmi nous ? » L’attaque est violente, je m’attends à une diatribe agressive sur des propos jugés peut-être « gauchistes », en tout cas décalés par rapport à la composition sociologique de la salle, je tente maladroitement une réplique naïve : « Vous savez, on m’a proposé de contribuer à ce colloque, j’ai accepté, je ne me suis pas imposée ! D’ailleurs, je n’ai pas très bien compris qui était la puissance invitante, car il y avait nombre d’institutions sur le programme, et ce n’était pas très clair… » « Eh bien, me répond-il, je suis un des responsables de la fédération du MEDEF et nous sommes la puissance invitante. Et si je me permets de vous interpeller ainsi, Madame, c’est pour vous dire que vous avez fait le déplacement pour rien. Vous ne nous apprenez rien. » Là, je me sens un peu perdue, il valide donc ce que j’expose ? Ce n’est pas une attaque, comme celles, fréquentes, que j’essuie par ceux qui n’acceptent pas la critique et la tiennent pour archaïque. Non, je ne servais à rien car…
« Oui, reprend-il en se tournant cette fois vers l’auditoire, soudainement réveillé par cette interruption assez spectaculaire, Madame ne nous apprend rien, n’est-ce pas, quand elle nous dit : “Le management français veut transformer tous ses salariés en ‘militants inconditionnels de leur entreprise’” ? » C’est peu après cette phrase, que j’avais prononcée en reprenant d’ailleurs les termes avancés par mon collègue Frédérik Mispelblom (1999), auteur d’un livre particulièrement intéressant sur la qualité, que ce responsable s’est levé comme un diable sorti de sa boîte : « Et comment pourrait-il en être autrement ? » s’indigne-t-il. Il marque un temps d’arrêt, juste suffisant pour qu’explose une salve nourrie d’applaudissements. Je suis interloquée, ce que je considérais auparavant comme une analyse dérangeante pour les managers est ici adoubée presque naturellement par ces responsables.
Je percevais mon analyse comme n’allant pas de soi pour ces responsables. Je pensais qu’il n’était pas évident pour eux d’admettre qu’ils voulaient transformer des salariés dotés de compétences et de valeurs professionnelles, porteurs en tant que citoyens, d’opinions et d’engagements de diverses natures, en militants inconditionnels de leur entreprise.
Mais l’ensemble des participants au colloque, au diapason de leur responsable, ne semblaient pas avoir d’états d’âme sur la question. Ils ne s’interrogeaient ni sur la légitimité de cette posture revendiquant une adhésion totale et a priori des salariés aux choix organisationnels, technologiques et gestionnaires de leurs dirigeants, ni sur son efficacité (la distance critique, l’engagement professionnel recèlent pourtant des qualités efficaces pour l’amélioration de l’organisation du travail et de sa performance. Les enquêtes de terrain montrent bien que les choix organisationnels décidés unilatéralement par les dirigeants ne sont pas toujours les mieux adaptés), pas plus que sur la possibilité de l’obtenir. Pour eux, cela va de soi et il n’y a pas de question à se poser à ce sujet. Les salariés doivent désormais mettre leur honneur dans l’allégeance à leur entreprise, à ses intérêts [1] … Satisfait de la réaction de la salle, le responsable du MEDEF se retourne vers moi, et continue, impitoyable et ironique : « Voyez-vous, Madame, nous, les chefs d’entreprise, nous nous levons tous les matins et allons à nos bureaux pour que nos entreprises soient performantes, et qu’elles puissent résister dans la guerre économique que nous subissons à la concurrence de pays où les coûts de production sont bien plus bas, nous nous battons tous les jours pour survivre et sauvegarder ainsi les emplois que nous avons créés. Et vous voudriez que nous acceptions que nos salariés, ceux pour qui nous nous battons tous les jours, ne soient pas nos militants inconditionnels ? Mais, Madame, si dans mon entreprise, il y avait un seul de mes salariés comme cela, il comprendrait vite qu’il n’y a pas sa place ! » Tonnerre d’applaudissements.
J’essaie vainement de prendre la parole pour préciser mon point de vue, mais l’animateur se tourne vers un autre intervenant qu’il sollicite par une question portant sur ses thématiques. Je subirai, bien seule, la pause déjeuner, qui suivra peu après sous la forme là aussi d’un cocktail, nul ne s’avisant de m’adresser la parole, hormis deux consultants à la recherche de quelques références précises, et qui m’aborderont de manière quasi confidentielle.
En lorgnant sur la verdure qui jouxtait le pavillon où se déroulait notre rencontre, je ne peux m’empêcher de faire des parallèles : certes, je constituais une erreur de casting pour ce colloque (dont l’organisation d’ailleurs avait été confiée à un cabinet de consultants), mais il me paraît évident qu’en se plaçant de leur point de vue, la grande erreur de casting se trouve au sein de leurs entreprises : ces managers, ces directeurs et responsables sont en réalité convaincus de ne pas avoir les « bons salariés », ceux qu’ils estiment adaptés à l’environnement concurrentiel : ils savent qu’ils emploient des salariés pour qui le travail représente une activité qui non seulement leur permet de gagner leur vie mais qui les implique, car ils veulent s’y reconnaître. Ce n’est pas cela dont veulent les managers, ils veulent en effet des militants inconditionnels, des salariés qui acceptent de confondre leurs valeurs avec les intérêts de leur entreprise, des salariés qui renoncent à marquer leur travail de leur propre empreinte, qui consentent à être les relais fiables de la rationalité économique choisie par leur direction, quelle qu’elle soit. Les managers veulent des salariés sans mémoire, et toujours prêts à adhérer. Ils ne se rendent pas compte qu’ils risquent de détruire précisément ce qui permet aux salariés de s’adapter au travail, si fluctuant et éphémère soit-il, c’est-à-dire l’expérience, les connaissances, les savoirs élaborés et mis en œuvre souvent de façon transgressive par rapport à la norme, la prescription, la consigne, la procédure, le règlement. Tout travail nécessite une adaptation en fonction de la réalité concrète de l’activité, et donc une certaine liberté d’esprit pour inventer des connaissances ad hoc. Tout travail nécessite une distance critique, un quant à soi. Les sociologues, les psychologues du travail, comme les ergonomes n’ont cessé de mettre en évidence cette distance entre le travail prescrit, ce que les salariés sont expressément censés faire et le travail réel, ce qu’ils font en réalité, pour que le travail se déroule selon la qualité et les délais prévus. Et ce décalage entre travail prescrit et travail réalisé se nourrit de la professionnalité, des valeurs et de la liberté d’esprit des salariés. L’inconditionnalité est aux antipodes de ces registres indispensables à la capacité d’adaptation des salariés.
Me voilà à ma station de métro. Je n’ai qu’une hâte, dans cette excitation qui ne m’a pas quittée depuis le colloque sur le pacte de confiance, celle de remettre la main sur le petit cahier rouge de l’année précédente où je consignais tout ce qui me paraissait digne d’intérêt lors de mes plongées dans les fonds managériaux. Je veux notamment relire mes notes griffonnées pendant les deux jours décapants de rencontres d’un « club RH ». Sans doute par une erreur de casting encore (il faut voir là probablement un effet secondaire du recours à des consultants qui pratiquent un travail standardisé en passant par Google et quelques repères pas toujours bien contrôlés), on m’avait invitée à intervenir lors d’une rencontre organisée en 2011 dans une petite ville du nord de la France, autour cette fois-ci des « Ressources humaines de la bienveillance », avec une mise en exergue du bonheur. Je devais présenter un exposé sur l’évolution du travail et des pratiques managériales.
J’avais accepté avec enthousiasme car c’était là une occasion inespérée de fréquenter pendant deux journées entières, soirée incluse, des cadres responsables des RH. Nous étions logés dans l’hôtel même où se tenait la rencontre. J’avais été intriguée et particulièrement intéressée par l’annonce, dans le programme, de la participation d’un ou deux militaires, comme intervenants, à chaque séance. Je trouvais que le rapprochement entre bienveillance, bonheur, RH d’entreprises et armée, constituait une alchimie singulière, mystérieuse et ô combien stimulante pour la sociologue que je suis.
Parmi les intervenants, outre ces mystérieux militaires, des psychologues, des spécialistes en gestion, des professeurs de HEC Montréal, des médecins (éthiciens), des avocats et responsables de grandes entreprises étaient annoncés dans le programme, je n’en connaissais aucun et c’est ainsi que je me suis rendue à l’évidence, et cette fois-ci par moi-même, qu’il y avait eu une erreur de casting…
Une centaine de participants étaient conviés à cette rencontre. Une partie devait voyager en train, dans un même wagon, j’en étais. J’ai ainsi pu assister à des retrouvailles sonores, joyeuses, et pas mal de coquetteries. Il faut dire que les femmes étaient en grand nombre, comme toujours dans les RH, et certaines faisaient assaut d’élégance pour le grand bonheur de leurs collègues masculins. Nous arrivions en fin de soirée. Accueillis à l’hôtel, nous sommes prévenus qu’un cocktail se déroulera une heure avant le dîner. Surprise : un conteur chtimi habillé de façon traditionnelle, au milieu de la salle. Il joue avec un orgue de Barbarie, il chante, il raconte des histoires comiques avec un accent à couper au couteau, les gens boivent, se détendent, ils rient, font des commentaires, rivalisent de traits humoristiques. Le conteur interpelle les uns et les autres, les participants entrent progressivement dans le jeu. Visiblement les organisateurs des rencontres veulent une ambiance spéciale, et les participants jouent le jeu avec un entrain qui me surprend. Ils sont très réceptifs ; ils s’exécutent avec une complaisance ostensible, quand l’animateur leur demande de taper dans leurs mains, sur leurs genoux, de sauter en l’air, de faire des pas de côté, des grimaces, d’entonner avec lui un air populaire, de se rapprocher de leur voisin, etc. Je suis la seule à rester figée, bien malgré moi, car je cherche plutôt à me fondre dans la masse, car je ne connais personne ; mais j’ai du mal à me mettre à l’unisson de cette bouffonnerie malgré tout sympathique. Je n’arrive pas à me convaincre de faire ce qu’on me demande, de m’extérioriser à la commande, tout simplement parce que je participe à un « événement ».
Comment font-ils, ces cadres, à peine descendus du train et aussitôt leur valise déposée dans leur chambre, pour se transformer en joyeux drilles, tous complices ? Ce qui me sidère le plus, c’est que, regroupés dans un coin de la salle, les militaires dans leurs costumes (d’amiral, colonel, général), ornés de médailles, entourés de leurs assistantes elles aussi en uniformes, entrent, avec quelques petits clins d’œil malicieux (ils se savent observés) dans la danse. Ils exhibent leur bonne forme, leur vitalité, leur côté « bon enfant », eux que leur apparence associe plutôt à des contextes graves exigeant le sérieux et la réserve. Tout le monde bouge donc en rythme autour de moi, avec les onomatopées et les gestes requis par l’animateur, et j’ai le sentiment d’accéder à quelque chose qu’il ne m’est pas donné de voir dans mes enquêtes de terrain…
J’y vois là le décalque de ce que les responsables exigent des salariés de leur entreprise, à savoir la capacité de se transformer, de s’engager, quelles que soient leur identité, leurs valeurs, convictions, dans les rôles qu’on leur assigne, et ce dans l’instant, sans préparation, sur ordre en quelque sorte. Je ne peux m’empêcher de discerner, dans ce spectacle déroutant, une sorte d’allégorie. Les responsables des RH acceptent pour eux-mêmes et donnent à voir ce qu’ils veulent obtenir des salariés qu’ils managent. On leur demande de jouer les représentants du folklore chtimi, et ils en rajoutent. La semaine prochaine, ils endosseront peut-être avec entrain une autre identité. Ils font la démonstration de ce fait qu’on peut prendre du plaisir en répondant à des injonctions. Dans les termes voulus par les organisateurs.
