Estratégias para maximizar
o trabalho em equipe
Equipe é o que chamo de “o segundo nível da produtividade”. O primeiro é a produtividade pessoal e o terceiro, a produtividade da empresa. Os três estão interligados, um ajuda ou destrói a performance do outro. Tenho estudado esse assunto a fundo nos últimos anos e constatei como a má gestão de uma equipe pode comprometer o resultado da empresa e, mais do que isso, a qualidade de vida das pessoas que a integram.
Mesmo não sendo líder de uma equipe, você pode se beneficiar de alguns destes conselhos. Compartilhe-os com seus colegas e com seu chefe; a sua influência pode fazer a diferença.
Tudo começa por pessoas – Por mais sistemas, metas, processos e tecnologia que uma equipe possa ter a seu dispor, nada disso adiantará se as pessoas que a integram não estiverem a fim de colaborar, o que é bem diferente de agir por pressão. O objetivo é ter um grupo de pessoas afinadas e motivadas por algum propósito maior. Achar esse propósito é o dever de todos. Pessoas com pensamentos negativos, que reclamam de tudo e de todos, são extremamente prejudiciais à equipe e devem ser afastadas, por mais competentes que sejam. As que fazem diferença são as que se motivam por fatores que nem sempre são explícitos. Se você é membro da equipe, compartilhar os conselhos deste módulo com o seu chefe talvez possa ajudar.
Defina prioridades explícitas e aplicáveis – O que mais leva à perda de tempo numa equipe é não saber distinguir o que de fato é prioridade. Se não estiver claro e tabulado, haverá brecha para que se possa questionar: tenho as prioridades A e B que chegaram ao mesmo tempo, qual delas devo fazer primeiro? É importante que haja uma “planilha” com critérios que determinem: faça B porque de acordo com a estratégia, as metas e os valores da equipe, isso sempre deve ser colocado na frente. Discuta com a equipe “variáveis” que possam ajudar a criar essa matriz de prioridades e dê exemplos de aplicação no dia a dia, aprimore a matriz constantemente e veja o resultado por si próprio.
Ensine sua equipe a gerenciar o tempo dela – O primeiro nível da produtividade pessoal precisa estar estabelecido para que as pessoas, juntas, gerem resultados incríveis. Indique métodos, ferramentas ou cursos de administração de tempo para o grupo. Quanto mais difundido estiver o conceito, mais facilmente ele será colocado em prática.
Aprenda que equipes produtivas cometem erros – Equipes maduras e de alta produtividade também erram, e a cada erro alguém se prontifica a mapear, identificar as origens e solucionar o problema. Todo mundo erra, processos e sistemas podem conter falhas. O erro é bem-vindo nessas equipes, pois serve para ajustar a rota, evitar novas urgências e aprimorar as práticas. O que faz com que o deslize seja um erro de fato é a negligência ou aceitação passiva dele.
Escolha uma ferramenta para gestão de atividades – Todos na equipe trabalham executando tarefas e participando de reuniões. O problema é que o chamado para as reuniões é feito por “invites eletrônicos” e todo mundo controla isso, mas as tarefas são perdidas na Caixa de Entrada do e-mail, no