Il n’y a pas chez eux l’ombre d’une distance critique, d’un quant à soi, d’une hésitation à adhérer et à obtempérer, pas l’ombre de ces sentiments qui m’ont figée dans une posture un peu ridicule de retenue, en total contraste avec la bonne humeur, le côté spontané et « ouvert » des participants. J’y voyais quelque chose d’émouvant, mais aussi de désespérément triste. J’y voyais les sacrifices consentis par ces hommes et ces femmes, dotés de diplômes exigeants, aspirant à faire reconnaître leur valeur, leurs compétences et réduits à cette pantomime. Leur empressement à serrer les rangs, dans une soumission solidaire, celle qu’on leur demande de faire subir aux autres, me paraît pathétique et me met mal à l’aise. Ils donnent les signes de l’allégeance, de l’inconditionnalité que réclamait mon interlocuteur du MEDEF.
Au dîner, où nous étions plusieurs par table, je médite tout cela. J’en ai le loisir car nul ne s’intéresse à moi, même si on m’adresse quelques sourires polis ; je suis hors réseaux.
Deux ans plus tard, en parcourant mes notes, je me remémore l’ambiance des échanges, je retrouve les moments forts, les expressions censées marquer les esprits. Celles notamment de l’animateur, lui-même DRH dans une grande entreprise, qui introduira les deux journées par un spectaculaire : « Le bonheur, si je veux, quand je veux », relayé par une intervenante qui expliquera plus pragmatiquement qu’« on peut agir via les caractéristiques du travail, la qualité des relations sur le bonheur, mais il y a une responsabilité individuelle au bonheur », tandis qu’un consultant s’appuyant sur Stendhal révélera que « la chasse au bonheur est ouverte tous les matins », avant qu’un autre responsable de haut niveau ne conclue philosophiquement, « le bonheur est en nous », en référence à une fable de La Fontaine.
Les militaires se mêlent harmonieusement à ce chœur : « Le bonheur est en soi […] il ne dépend que de chacun d’entre nous d’être heureux […]. Il faut entreprendre, aller de l’avant, oser croire […]. Il y a plus de volonté qu’on ne le croit dans le bonheur », livre notamment l’amiral, élégamment sanglé dans son uniforme, fort de ses fonctions de directeur du personnel et citant le philosophe Alain. À n’en pas douter, la tonalité de ces deux journées tourne autour de la conviction qu’il y a ceux qui croient au bonheur et ceux qui n’y croient pas, et qu’il faut donc plutôt avoir à faire avec les premiers, même si on peut, et c’est le devoir des RH, aider les personnes à réveiller en elles et cultiver cette aptitude au bonheur. Certains intervenants parlent en ce sens de « la fabrique du bonheur », de « l’apprentissage du bonheur ». Le foisonnement des références est impressionnant : philosophiques, religieuses, littéraires, médicales.
Mais l’amiral énonce clairement les problèmes : « Nous, les Français, nous sommes cul serré, on se prend trop au sérieux. » Voilà à nouveau abordée, d’une manière martiale cette fois, la question du casting : les salariés français constituent un handicap pour leurs employeurs, ils présentent de graves défauts compliquant leur mise au travail dans ce monde où la concurrence internationale est impitoyable. Le bonheur est un facteur d’efficacité, et les Français n’y sont pas prédisposés. « Il est rentable de s’occuper du bonheur », a expliqué une professeure de HEC québécoise. Mais, en France, c’est plus dur de s’occuper du bonheur car les prédispositions y sont plus faibles, diagnostique l’amiral…
Tout n’est cependant pas perdu et les directions des RH ont un rôle important à jouer, qui les revalorise d’ailleurs dans ces temps difficiles où les financiers tiennent le haut du pavé dans l’entreprise : c’est à elles qu’il revient d’aider les salariés à trouver leur voie vers le bonheur. Si le bonheur est désormais une question de volonté et relève des subordonnés qui ont à cultiver eux-mêmes cette disposition (ils doivent être les propres entrepreneurs de leur bonheur, pour paraphraser le MEDEF qui avait déjà ouvert la voie en insistant sur la nécessité pour chaque salarié d’être l’entrepreneur de ses compétences et de son employabilité), il relève également de leurs responsables, qui ont à veiller sur leurs subordonnés en éloignant toute source d’inquiétudes et d’angoisse, émanant de la sphère privée notamment. Compte tenu du diagnostic de cette déficience naturelle des Français, leur inaptitude particulière au bonheur, les directions des RH doivent être d’autant plus volontaristes, inventives et prendre en charge certaines dimensions de la vie des salariés.
Comment ? Cet amiral va en donner un exemple saisissant qui permet de comprendre jusqu’où peuvent aller les services proposés pour simplifier et améliorer la vie. Écouté dans un silence émerveillé, il parle des difficultés des sous-mariniers qui partent en campagne de plusieurs mois à bord des sous-marins, il décrit la vie confinée, la promiscuité (« 24 heures sur 24 avec des gens que vous n’avez pas choisis »). Mais les sous-mariniers (des jeunes gens nécessairement), dit-il, parviennent à s’adapter. Pourtant, il reste une source fondamentale d’inquiétude et de malaise. À ce moment de son propos, l’amiral s’arrête, parcourt la salle du regard, d’un air interrogatif – « vous voyez à quoi je fais allusion ? » On entend des murmures dans les rangs, chacun s’essayant à voix basse à une réponse, mais aucune ne parvient jusqu’à la tribune. L’amiral reprend : « Eh bien, ce qui travaille mes gars quand ils sont en campagne, c’est le problème de la fidélité de leur épouse ! Ben oui, ça a l’air trivial, mais ça peut empoisonner l’esprit et le gars, il pourra plus faire son boulot. » Donc, que faire ? L’amiral poursuit, une fois ce cas d’école posé : « Quel est le moment le plus périlleux pour la fidélité de l’épouse ? » La salle retient son souffle. « Eh bien, quand un appareil ménager tombe en panne, c’est là le moment dangereux, car un électricien, un réparateur ou un plombier s’introduit dans le domicile conjugal et qui sait ce qui peut arriver ? Donc pour éviter que la machine à laver fasse chier mes gars, je suis allé chercher des mécaniciens, plombiers, etc., pour faire un partenariat avec la Marine nationale. Il faut appeler un numéro et on obtient une aide à domicile pour travaux. C’est le programme “Bien-être à la carte”. » Il faut savoir créer les conditions du bonheur. La salle apprécie, applaudit, les commentaires vont bon train.
Au fur et à mesure du déroulement des sessions, le message que les intervenants cherchent à faire passer se précise. Les conditions sont telles (on est en guerre économique) qu’il faut demander beaucoup aux salariés. Et les salariés français ont des prédispositions culturelles, personnelles qui ne cadrent pas vraiment avec les défis que leurs dirigeants ont à relever. Il faut qu’ils fassent des efforts, s’engagent totalement, troquent leurs états d’âme contre une attitude positive et confiante, mais il faut aussi que les RH soient présentes pour les aider dans cette métamorphose ; le DRH d’un grand cabinet d’audit le dira de façon assez crue : « Chez nous, ça ne marche que s’il y a la pression, sinon ça peut pas marcher, mais il faut un deal, on met la pression mais on garantit le bien-être. » Et les conciergeries (qui prennent en charge certaines tâches de la vie domestique), et aides de différentes natures, sont là « pour redonner de l’espace et du temps aux collaborateurs qui sont pressurisés ».
Cette sollicitude managériale peut se prolonger jusqu’à prendre en charge les aspirations morales des salariés. Comme le signale un intervenant, les jeunes cadres notamment peuvent ressentir la nécessité d’un engagement citoyen. Il faut donc prévoir la possibilité de leur octroyer un capital temps pour qu’ils puissent s’engager dans des actions humanitaires. Cette orientation n’est pas nouvelle, on la voit à l’œuvre depuis quelques années. Elle se manifeste parfois par des appels de l’entreprise proposant de contribuer à des œuvres sociales, par exemple Emmaüs, et qui mettent en scène l’ambition managériale de gérer aussi l’orientation altruiste des salariés, leur besoin de contribuer à la société de façon désintéressée. Notre intervenant précise que « tout collaborateur peut prendre entre six et quinze jours sur son temps de travail pour un projet associatif ».
Mais n’est-ce pas là, indirectement, un terrible aveu de renoncement, une manière de reconnaître que ce n’est pas dans le cadre de leur activité professionnelle, au sein de l’entreprise, que les salariés peuvent trouver la possibilité de satisfaire leur besoin d’altruisme et de contribution à la société ?
Encore imprégnée de la conférence sur le « pacte de confiance » et de la disqualification que j’ai subie par péché de lenteur, je retrouve donc les mêmes impressions, le même malaise en compulsant les pages de mon petit cahier rouge écrites à l’occasion de cette rencontre RH sur le bonheur. J’ai le sentiment d’être confrontée à un phénomène sectaire. Si l’on adhère, tout coule de source, tout s’agence logiquement, avec cohérence ; mais si l’on s’interroge sur le bien-fondé des postulats de départ, alors les choses peuvent devenir dérangeantes.
La question de la confiance, question parfaitement légitime en soi et dans le cadre de l’entreprise, prend dans cette rencontre RH sur le bonheur une tournure déroutante. Elle a été d’emblée abordée par un militaire, en l’occurrence un général.
Très à l’aise à la tribune, conscient de l’effet que produisent son uniforme, ses médailles, sa prestance, son crâne rasé, il captive son auditoire civil. C’est un spectacle étonnant et j’ai du mal à comprendre pourquoi ces professionnels en charge des RH dans des entreprises des secteurs public et privé peuvent se projeter à ce point dans le discours d’un représentant de l’armée, un militaire qui a d’ailleurs présenté dès le début la spécificité de son travail : « Chez nous, dans notre métier, on peut être amené à donner la mort et à la recevoir, on peut infliger la destruction, et risquer la mort pour soi-même. » Je voyais là un avertissement sur la distance à introduire dans la réception de ses propos, qui dissuade toute tentative de transposition au travail civil. Mais ce n’est visiblement pas le point de vue dominant dans la salle. L’écoute est admirative, de celles qu’on réserve aux sources d’inspiration et aux modèles.
« La confiance est au cœur de l’efficacité militaire, c’est l’essence même du métier de soldat. » Le colonel a projeté une photo comme arrière-plan à son propos sur la confiance. Il la commente : « Qu’est-ce qui vous frappe quand vous regardez cette image ? » Les participants écarquillent les yeux pour déceler un signe particulier, mais en vain. Après un silence, accepté par le public avec recueillement, il lance : « Regardez les yeux du soldat qui grimpe la falaise et qui tend la main pour attraper celle de son chef, qu’est-ce que vous lisez dans ce regard ? Une confiance totale. »
Il attend que cessent les brouhahas d’acquiescements admiratifs et enchaîne alors un exposé autour de la confiance, totalement cruciale sur les théâtres de guerre : « La confiance est une nécessité opérationnelle », et dans cette optique évidemment la qualité des chefs est primordiale, ils doivent créer, entretenir et mériter cette confiance, « ils sont la clé de voûte ; dans la fulgurance des combats, ils montrent la voie, l’exemplarité, ils donnent des règles, fixent un cap et s’y tiennent […] un chef cohérent exigeant, suscite mécaniquement la loyauté », il cite un général de ses collègues qui avait l’habitude de dire : « Je préfère cent moutons conduits par un lion, que cent lions conduits par un mouton. »
Mais il faut que les « moutons » soient convaincus. « Parce que le soldat engage sa vie et celle des autres, il doit avoir la certitude d’agir pour le bien commun, pour une cause noble qui le dépasse. » (Le responsable du MEDEF ne faisait-il pas le même constat quand il alléguait la nécessité de disposer de militants inconditionnels ?) Pour illustrer son propos, le colonel relate une expérience de recrutement que l’armée a réalisée dans le « 93 » (banlieue parisienne), auprès de jeunes. Il la décrit comme un moyen de « faire fructifier la pépite des talents : chaque individu est porteur d’un talent. Parfois, il ne le sait pas lui-même, il faut créer les conditions d’émergence, il pourra subordonner son intérêt individuel à une cause qui le dépasse ».
La tension monte lorsqu’un colonel prend à son tour la parole. Il se présente : trois fois en Afghanistan, 700 heures de combat. La salle semble d’avance conquise par cet homme jeune, athlétique, à l’allure sobre et martiale, qui s’attaque lui aussi d’emblée au thème de la confiance : « La confiance est au centre des décisions stratégiques, le catalyseur des forces morales. […] Et les jeunes aujourd’hui sont magnifiques. » Il insiste sur un élément qui semble aller de soi mais qui a de lourdes implications, à savoir le besoin de se découvrir. Les jeunes sont capables d’enthousiasme, « ils veulent voir ce qu’ils valent, s’ils sont courageux ou pas » et, prévient-il, « il ne faut pas devenir un pays de vieux cons », car il faut « une primauté de l’enthousiasme sur l’expérience ». L’armée, c’est une affaire de jeunes, « un jeune fait en moyenne six ans chez nous », c’est une affaire d’engagement total, « il faut les accompagner et l’armée est plus consciente que d’autres de la nécessité de les accompagner ». Il faut les soutenir pour les convaincre d’accorder une confiance totale à leur chef. Ce que ces professionnels de la guerre cherchent chez leurs recrues n’est en aucun cas de la professionnalité liée à des connaissances, de l’expérience, mais de l’enthousiasme et du don de soi, à l’état brut.
Ce qui se dit et qui fascine tant l’auditoire est loin d’être anodin. Le modèle porté par ces militaires, qui se dessine autour de la question du bonheur et de la confiance, est celui d’une forme de mobilisation très particulière, et d’un type de population très particulier également : des jeunes avides de se découvrir, de découvrir leur valeur et qui sont capables de s’en remettre totalement à leur chef.
Face à l’enthousiasme de la salle, qui applaudit de façon très appuyée ces conférenciers hors pair que sont ces militaires haut gradés, et une fois la parole donnée au public, je lève (imprudemment) la main et pose la question qui me taraude tant : « Je m’interroge sur l’intérêt si manifeste de l’auditoire pour ces préconisations données par de hauts responsables de l’armée. En quoi cela peut-il rejoindre les préoccupations des DRH ici présents et qui sont bien éloignées, me semble-t-il, des contraintes auxquelles sont confrontés ceux qui organisent des interventions militaires sur des théâtres de guerre ? » Bien mal m’en prit, car je fus vite remise à ma place par une intervenante, professeure et consultante, qui critiqua mon irrespect insupportable à l’égard de ces personnes d’exception qui ont accepté de nous livrer en toute confiance leurs expériences si précieuses de gestion des hommes et des femmes. Heureusement, dit-elle en s’adressant à la salle, que contrairement à moi, les professionnels RH présents comprenaient bien l’utilité de telles analyses et réflexions, même si elles concernaient, a priori, des situations extrêmes.
Ces incursions en milieu managérial sont riches d’enseignement et constituent un contrepoint très utile des enquêtes que je mène régulièrement auprès des salariés, qu’ils soient cadres, employés, techniciens, opérateurs, ou auprès de syndicalistes dans les entreprises privées ou publiques. Le point de vue des managers, leur philosophie et schèmes de pensée, on les trouve évidemment dans la littérature managériale, abondante, elle-même analysée par des sociologues comme Luc Boltanski et Ève Chiapello (1999) notamment. Mais ces rencontres et événements réservés en principe aux gens du sérail (qui cherchent à se motiver, se rassurer, à découvrir ce qui peut les faire tenir, qui sont en quête de modèles, d’arguments et de légitimations, qui ont besoin de partager des diagnostics sur l’état de leurs salariés), laissent poindre des aspects fondamentaux de leur état d’esprit qu’on ne peut saisir hors de leur contexte particulier. Au-delà de leur dimension anecdotique, ces rencontres et événements sont comme un puzzle que je m’efforce de reconstituer, et qui me donne le sentiment d’accéder à un fonds commun managérial, à la trame d’une pensée et sensibilité managériale qui constitue le ferment d’une idéologie.
Je continue donc à parcourir mon cahier rouge, et entame la lecture d’une autre rencontre. Quelques mois après cette rencontre sur le bonheur, je reçois une nouvelle invitation pour des échanges consacrés au « pacte social », en tant que simple auditrice. Je comprends que je figure désormais sur les listings communs à plusieurs « clubs RH », ce qui explique que je me trouve parmi les destinataires d’envois groupés, mais qu’on ne cherche pas à m’entendre. Cette fois, ce ne sont pas des militaires mais des hommes de religion (des hommes de foi comme on les présente dans le programme : un prêtre et un rabbin) qui sont les cautions morales de l’événement et qui seront invités à présenter leurs analyses du travail en conclusion des échanges.
Autour d’une table ronde, des intervenants s’orientent vers un diagnostic appuyé sur ce qui serait une spécificité française : non pas la logique de l’honneur que j’évoquais en introduction, mais la mauvaise qualité du rapport au travail des salariés français et leur défiance à l’égard de leurs entreprises. On reste ici sur ce thème, prisé par les DRH, de la confiance. Un responsable de France Télécom-Orange monte en épingle la façon dont les entreprises « sont stigmatisées par l’opinion publique et les hommes politiques ; ça fait beaucoup de mal, cela affaiblit notre pays, la France face aux voisins est dans une position inquiétante, il y a une défiance envers l’entreprise, une opinion anti CAC 40, c’est un vrai problème ». Un décideur de GDF Suez continue dans le même sens en insistant sur la difficulté que représente le rapport au travail des Français (« par rapport à soixante-dix autres pays, notre indice de fébrilité est élevé et il ressort aussi que la France est un peu malade dans le rapport au travail »).
Tous en concluent la nécessité pour les entreprises de rallier ces salariés, de retourner cette opinion publique défavorable, en se concentrant sur ces thématiques, récurrentes, du bien-être (« sujet essentiel ») et de l’humanitaire, ce dernier ne devant pas satisfaire uniquement le besoin altruiste des salariés mais pouvant utilement redorer le blason des entreprises. Dans le cas développé par ce responsable de GDF, on apprend qu’il y a trois ONG internes constituées de volontaires : « Pendant leurs vacances, week-end, loisirs, ils contribuent à aider les villages du monde émergeant, avec des écoles, des pompes à eau, des branchements électriques, les gens se montrent très généreux. » Dans les débats de la table ronde, tous les intervenants affirment leur préoccupation de réconcilier la société civile mais aussi les salariés avec les entreprises : c’est important de mener des actions humanitaires, de partager les valeurs, encore faut-il le faire savoir. « Que 2 000 collaborateurs de chez Suez s’engagent dans les ONG, faut le savoir ! Et quand on fait un Citizen Day pour aller vers les autres, est-ce qu’on en parle assez ? », s’exclame l’un d’eux. Une directrice de RH cherchera à montrer qu’on peut lier les deux aspects, s’occuper du bien-être des salariés en s’occupant de la santé publique : « On a un programme pour les salariés eux-mêmes, pour ceux qui veulent arrêter de fumer et ou perdre du poids, et on était en tant qu’entreprise au pied de la tour Eiffel dans la lutte contre le cancer. » Les entreprises ont à se faire aimer, se faire apprécier de leurs salariés comme de l’opinion publique. Arracher la confiance, arracher l’adhésion, ce sont de réelles obsessions. Au même titre que pratiquer la course et le dépassement perpétuel pour désamorcer la critique…
Les « hommes de foi » sont là pour mettre l’accent sur les qualités humaines naturelles. Selon le frère Samuel, théologien, Frère de Saint-Jean, « il faut repérer les gens qui ont de la bonté », ce sont « les personnes ressources, ça se repère en allant sur le terrain, il faut les encourager, souvent ce sont des femmes ». Il prèche la promotion de la « solidarité humaine […] du cœur, de l’émotion, et de la prudence ». Il met en garde, car « il ne faut pas embrigader mais il faut privilégier le face-à-face ».
Quelques mois plus tard, encore une rencontre de ce club RH au musée du Sport cette fois. Le sport a été une référence très courue dans les années 1990 pour les managers, je vois donc que cela continue mais aux côtés des nouveaux modèles, car les sportifs de haut niveau présents à la tribune qui sont là pour exalter l’endurance, l’effort, le dépassement de soi, l’esprit d’équipe et le désir de gagner, font bon ménage avec les militaires fidèles à leur poste. Les débats tournent encore (signe d’une véritable obsession managériale) autour de l’inconditionnalité nécessaire dans l’engagement et notamment de l’endurance. Les sportifs représentent alors le versant civil de l’esprit d’endurance, de sacrifice, et de l’engagement total de soi, que les militaires continuent d’exprimer non sans une certaine dramatisation. Il règne une complémentarité frappante.
Côté sportif, c’est le rugby qui est à l’honneur : « L’esprit le plus collectif au monde », comme le lancera une intervenante, arbitre de rugby, mais, complète-t-elle, esprit de combat, de conquête. Elle parle sport mais pense aussi entreprise : « Sur le terrain, il faut conquérir le droit de jouer et de développer une efficacité collective. Après on l’applique dans l’entreprise : ligne de front qui va couper les deux équipes en deux camps, c’est fondamental, ça correspond au défi que l’entreprise a à relever : gagner des parts de marché, réussir un projet, améliorer la qualité de prestations. Ça dépend de comment on construit une équipe. Il faut un esprit d’équipe, c’est basé sur le comportement, il ne faut pas prendre une décision si on n’a pas un soutien inconditionnel […]. Le rugby peut donner une vraie contribution pour penser les équipes. »
Esprit d’équipe et inconditionnalité vis-à-vis des preneurs de décisions, des hiérarchiques : nous sommes toujours sur les mêmes rails, en fait le modèle de l’armée est le vrai modèle, le sport n’étant qu’une métaphore. C’est du moins ce que nous expliquera un vice-champion du monde de rugby, désormais responsable d’une marque de vêtement. « L’armée, c’est l’exemple parfait, c’est le vrai danger, le rugby, c’est une métaphore, on se met un peu en danger. » Le général (celui-là même qui était intervenu deux ans plus tôt dans le nord de la France), confirme à sa façon, bourrue : « La guerre c’est comme le rugby, la prise d’ascendant ne peut se faire que collectivement. L’équipe a appris à suer, à souffrir, à douter, à s’unir et gagner ensemble […]. À subordonner une approche perso à quelque chose de plus grand et qui est collectif. » Il se réfère aux jeunes qui ont « tous un même enthousiasme, qui sont à la recherche de repères, ils ont les mêmes rêves et une même recherche d’autorité […]. À nous d’être accoucheur de leurs talents, sur le terrain d’opération il faut du courage, de la cohésion, et un sens moral. Certains se font tuer, c’est un sacrifice librement consenti, on ne doute pas de cette jeunesse-là […] le jeune, on le récupère dans la rue, avec son baggy, son “z’y va”, sa casquette, on le transforme en soldat de France ». Il prévient, ce n’est pas aussi facile : « L’envie est essentielle, ceux d’aujourd’hui n’ont pas naturellement envie (comprenez “de faire ce qu’on leur demande”), il faut leur donner envie d’avoir envie. »
Mettre en exergue les dimensions humaines, quoi de plus réconfortant, et de plus difficile à critiquer ? Les DRH misent explicitement sur l’aptitude au bonheur des individus et indiquent leur volonté de les aider sur cette voie ; les militaires sont là pour livrer leur expérience et leur art à faire naître la confiance et le besoin d’engagement ; l’homme de foi se propose d’encourager les qualités humaines quand le sportif parle esprit d’endurance et d’équipe, de soif de gagner. Tout cela dans une sorte d’euphorie, liée au plaisir de partager avec d’autres personnages d’importance une certaine complicité et de trouver d’emblée le consensus.
On peut ainsi élégamment faire l’impasse sur ce qui a été savamment mis de côté, oublié, nié : la professionnalité des salariés, leur éthique professionnelle, leur besoin de marquer leur travail de leur empreinte, de s’y reconnaître, tout ce que les psychologues du travail ne cessent de mettre en évidence et que les sociologues retrouvent dans leurs enquêtes. On peut ainsi élégamment évacuer l’idée même de faire confiance aux salariés et de se fixer comme unique objectif d’arracher leur confiance, de les transformer en militants inconditionnels, en petits soldats, en rugbymen sans peur et en bons Samaritains.
La professionnalité, ils sont d’accord pour l’ignorer, la réfuter comme j’aurai encore l’occasion de l’entendre dans une réunion d’un think tank de décideurs au cours de l’hiver 2013. Autour d’une magnifique table ovale dans une belle salle d’un immeuble haussmannien, s’étaient réunis quelques dirigeants d’entreprises, des consultants et une députée, pour « se parler vrai » et de façon conviviale à propos des relations sociales dans les entreprises et des risques psychosociaux. Nombre d’idées furent échangées mais j’ai surtout retenu l’attaque en règle d’un responsable de haut niveau de la SNCF contre l’expérience et la professionnalité des agents : « Le problème, chez nous, c’est que n’importe quel cheminot est sûr qu’il sait mieux que ses responsables ce qu’est son métier, et comment il doit travailler ! », avait-il lâché, déclenchant chez ses collègues décideurs quelques ricanements, des soupirs approbateurs, des airs entendus ; il y eut quelques commentaires où l’on n’entendra pas que la professionnalité des salariés et agents représente une ressource de qualité sur laquelle s’appuyer pour introduire des changements et des adaptations à un environnement fluctuant, mais seulement qu’elle constitue un facteur de résistance au changement. On y entendra que les salariés doivent accepter ce fait devenu incontournable que le travail se « procédurise » de plus en plus, « c’est le phénomène du process qui s’étend », c’est une évolution qui coule de source, en lien avec une intensification du travail liée elle-même à une nécessaire diminution des effectifs et des délais. Il faut donc faire accepter un rétrécissement des marges de manœuvre, cet état inéluctable des choses, et c’est tout à fait possible « si on prend la peine de l’expliquer ». Il suffit de savoir s’y prendre, comme l’explique un intervenant : « Pour des bacs + 8 qui se retrouvent exécutants de processus, on voit des problématiques de monotonie ; on alerte, il faut qu’ils comprennent pourquoi ça s’est processé […]. Il faut que les managers soient conscients que le travail a tendance à devenir de plus en plus monotone : il faut créer aussi des moments de créativité. »
De ces éléments épars glanés dans différentes rencontres de managers se détache une certaine cohérence qu’il faut expliquer. Un certain modèle managérial prend forme, même s’il n’est pas sûr que les protagonistes qui le diffusent et le valident en aient pleinement conscience. Quelle est son essence ? Il y a trois axes qui s’affirment : le premier est celui d’un grand volontarisme. Les managers ne peuvent se contenter de définir des pratiques, des dispositifs et stratégies en fonction des qualités et spécificités des salariés qui composent leurs entreprises. Ils doivent transformer ces salariés : produire de l’amnésie et cultiver en eux les qualités jugées idoines. Deuxième axe, ces qualités idoines sont des qualités purement humaines comme l’aptitude au bonheur, le besoin de se découvrir, la capacité de faire confiance, d’être loyal, l’esprit de sacrifice. Les savoirs, connaissances, expériences, métier et professionnalité ne sont pas évoqués comme des qualités clés, mais apparaissent comme des obstacles. Les managers préfèrent s’adresser à des ressources humaines plutôt que professionnelles. Et troisième axe, puisque les salariés sont considérés comme des humains et non des professionnels, les managers mettront en place des politiques humaines. C’est à eux et aux DRH que revient la responsabilité d’aider les salariés à trouver du sens à leur travail, et à trouver la voie du bonheur. Tout cela ne peut que faire consensus. L’humanisation des entreprises, la prise en compte des besoins humains redonneront leurs lettres de noblesse aux entreprises. Celles-ci apparaîtront comme légitimes voire bienfaitrices au moment où elles produisent une attaque en règle contre la professionnalité.
Toutes mes notes convergent. Les pages se succèdent, les rencontres auxquelles j’ai pu assister aussi, et l’analyse se dessine. Paradoxalement, c’est donc ce qui n’est pas là, ce qui manque, ce qui est soigneusement ignoré, oublié, qui saute aux yeux, c’est-à-dire la dimension professionnelle des salariés. Seul demeure l’humain qu’il convient d’aider à trouver du sens dans le travail, c’est-à-dire le sens compatible avec les choix orchestrés par les directions. Une DRH d’Orange a bien insisté sur le rôle de la ligne managériale pour faire adhérer les salariés car, disait-elle, « les salariés ont besoin de donner un sens à leur travail », sous-entendu, on ne doit pas compter sur eux pour trouver eux-mêmes un sens à leur travail, voire il ne faut pas qu’ils décident eux-mêmes quel sens ils veulent donner à leur travail.
Les sportifs, les hommes de foi et les militaires représentent des références pertinentes dans un monde où tout change très vite, ils constituent un modèle pourvoyeur de valeurs et de sens. Voilà ce qui fait consensus dans ce milieu de managers et surtout de DRH que j’ai pu fréquenter, même s’ils éprouvent le besoin de vérifier, à l’aide de cabinets de consultants qui les réunissent régulièrement, qu’ils sont bien dans le main stream, qu’ils sont au fait des dernières avancées qui perfectionnent le modèle. Ils se réjouissent ensemble de la place qu’ils accordent désormais à la part humaine de leurs salariés et qui les réhabilite à leurs propres yeux. Ils se convainquent qu’ils sont à distance de la langue de bois, qu’ils sont dans le vrai, dans l’authentique, dans l’humain. Ils s’enchantent de cette orientation qu’on leur donne et qui est susceptible de désamorcer toute critique, toute condamnation d’un modèle qui pourrait, sans leur action, paraître dangereux par ses exigences. Ils sont les gardiens de l’humain. Et donc, à l’abri de tout soupçon, autorisés à mettre des limites aux plaintes qui pourraient émerger, les plaintes légitimes ayant été « traitées » en amont.
J’ai pu mesurer l’étendue de cette bonne conscience, lors d’un colloque sur les risques psychosociaux organisé dans une grande ville du Sud-Ouest, par des responsables de la formation de cadres de santé en 2012. Le directeur général du CHU de cette ville avait été invité pour introduire les débats devant des centaines de cadres de santé hospitaliers. Son propos était bien documenté, mais révélait en réalité un certain scepticisme quant à cette question : « Les RPS peuvent être un prétexte pour ne pas faire ses missions. Les mettre en avant devient une fragilisation de nos équilibres sociaux, le signe d’une décadence de nos sociétés développées. » Ce scepticisme éclata encore plus clairement dans ses mots de conclusion, que je trouvai provocants mais qui pourtant ne déclenchèrent guère de remous dans les rangs du public poli et attentif : « S’il y en a qui s’estiment victimes de RPS, j’aimerais bien les amener en mission en Asie, là où c’est dur, où on ne parle pas de stress RPS. Il y a un dénuement le plus extrême, ils ont la foi chevillée au corps, ils se débrouillent, il n’y a jamais le sentiment de la plainte. En Chine, une puissance de travail à nulle autre pareille. Ils nous ont dépassé de loin. Une foi chevillée au corps dans la valeur travail. Allez expliquer à un Chinois ce qu’est un RPS. Les RPS sont une épine dans le pied. »
Cette éviction de la professionnalité au profit de la dimension humaine n’est pas si nouvelle ; elle s’affirme en réalité depuis plus de vingt ans. L’idée qu’il faut manager des affects, des émotions, de la subjectivité, accompagne les années 1990, comme l’illustre particulièrement bien un livre publié en 2002 par Pierre Hurstel, alors directeur de la stratégie des RH chez Ernst & Young, un grand cabinet de consultants. Il s’intitule L’entreprise réparatrice ou le nouvel épanouissement. Une de ses idées-forces postule que les managers ont un rôle important à jouer pour aider les « membres » de leurs entreprises à se construire par et avec leur travail, et à se « réparer » quand ils vont mal pour des raisons de diverses natures. La quatrième de couverture précise « affirmer que l’entreprise doit donner à l’homme une dimension qui lui permette de s’accomplir et contenir ses peurs n’est plus une utopie ». On peut voir là une contribution suggestive au « nouvel esprit du capitalisme » analysé par Luc Boltanski et Ève Chiapello (1999), qui prétend faire une place à la critique « artiste » des salariés et donner libre cours à leur besoin d’autonomie, de liberté, de créativité et d’épanouissement.
La préface d’Herminia Ibarra, une professeure de Harvard Business School, du livre de Pierre Hurstel (2002, p. 9), l’annonce d’emblée : « Cet ouvrage nous propose une idée de fond très simple : celle qui veut que le lieu de travail dans son essence puisse contribuer à notre humanité profonde, davantage qu’elle ne la diminue. » Faisant partie des précurseurs, Pierre Hurstel s’adresse à l’homme et non au salarié. Le Journal de l’École de Paris du Management ne s’y trompe pas, qui publie, le 1er juin 2013, ces quelques lignes dans ses colonnes : « Un ex-directeur des ressources humaines d’Ernst & Young a écrit, il y a une dizaine d’années, un livre intitulé L’entreprise réparatrice ou le nouvel épanouissement, titre étrange qui s’est révélé prophétique, c’est parce que l’entreprise nous offre la possibilité de résilience d’une part de nous qu’elle peut générer l’espérance. »
Dans ce livre, l’auteur s’intéresse « à toute la richesse de l’émotionnel véhiculé par des hommes et des femmes qui adhèrent à l’entreprise avec tous leurs talents, y compris leur intuition, leur goût de conquête, leur intelligence sensuelle […]. Cela requiert des managers de grand talent, capables de solliciter ces qualités et ces potentialités, donc de les deviner, et de les faire émerger » (p. 54 et 55). Mais cette quasi-sacralisation de l’émotionnel entraîne des conséquences surprenantes, et même déroutantes.
En son nom, l’auteur développe une critique implacable de la fonction publique où tout est prédéterminé et structuré, une critique implacable notamment de la garantie de l’emploi. Il s’appuie sur une référence qui ne nous est plus étrangère puisqu’il s’agit de frère Samuel (ce moine à l’honneur dans la conférence du club RH, tenue en 2012 à Paris, et déjà évoqué), qui a coécrit en 2000 avec Sandra Bellier-Michel et Patrick Vuillet, un livre encore plus précurseur intitulé Le travail à visage humain. De la condition de la personne dans l’entreprise.
« Le livre de S. Bélier-Michel, P. Vuillet et frère Samuel va à l’encontre de ce qu’on a pu considérer comme une chance pour les individus. Les auteurs osent manier le paradoxe et faire l’éloge de la précarité : la sécurité de l’emploi ne semblant guère créer les conditions de la réparation. Ils s’étonnent eux-mêmes de cette extraordinaire particularité de l’homme qui réside dans sa capacité à l’intérieur même de la précarité. L’être humain assume sa dépendance, donc sa fragilité et c’est à ce moment qu’il franchit le seuil de l’espérance », nous explique ainsi Pierre Hurstel (2002, p. 64). Dans cette nouvelle optique humaniste, la « précarité est un facteur de stimulation » en tant qu’elle rencontre la dimension d’instabilité qui « embrasse toute la richesse de l’émotionnel ». Il en va de même pour le changement permanent, « nous pouvons puiser dans une source inépuisable, les scientifiques nous confirment que le cerveau humain est modulable à l’infini. Il nous est possible d’évoluer sans cesse, de nous adapter à toutes situations, d’innover en permanence. Notre intelligence est plus affamée qu’on ne le pensait. Quelle aubaine ! » (p. 81). Voilà une légitimation ex ante de l’argument de l’accélération temporelle, permettant de désamorcer les critiques qui ont toujours un temps de retard…
Autre qualité mise en avant par Pierre Hurstel qui s’appuie toujours sur la caution morale du moine : l’esprit de compétition. « Frère Samuel lui-même reconnaît l’importance de ce stimulateur qu’est la compétition : “la condition sine qua non au travail, concède-t-il volontiers, c’est la compétition” » (p. 53). « L’entreprise en compétition est un champ d’action qui permet d’augmenter les ressources mentales » (p. 83). « C’est une culture du mouvement qui rend les employés acteurs et non plus spectateurs. Les épreuves de la compétition permettent aux hommes et aux femmes de s’accomplir et de se dépasser eux-mêmes, et donc de s’amplifier puisqu’ils sont dotés d’une intelligence toujours en mouvement. »
Les émotions, l’intuition, l’esprit de compétition, l’intelligence qui s’adapte, voilà ce sur quoi l’entreprise doit miser pour être rentable et performante, mais aussi pour créer du consensus. Voilà qui permet de sortir du registre de la confrontation, de l’antagonisme et du conflit. L’entreprise devient le lieu où l’on est tous frères. On partage des sentiments humains : des émotions, de la peur, de la souffrance, du plaisir, de l’attention aux autres, du courage. On partage avant tout la condition humaine. Et le manager est celui qui fait vivre et fructifier au mieux la contribution essentiellement humaine de chacun. L’heure de la réconciliation a sonné. Le manager est celui qui permet la qualité de l’engagement et de la coopération. En somme, la logique du profit, la rationalité capitaliste deviennent l’opportunité pour tous ces humains que sont les salariés de faire l’expérience de leur dimension humaine. L’entreprise, sa finalité, sa rationalité, ses critères de fonctionnement deviennent secondaires par rapport à ce qui se joue, à savoir la possibilité pour les êtres humains qui y œuvrent de se réaliser, se réparer et devenir eux-mêmes. C’est une instrumentalisation curieuse et contestable de la théorie psychologique et psychanalytique du travail telle que la portent par exemple Yves Clot et Christophe Dejours, qui développent l’idée de l’aspect réparateur du travail dans le sens où, le travail aidant à sortir de soi, il aide chacun (lorsqu’il s’adresse à autrui et se confronte à l’épreuve de la réalité) à dépasser ses problèmes.
Cette tendance à ne voir que des êtres humains avec leurs talents, leurs prédispositions, leurs désirs, là où il y a des professionnels au travail, se situe dans la droite ligne de la négation des qualifications et des compétences professionnelles des femmes. La sociologie des rapports sociaux de sexe autour de Danièle Kergoat et Margaret Maruani a bien mis en évidence cette pratique patronale des années 1960 et 1970, qui consistait à recruter systématiquement dans les usines des jeunes femmes munies d’un CAP de coiffure ou de couture, tout en les considérant sans qualification. Un discours omniprésent tendait à présenter leur rapidité, leur concentration et précision comme des qualités spécifiquement féminines, des qualités naturelles qui n’étaient pas prises en compte comme des qualifications, et donc pas rémunérées en tant que telles, et qui ne les mettaient pas en situation de progresser le long de la ligne hiérarchique, ni d’être écoutées quand il s’agissait d’organiser le travail. De la même façon, cette tendance à bannir la professionnalité s’inscrit dans les fondements de la logique taylorienne dès ses débuts, à la fin du XIX e siècle.
La focalisation actuelle sur la dimension purement humaine des salariés peut s’analyser dans la continuité de l’approche taylorienne. Il ne s’agit pas ici d’identifier la seule question de la rémunération, mais d’insister sur ce fait que ne pas considérer la professionnalité des salariés permet de les évincer en tant qu’acteurs de l’organisation de leur travail. Le paradoxe est assez frappant et mérite d’être souligné : plus on insiste sur l’humanité des salariés, et moins on les prend au sérieux comme experts de leur travail ayant leur mot à dire dans les choix organisationnels et stratégiques de leur entreprise. Plus on insiste sur leur humanité, et moins on doit leur garantir une stabilité dans leur emploi, puisque la précarité leur permet de se grandir, de franchir le seuil de l’espérance, autant d’ailleurs que le changement incessant qui les déstabilise. Au nom de leur humanité, il est légitime de les mettre à l’épreuve « pour affamer l’intelligence », puisque « l’humain est modulable à l’infini ». Et évidemment, de leur retirer toute possibilité de peser sur la définition de leur travail. Au nom de leur humanité, on leur explique que le travail ne leur appartient pas et qu’ils ne doivent pas s’y sentir chez eux.
L’entreprise est le lieu, nous dit Pierre Hurstel, « où chacun, accompagné par un manager doit se surpasser sans cesse, car c’est cela le défi de l’entreprise gagnante. La richesse du milieu de l’entreprise, ce sont ces êtres accomplis et responsables qui stimulent la créativité, réveillent la flamme qui pousse à se lancer dans l’aventure à risques quand on a été galvanisé par des modèles ». On va chercher dans l’essence humaine des qualités naturelles, qu’il s’agira de mobiliser côté direction avec inventivité, savoir-faire, technicité, rationalité, scientificité, professionnalité. En d’autres termes, c’est du côté des directions que se trouvent les véritables compétences, la capacité de décider ; ce sont eux les véritables acteurs du système. En face, il n’y a que des personnes humaines avec leur fragilité, leurs désirs, leurs rêves, leurs peurs, leurs ambitions, leur quête de reconnaissance et de bonheur, leur esprit de compétition, leurs intuitions… L’entreprise prend alors l’allure d’un thérapeute qui fera émerger la possibilité de bien-être et de découverte de soi : « La stratégie des ressources humaines s’applique à donner à l’individu un maximum de moyens pour qu’il aille à la rencontre de ce qu’il a de meilleur en lui » (p. 115).
L’entreprise met en valeur la dimension ontologique des salariés, et il se trouve que « le contexte économique rend possible ce dépassement de soi » recherché par l’homme. On sort des chantiers battus, et Pierre Hurstel n’hésite pas à prendre les références les plus audacieuses. Par exemple, celle du PDG de Guillaume Tell, agence du groupe Publicis, qui parle « en première page de son rapport annuel de “Révolution culturelle” » (p. 147). Il s’agit de comprendre l’être humain en profondeur pour agir en conséquence. « Assurer son bien-être par des services mais accepter aussi qu’il passe par des phases diverses : quand les dirigeants acceptent que leurs collaborateurs passent par plusieurs phases diverses avant d’accepter les choix qui leur sont proposés, la réparation peut commencer » (p. 168). Une fois qu’on a compris comment fonctionnent ces êtres humains que sont les « collaborateurs », on pourra les modeler et les faire adhérer aux orientations et décisions prises par leurs supérieurs. Cela vaut la peine de suivre la démonstration : « L’expérience montre que devant un changement, chacun marque un temps d’arrêt. D’emblée, on ne va pas droit à la nouveauté. Il faut du temps pour s’adapter. On comprend, sans connaître les détails, puis on ressent une émotion. Lorsqu’on ne connaît pas, il faut plus de temps pour comprendre. Cela perturbe, peut entraîner le doute, le déni de la réalité, parfois la colère peut aller vers l’envie de saboter ou bien de se révolter, puis vient le deuil, la tristesse, quelquefois la dépression passagère, et finalement c’est comme par magie que tout finit par l’acceptation et par la pratique du changement » (p. 168).
Ce sont toujours d’hommes et de femmes qu’il s’agit, et non de professionnels qui peuvent avoir un point de vue argumenté sur le changement proposé, une expérience qu’il serait utile et bienvenu de prendre en compte. Selon cet ouvrage précurseur comme du point de vue des intervenants des conférences de managers auxquelles j’ai pu assister, l’enjeu réside uniquement dans la nécessité, pour l’utiliser pleinement, de « réparer » cette ressource particulière qu’est la ressource humaine (avec ses fragilités, avec sa complexité, ses traumatismes) pour l’ajuster et la conformer aux choix organisationnels effectués par la direction. Et cela par différents moyens, qui mettent tous en avant le rôle fondamental du chef. Toujours selon Pierre Hurstel, « Albert Mull avait déjà observé, à la suite d’expériences cliniques, que le comportement des individus se calquait sur l’image que leur supérieur leur renvoyait » (p. 174).
C’est au chef d’inventer des histoires pour entraîner ses troupes ou ses disciples. « Le chef d’entreprise qui ne serait pas capable de faire partager aux autres sa vision, serait jour après jour de plus en plus isolé et risquerait de se retrouver seul. En revanche, il peut utiliser une technique gagnante, celle qui consiste à “raconter des histoires”. C’est un conseil que l’on trouve dans une publication de Harvard intitulée In Good Company, où Don Cohen et Laurence Prusak montrent comment ils ont travaillé sur le pouvoir des histoires et les résultats qu’ils ont obtenus : « Les histoires ont un pouvoir particulier, expliquent-ils, celui de bâtir et de soutenir le capital humain. En donnant à comprendre des situations et des événements, elles démontrent par l’image. Ceux qui les écoutent “voient” au travers de l’histoire bien plus efficacement qu’avec des concepts moins facilement “mémorisables” » (p. 176).
Dans son livre Storytelling, la machine à fabriquer des histoires et à formater les esprits, paru en 2007, Christian Salmon livre la veine des histoires que nous racontent nos responsables dans le domaine politique et économique. « Les managers sont tenus de raconter des histoires pour motiver les travailleurs », nous explique-t-il, en reprenant les termes de la sociologue américaine Francesca Poletta, tirés de son livre It Was Like a Fever, publié en 2006 et consacré au storytelling politique (p. 8).
Si « le storytelling marketing […] fait que nous n’achetons plus seulement des marchandises mais les histoires qu’elles racontent », le storytelling management (chargé de « mobiliser les émotions par la pratique des récits partagés », d’utiliser des histoires pour gérer le « moi émotionnel »), représente un « incroyable hold-upsur l’imaginaire », écrit Christian Salmon (p. 18-20). On introduit, dès les années 1990, des « griots ou des conteurs » dans l’entreprise. Il ne s’agit pas seulement de raconter des histoires mais de contrôler les histoires qui se racontent. Christian Salmon rapporte que selon Thierry Boudès, professeur à l’École supérieure de commerce, « les entreprises sont des microcosmes où sont produits et circulent des quantités de récits » (p. 56).
Ce qui devrait être considéré comme du domaine de la compétence technique, de l’expérience professionnelle, du savoir-faire, devient une histoire colorée, imagée qui fait référence à de l’art ou à des symboles situés hors champ professionnel. Ce que rapporte Salmon dans son livre en témoigne clairement : « Question : qu’y a-t-il de commun entre les trèfles, les orchestres symphoniques, les gazelles, les fédérations, les astronautes, les atomes et les molécules, les bancs de requins, les réseaux virtuels, les raftings en eau vive, les groupes de jazz, les diamants et les colonies de fourmis ? Réponse : Pas grand-chose, pourtant tous ont été invoqués pour décrire les propriétés du nouveau modèle d’organisation qui remplace les vieilles machines bureaucratiques. »
Salmon nous fait découvrir ainsi les premières lignes d’un best-seller de Rosabeth Moss Kanter (1997, p. 72), ancienne rédactrice en chef de la Harvard Business Review et célèbre gourou du management. « Plutôt que des tableaux de bord, un bilan des résultats d’exploitation, mieux vaut raconter des histoires à ses collaborateurs, ses salariés. “Motiver le personnel, c’est le travail essentiel du manager, affirme Robert McKee, célèbre scénariste de Hollywood devenu en dix ans un gourou du storytelling management. Pour cela il faut mobiliser les émotions. La clé pour ouvrir le cœur, c’est une histoire”. »
Il s’agit aussi, avec ces stories, « d’apaiser les tensions psychologiques des managers confrontés à un monde qui apparaît instable [et] de mettre en valeur le mérite et l’héroïsme du management ». Nous sommes là dans la mise en scène de la grandeur managériale, celle qui a à traiter la matière humaine. Le management a besoin de se convaincre de la légitimité de ses missions, de sa fonction, de ses objectifs et des moyens à déployer pour y parvenir. S’il doit raconter des histoires pour capter, rapter et ravir les hommes et les femmes qu’il met au travail, il doit aussi se raconter des histoires. Les rencontres que les managers organisent entre eux ou qu’on leur organise, avec la participation de personnalités religieuses, de sportifs, de militaires, de managers à succès, y contribuent. J’y ai entendu effectivement des discours qui s’apparentent à des stories.
Ces stories ont en commun de puiser au plus profond de la culture à la recherche de l’universel humain, comme l’écrit Christian Salmon (2007, p. 72) : « Publié en 1999, un best-seller intitulé Shakespeare on Management propose par exemple de relire les tragédies de Shakespeare dans le but d’en tirer des modèles de leadership et des leçons pratiques pour la gestion des ressources humaines. » Dans ces stories, le changement est toujours une vertu, une valeur en soi (comme l’analyse de son côté Anne Salmon, 2000), à l’instar de l’être humain qui est en perpétuel devenir.
Il n’y a pas lieu de sous-estimer l’impact de ces démarches managériales, elles visent à faire adhérer tout autant les managers de différents niveaux que les salariés eux-mêmes à une vision du monde créée de toutes pièces, dont je rappellerai qu’elle consiste essentiellement en un escamotage : substituer des humains censés partager les mêmes enjeux et considérés essentiellement des semblables, à des salariés, des professionnels, porteurs de valeurs, et d’intérêts potentiellement conflictuels. La fiction passe au premier plan, elle est le recours salvateur, comme la stratégie de Shéhérazade qu’évoque Christian Salmon.
Pour se convaincre de la puissance de la fiction, citons ce passage quasi surréaliste du livre de Christian Salmon (p. 169) : « Antonin Scala, juge à la Cour suprême des États-Unis et donc chargé du respect de la Constitution a (lors d’un colloque de juristes à Ottawa) justifié l’usage de la torture en se fondant non pas sur l’analyse de textes juridiques, mais sur l’exemple de… Jack Bauer ! Évoquant la deuxième saison de la série, au cours de laquelle on voit le héros sauver la Californie d’une attaque nucléaire grâce à des informations obtenues au cours d’interrogatoires musclés, il n’a pas craint d’affirmer : “Jack Bauer a sauvé Los Angeles, il a sauvé des milliers de vies. Allez-vous condamner Jack Bauer ? Dire que le droit pénal est contre lui ? Est-ce qu’un jury pénal va condamner Jack Bauer ? Je ne le pense pas. Ainsi, la question est vraiment de savoir si nous croyons en ces absolus. Et nous devons y croire.” »
Ces stories s’adressent dans le monde du travail à des individus saisis dans leur subjectivité d’êtres humains. Nombreux sont les sociologues et psychologues, psychanalystes du travail qui passent au crible de leur analyse cette évolution fondamentale de la gestion du travail consistant à interpeller, on pourrait dire à n’interpeller que la subjectivité des salariés. Vincent de Gaulejac (2005, p. 83) note à ce sujet que « l’entreprise managériale est […] un système “sociopsychique” de domination fondé sur un objectif de transformation de l’énergie psychique en force de travail ». La mobilisation personnelle devient une exigence. Chacun doit être motivé pour remplir ses objectifs avec enthousiasme et détermination. Le désir est sollicité en permanence : désir de réussite, goût du challenge, besoin de reconnaissance, récompense du mérite personnel… « Dans l’entreprise managériale, le désir est exalté par un Idéal du Moi exigeant et gratifiant. Elle devient le lieu d’accomplissement de soi-même » (p. 184) On retiendra surtout l’idée selon laquelle l’entreprise entend canaliser à son profit exclusif ce qu’elle prétend être les aspirations fondamentales des hommes et des femmes qui pourraient trouver place en son sein. Vincent de Gaulejac parle de « système managinaire [2] » où « chacun est invité à cultiver son autonomie, sa liberté, sa créativité [pour] un pouvoir qui renforce sa dépendance, sa soumission et son conformisme » (p. 96).
Selon Magali Giovannangeli et Jean-Louis Sagaux Duvaruroux (2012, p. 200) : « Le dessein managérial exige de plus en plus de l’employé qu’il accorde sa subjectivité à la valorisation du capital. Naguère, le système admettait un certain partage du sens. Le chercheur de l’industrie pharmaceutique s’est longtemps enorgueilli de contribuer par son travail à une tâche d’intérêt général : l’amélioration de la santé humaine. Aujourd’hui, si c’est la firme qui l’emploie, il lui est fortement recommandé de souhaiter du fond du cœur bonne chance à l’action Sanofi et de privilégier les maladies solvables, voire les miracles de la cosmétique… l’injonction nouvelle porte sur le sens de l’activité : “Tu donneras à ton activité le sens que je veux qu’elle ait et nul autre ; tu feras de l’accroissement de ma fortune le sens de ta vie. Je ne t’achète pas seulement ton potentiel d’activité mais aussi ta volonté, ton implication subjective dans mon projet à moi, dans mon enrichissement à moi.” Et ça c’est insensé. »
« Sollicités de manière intégrale, les employés sont invités à s’engager sans réserve, dans toutes les dimensions de leur humanité […] Un tel engagement implique leur chair, leur cœur et leur vie », écrit de son côté Roger Baudoin (2012) et il avertit : « Au-delà de leur dimension économique, ces pouvoirs accrus mettent l’entreprise en situation d’affecter les personnes elles-mêmes dans leur humanité. » Le temps est ainsi venu pour ce qu’on pourrait appeler les anthropreneurs.
D’enjeu d’émancipation collective, d’expérience socialisatrice, de lieu de confrontation d’intérêts et de valeurs opposées ou conflictuelles, le travail se transforme ainsi en un théâtre de l’engagement de chacun pour réaliser son potentiel humain. Ce qui entraîne là l’évidence, le consensus. Un consensus d’autant plus nécessaire que dans le cadre de la guerre économique, il faut préserver coûte que coûte cette alliance sacrée qui veut chercher au plus profond de chacun ce qu’il a de meilleur, pour l’enrôler au service de la performance de son entreprise, tout en l’aidant à s’adapter à un environnement de plus en plus éphémère. Ceux qui portent la voix de la critique font preuve d’une crispation mesquine autour d’une réalité totalement dépassée.
Il n’y a pas si longtemps, l’idée s’est imposée dans les esprits français qu’il n’y a plus lieu de contester ni de se plaindre au travail ; l’idée qu’il est au contraire grand temps de se libérer de tout ce que notre société charrie en termes de garanties, protections, privilèges, acquis au travail, et qui évite à chacun de se confronter à sa propre valeur, de se prouver à soi-même ce qu’il vaut réellement et ce qu’il apporte à son entreprise. Certains se souviendront sans doute de cette émission qui fit un tabac sur Antenne 2 et qui fut relayée par un supplément du quotidien Libération, autour de ce curieux slogan : « Vive la crise ! » Nous sommes en février 1984 : Yves Montand invite les Français à prendre conscience de leurs responsabilités, à renoncer à leur petit confort pour s’engager sans filet et en toute authenticité dans la guerre économique qui fait désormais rage. Il est temps de regarder les choses en face et de se retrousser les manches. Yves Montand assène : « La crise, quelle crise ? La France profite de privilèges incroyables. Le problème est que nous y sommes tellement habitués que nous ne les remarquons plus. » L’émission s’est fixée pour but de faire l’inventaire de tous ces privilèges et de s’interroger sur leur légitimité. Nous sommes à mi-parcours du premier mandat de François Mitterrand.
Près de vingt ans plus tard, le 23 mai 2003, le premier ministre Jean-Pierre Raffarin, en visite officielle au Québec, tourne en dérision le rapport au travail des Français, et se laisse aller devant des chefs d’entreprise canadiens : « En France on était sur la voie de la société des loisirs. On était sur le point de perdre l’habitude de travailler tôt. Il y avait un projet de loi qu’on a arrêté à temps. C’était : quand on ne travaillera plus le lendemain des jours de repos, la fatigue sera vaincue. » Problématique qui sera ensuite reprise par Nicolas Sarkozy dans sa première campagne présidentielle. Il enjoindra les Français à renouer avec la valeur travail (le fameux slogan « réhabiliter la valeur travail »), il salue ceux qui se lèvent tôt et continuera sur ce thème durant son mandat. Dénigrer le rapport au travail des travailleurs français semble, depuis bientôt trente ans, une constante chez nombre de responsables politiques.
Certaines catégories de travailleurs sont plus particulièrement visées. Les fonctionnaires notamment, en raison des « acquis démesurés » dont ils bénéficieraient. Le journaliste François de Closets y a largement contribué avec son livre Toujours plus, paru en 1982, et qui a connu un succès retentissant. Il y dénonce les « privilèges exorbitants » de certains salariés, ce que notre responsable RH d’Ernst & Young, Pierre Hurstel, reprendra dans son livre, comme on a pu le voir plus haut, mais aussi plus récemment François Dupuy, dans son ouvrage Lost in Management (2012) qui a reçu le 12e prix du livre RH Sciences Po-Syntec Recrutement, ainsi que le prix du Meilleur livre sur le monde du travail décerné par le Toit Citoyen. François Dupuy dénonce le phénomène de sous-travail dans le secteur public : « On a laissé filer le travail […] au nom de la paix sociale », écrit-il. Réflexion qui fait écho au best-seller de Corine Maier (2004), Bonjour paresse : de l’art et de la nécessité d’en faire le moins possible en entreprise.
L’opinion publique se fait le relais de ces stigmatisations. On monte en épingle une insuffisante implication dans le travail des salariés français, en raison d’avantages jugés démesurés comparativement aux autres pays. On critique un Code du travail trop protecteur, une législation trop favorable (notamment une durée du travail à 35 heures et cinq semaines de vacances), des syndicats obtus. On rivalise à débusquer les profiteurs, les tire-au-flanc dans une période où il s’agit de se battre pour les entreprises et la sauvegarde des emplois.
L’opinion publique française distille une représentation du monde du travail en décalage avec sa réalité. Alors que la France détient le deuxième rang pour la productivité horaire du travail en Europe, ce qui nous renseigne sur l’intensité du travail, « on » a tendance à considérer qu’il faut se méfier des salariés, tant ils sont enclins à « se la couler douce » sur « le dos des autres ». Au sommet du panier, il y a donc les fonctionnaires qui concentrent toutes les critiques, en raison de tous les avantages dont ils bénéficient (emploi garanti à vie, semaine de 35 heures, charges de travail enviables) et qui seraient pourtant plus enclins à partir en grève qu’au travail, et à « en faire le moins possible ». Dans une boutique de France Télécom, au moment où l’on parlait beaucoup dans les médias des suicides au travail qui affectaient cette entreprise, un commercial qui s’occupait de moi me confiait au bout d’un petit moment : « Vous savez, c’est pas facile pour nous de travailler en ce moment. On a souvent affaire à des clients qui arrivent et nous disent en se moquant : “Dites, si je vous demande de régler mon problème et que ça va vous demander du travail, vous n’allez pas vous suicider, hein ?” Nous, ça nous fait pas rire… »
Dans la hiérarchie des stigmatisés par l’opinion publique, il y a ensuite les salariés des grandes entreprises, ceux qui « bénéficient » d’un CDI. Ils travaillent certes plus que les fonctionnaires, selon l’opinion publique, mais ils ont le défaut de profiter d’une situation elle aussi privilégiée, avec un emploi stable, une durée du travail avantageuse, et des syndicats qui les défendent. Et cela, au détriment des intérimaires, salariés en CDD, saisonniers qui, eux, travaillent dans la précarité avec des conditions de travail bien plus rudes et qui ne lésinent pas à la tâche. Sans eux, les salariés stables seraient obligés de trimer sans doute bien plus dur, entend-on souvent.
Par contre, l’opinion publique se fait plus indulgente et compassionnelle à l’égard des salariés des PME, et notamment des TPE (très petites entreprises), dont tout le monde vous dit qu’on ne parle jamais, qui ne bénéficient « de rien du tout », et où on devrait aller voir, pour comprendre ce que c’est que travailler, et notamment voir comme les petits patrons travaillent… Et idem pour les professions libérales, tous ceux qui sont à leur compte et qui justement ne comptent pas leurs heures…
Quant aux chômeurs, il y en a beaucoup, selon une bonne partie de l’opinion publique, qui sont au chômage « parce qu’ils le veulent bien […] et qu’ils ne songent qu’à profiter des aides sociales ». Ces idées sont si répandues qu’on note un faible intérêt institutionnel à comprendre le non-recours aux aides et aux droits sociaux, non-recours qui est loin d’être négligeable. Peu de recherches, en effet, sont menées auprès des publics cibles qui ne cherchent pas à bénéficier de ce à quoi ils ont droit, comme le montre particulièrement bien l’ouvrage L’envers de la « fraude sociale », publié par Odenore (2013).
Dans un monde du travail de plus en plus atomisé, conséquence de l’individualisation systématique de la gestion des salariés et d’une mise en concurrence des uns avec les autres, dans le contexte menaçant et inquiétant d’un chômage grandissant, chacun a tendance à considérer qu’il faut se méfier des autres qui portent la responsabilité d’une situation générale défavorable. Chacun a tendance à considérer qu’il fait plus d’efforts, de sacrifices au travail que les autres. « Moi, je travaille vraiment, mais quand je regarde autour de moi… », entend-on souvent. Cette approche hyper individualisée et soupçonneuse est illustrée par l’enquête statistique de Christian Baudelot et Michel Gollac (2003), qui mettent en évidence que les salariés s’estiment souvent personnellement victimes d’injustice au travail, et de pratiques inégalitaires. On la retrouve même quand il y a contestation massive de certaines réformes, comme ce fut le cas en 2009 pour les retraites, où apparut ce slogan surprenant, « je lutte des classes ».
En lieu et place de solidarité ou de compassion, c’est la suspicion qui nourrit le regard porté sur les autres au travail, et c’est la victimisation qui nourrit celui qu’on porte sur soi. Cette opinion publique, travaillée par les médias et le politique, est en phase avec les discours et dispositifs managériaux fondés sur la défiance à l’égard des salariés. Il y a une alchimie certaine entre ces deux univers, qui contribue à légitimer un état d’esprit peu favorable aux salariés français, et une volonté de rupture brutale avec le passé d’où proviendraient tous les excès, et notamment la démesure des garanties qui autorisent certains à « se planquer ».
Dans cette perspective, les managers sont des accoucheurs de la performance et de l’âme de salariés. Ils réconcilient, désormais, les exigences ontologiques et économiques, et ce sous le sceau de l’urgence. Toute idée de controverse, de contradictions, de conflits, d’ambivalences est désormais disqualifiée, elle devient obscène. Elle fait perdre du temps. Les managers ont toute légitimité à demander à leurs salariés de leur faire entièrement confiance. Les enjeux sont envisagés dans le cadre d’une simplification extrême, il faut s’en remettre aux responsables qui savent comment assurer la performance, la rentabilité économique, et l’épanouissement des qualités humaines des membres de leurs entreprises. Cette unilatéralité, qui nie toute conflictualité et toute divergence possible, ouvre l’ère de la psychologisation systématique des enjeux du travail. Les individus sont renvoyés à eux-mêmes, à leurs affects, à leur problématique personnelle, loin du contexte de la société, de ce qui la caractérise. Nous sommes ici d’une certaine façon en cohérence avec la théorie libérale : la société s’efface derrière les individus. « Nous sommes arrivés à une époque où trop de gens rejettent leurs problèmes sur la société. Et qu’est-ce que la société ? Cela n’existe pas. Il y a seulement des hommes, des femmes, des familles », confiait en 1987 Margaret Thatcher, Première Ministre britannique, et chantre du libéralisme, au Women’s Own Magazine.
Pour porter cette nouvelle vision du monde du travail, et bannir toute contestation possible du virage pris, il fallait des mots, eux aussi, nouveaux. Comme l’écrit Pierre Bourdieu (1982, p. 21) : « On ne devrait jamais oublier que la langue […] en produisant la représentation collectivement reconnue et ainsi réalisée de l’existence, est sans doute le support par excellence du rêve de pouvoir absolu. »
Dans les années 1980, les ouvriers (associés au concept politique de classe) ont cédé la place aux opérateurs, aux pilotes d’installations, ou conducteurs d’automatismes. Les qualifications se sont effacées devant les compétences et potentiels, les tâches ont été remplacées par des missions, des objectifs, des projets, les collectifs se sont dissous dans les unités, les ères, les cellules, les chefs sont devenus des animateurs, des N+1, quant aux plans de licenciements, on les appelle désormais des « plans sociaux », ou de « sauvegarde de l’emploi ». La brèche était alors ouverte pour que déferlent des mots d’ailleurs : les open space, les teams, la lean production, le lean management, le reporting, le reengineering, les brief, les debrief, le back office, le front office, le business unit, le customer service, le leadership, le key performance indicator, le burn-out, sans oublier le coach, le management, le time to move, le ASP (as soon as possible) et bien d’autres.
Voilà de quoi alimenter l’amnésie : les représentations mentales antérieures en termes de classe ouvrière, conflictualité, inégalités, injustice, luttes, s’éloignent. L’évidence s’impose d’une ère nouvelle, moderne, qui mise sur les qualités profondément humaines des salariés et réconcilie ainsi tout le monde puisque chacun est traité en fonction d’une condition humaine que tous partagent. L’idée de rupture s’est imposée : les temps ont radicalement changé, on est passé de la lutte des classes au devoir moral de chacun de déployer ses qualités humaines pour lui-même et pour son entreprise qui défend les emplois. Le consensus est présenté comme une évidence.
« Les pensées dominantes ne sont pas autre chose que l’expression idéale des rapports matériels dominants », énonçaient Friedrich Engels et Karl Marx. Une telle démarche vise à légitimer le contenu des évolutions imposées, par une adhésion massive, à travers un processus de « domination symbolique », comme la nomme Pierre Bourdieu. Cette « violence symbolique » vise des formes renouvelées et plus abouties de domination. Elle consiste, selon Pierre Bourdieu, à faire accepter des rapports de domination en organisant leur méconnaissance pour ceux qui y sont soumis. Le principe même de la domination étant, comme Max Weber (1921) l’avait analysé, la capacité de la rendre légitime en occultant ses fondements. Tout se passe comme s’il y avait, dans la France de la fin du XX e et du début du XXI e siècle, une accélération et un renforcement de cette violence symbolique.
Un des fondements de cette domination est sans doute l’individualisation systématique de la gestion des salariés enclenchée par le patronat au milieu des années 1970. Étienne de La Boétie écrivait en 1549, dans son célèbre ouvrage (1993) Discours de la servitude volontaire, « pour que les hommes, tant qu’ils sont des hommes, se laissent assujettir, il faut de deux choses l’une : ou qu’ils y soient contraints, ou qu’ils soient trompés ». On pourrait ajouter qu’un des moyens de les contraindre et de les tromper est de les isoler, de les atomiser, en ne voyant en eux que des individus en quête de réalisation personnelle, ou en proie à des problèmes personnels.
Il faut voir dans cette orientation une cause de l’évaporation de la logique du compromis. Durant les Trente Glorieuses, l’idée d’un antagonisme, d’une conflictualité d’intérêts, de valeurs, était partagée et l’organisation politique de la société française, avec une CGT et un PCF forts et combatifs, en témoignaient. Les oppositions et les contestations s’exprimaient et s’organisaient collectivement, face à un pouvoir patronal autoritaire mais qui se trouvait contraint à des concessions pour ne pas compromettre le déroulement du travail. Il y avait ainsi un deal : les contraintes imposées (augmentation des cadences, extension du travail de nuit et en équipe) s’échangeaient contre des primes et des augmentations de salaires, contre une diminution de la durée du travail et une stabilisation du contrat de travail. Désormais, le compromis n’a plus lieu d’être puisque l’entreprise s’affirme en résonance avec chacun de ses membres dans une relation privilégiée, et prend en charge ses aspirations et ses difficultés.
Avec la négation de l’idée de conflit au nom de l’humanisme, avec la réfutation des analyses critiques sous le prétexte qu’elles sont dépassées en raison de l’accélération du temps, on se trouve sur le registre de l’arrogance. Si tant est qu’on analyse l’arrogance comme une impossibilité ou un refus de prendre véritablement l’autre en compte, comme la posture de celui qui se pare de la vérité, et parle au nom de l’objectivité et de la neutralité [3] .
L’arrogance, c’est en effet prétendre savoir ce qui est bien pour tous, parler au nom de tous, au nom du bien commun. C’est refuser la légitimité d’autres valeurs, d’autres prismes pour aborder ce bien commun. L’arrogance, c’est nier l’idée même de la divergence et du rapport de forces, c’est prétendre que s’il y a problème, c’est que l’autre n’a pas compris. L’autre n’est pas reconnu comme porteur d’une altérité, en termes de rationalité, d’idéal et de morale. Les participants à ce séminaire s’accordaient pour affirmer que l’arrogance se base sur un fondement relationnel et se résume dans le fait de produire et d’imposer son propre jugement et ses propres règles, indépendamment du jugement des autres. Ce monopole de la pensée s’inscrit dans une ignorance de la rationalité limitée, c’est le cas de l’approche gestionnaire. On est, selon Olivier Favereau à ce même séminaire, dans la production de modèles qui ne sont pas conduits par la préoccupation de s’arrimer à la réalité, il y a « une autonomie majestueuse de la théorie par rapport à la réalité » : la théorie de la décision se focalise sur la façon dont les gens doivent se comporter et non sur la façon dont ils se comportent.
C’est une posture qui éradique l’idée même de mise en débat des options, des orientations et solutions voulues, des choix opérés. Ceux qui sont en position de responsabilité sont convaincus de détenir à eux seuls la vérité, de faire le bon usage des sciences, de la connaissance, de la religion pour œuvrer au bien commun. L’arrogance rappelle la mauvaise foi selon Sartre, où il s’agit de duper non seulement l’autre mais soi-même.
Comme l’exprime Eugène Enriquez, dans une démocratie « personne ne peut accepter qu’un autre, quel qu’il puisse être, s’arroge le pouvoir sur soi ». Or, le contrat salarial est un contrat de subordination du salarié dont le temps de travail a été acheté par son employeur et lui appartient. En l’occurrence, les principes et les modalités juridiques du monde salarial le fondent comme une enclave illégitime dans une société démocratique et exigent un effort permanent de justification qui allègue la science, l’éthique et « le bon sens ». L’arrogance consiste à dénoncer comme illégitimes, amorales ou insensées toute prise de distance critique, toute contestation, toute remise en question, toute forme de résistance. Elles n’ont pas lieu d’être et sont la preuve soit d’un manque de compréhension, d’une inadaptation, d’une malveillance, soit d’une volonté de profiter indûment du système. L’autre n’est reconnu que lorsqu’il manifeste son adhésion, son accord, et qu’il s’engage à respecter les règles du jeu édictées. Les résistances sont assimilées à des archaïsmes, des formes de paranoïa.
D’où l’extrême importance de la communication. Comme l’écrit la linguiste Josiane Boutet (2010), si l’on est en désaccord, c’est que l’on n’a pas compris, et qu’il y a donc un déficit de communication. La communication ne fait pas que transmettre des informations, elle induit des façons de penser, comme les mots d’ailleurs, qui ont une puissance excédant la capacité à transmettre de l’information. Ils recèlent une capacité d’action, comme l’a développé John Austin (1970) dans son livre Quand dire, c’est faire. On comprend d’autant mieux l’importance de renommer les choses dans le monde du travail.
Le modèle managérial moderne français, en devenir, a connu en 1981 un coup de pouce inattendu avec l’avènement des socialistes au pouvoir, qui ont cherché à concrétiser l’idée d’une conciliation possible entre logique capitaliste d’entreprise, d’une part, et principes de démocratie et citoyenneté, d’autre part. Un rapport intitulé « Les nouveaux droits des travailleurs » écrit dans l’été 1981 sous la plume de Martine Aubry a donné lieu aux lois Auroux (du nom du ministre du Travail de l’époque, Jean Auroux) qui furent publiées le très symbolique 4 août 1982. Ce rapport témoigne d’une véritable audace quant à la volonté de faire entrer la démocratie dans l’entreprise. Dans son livre d’entretiens avec Jean Gobert (2012, p. 64), Jean Auroux développe l’idée que ces lois correspondaient à une réforme importante du Code du travail, et avaient pour but de « “changer la vie” y compris dans l’entreprise, en donnant à chacun, ouvrier comme cadre, une véritable citoyenneté leur permettant de devenir les acteurs de ce changement […] j’avais, dit-il, des témoignages vivants sous les yeux, en la personne d’un certain nombre de mes élus municipaux salariés du secteur privé. Comme élus, ils étaient en charge de fonctions locales importantes telles que les finances, le personnel ou la voirie. Or, dès qu’ils entraient dans leur entreprise, ils devenaient en quelque sorte juridiquement mineurs ! Non seulement cette situation me semblait inacceptable sur le plan social mais de surcroît, je regardais comme une erreur économique le fait qu’une entreprise se prive des compétences de femmes et d’hommes reconnus par le suffrage universel ».
Jean Auroux développe des considérations du même ordre à propos du règlement intérieur. Donnons-lui encore la parole : « L’exercice des libertés publiques individuelles élémentaires, en particulier, doit être assuré dès lors que le principe de la citoyenneté dans l’entreprise est réaffirmé » (p. 6). « Or, constate-t-il, aucune limite claire n’existe aujourd’hui à l’exercice du pouvoir disciplinaire du chef d’entreprise ; si les employeurs doivent pouvoir organiser la bonne marche de leur entreprise, les moyens mis en œuvre pour ce faire ne doivent pas porter atteinte aux libertés fondamentales. Trop souvent, les règlements intérieurs des entreprises contiennent des clauses qui remettent en cause les libertés, comme l’alcotest généralisé, les fouilles corporelles, sans garantie. D’autres contiennent des principes contraires à la loi, tels que l’ouverture du courrier personnel adressé dans l’entreprise, ou des obligations irréalistes et inacceptables comme l’interdiction faite aux salariés de converser entre eux. Il convient donc de s’interroger sur le pouvoir disciplinaire et sur l’instrument qui en détermine l’exercice, c’est-à-dire le règlement intérieur […] il est légitime de considérer que rien ne justifie que l’entreprise soit le dernier endroit où subsiste le droit de se faire justice soi-même sans contrôle. […] Ainsi, sans remettre en cause le pouvoir reconnu à l’employeur d’organiser la discipline dans son entreprise, des garanties sérieuses existeront contre toute tentation d’arbitraire » (p. 9).
On ne peut exprimer plus clairement le décalage qui existe de fait entre les règles prévalant dans le contrat de subordination juridique qu’est le contrat salarial, et celui de la cité où les individus sont considérés comme autonomes et pouvant exercer des responsabilités politiques. Dans cette perspective, les lois Auroux veulent renforcer les droits individuels des salariés dans l’entreprise, « cela signifiait d’abord d’interdire l’arbitraire patronal en reconnaissant le droit à l’exercice des libertés publiques dans l’entreprise, notamment par une réforme du règlement intérieur. Ensuite de mettre en œuvre le fameux “droit d’expression directe des salariés” qui fit couler beaucoup d’encre. Mon argument était simple : l’entreprise ne doit pas être “le lieu du bruit des machines et du silence des hommes” ! » Et Jean Auroux de rappeler que le premier secrétaire du parti socialiste, Lionel Jospin, était venu le soutenir à l’Assemblée nationale par cette phrase : « La démocratie ne doit pas s’arrêter aux portes de l’entreprise » (p. 86). À ces droits individuels des travailleurs leur conférant la possibilité de donner leur avis sur les conditions et la qualité de leur travail, s’ajoutaient un développement de la négociation et de la politique contractuelle dans l’entreprise ainsi que la création des CHSCT. « J’ai eu la chance rare de faire avancer la démocratie dans le monde du travail », conclut Jean Auroux (p. 116).
En fait, les droits d’expression des salariés se sont vite estompés, et leur capacité d’influer sur les conditions et le contenu du travail ne s’est jamais vraiment vérifiée. Par contre, cette apparence formelle de démocratie a contribué, aux yeux de l’opinion publique, à réenchanter le monde de l’entreprise et à éloigner les représentations en termes de lutte de classes, d’exploitation, de rapport de forces. Elle a facilité ainsi l’émergence et la diffusion de ce nouveau modèle managérial qui allait fonder son organisation sur un recours aux possibilités spectaculaires des nouvelles technologies pour intensifier et contrôler le travail, sa dynamique sur une individualisation des salariés, une mobilisation de leur subjectivité dans un esprit de concurrence, et sa légitimité sur une idéologie humaniste.
La nécessité de légitimer les formes de mise au travail capitaliste a accompagné toutes les phases antérieures ; de ce point de vue, nous ne sommes pas face à un phénomène nouveau. Il est primordial de comprendre que tout nouveau modèle de management se caractérise par une démarche tant organisationnelle qu’idéologique qui rend la critique difficile. Un retour sur l’avènement et le développement du taylorisme, puis du fordisme, nous en convaincra.
[1] ↑ Comme le montrent les travaux de Philippe d’Iribarne et de son équipe à partir de nombreuses comparaisons internationales, les salariés français se caractérisent par un rapport au travail fondé sur la « logique de l’honneur » ; les Français mettant de façon marquée leur honneur dans l’exercice de leur travail, comparativement à d’autres pays où la dimension contractuelle domine. Dans cette perspective, le salarié français qui jouerait son identité, l’image de soi, sa valeur dans le travail, serait plus enclin à s’interroger sur la pertinence, la validité et la qualité de la façon dont on organise son travail que ses homologues étrangers, plus portés à penser que c’est l’employeur qui porte l’entière responsabilité du travail.
[2] ↑ Concept qu’il a forgé avec Nicole Aubert (1999).
[3] ↑ Comme l’a définie Eugène Enriquez au cours d’un séminaire sur l’arrogance organisé en mai 2013, à Paris, par Yves Deloye et Claudine Haroche.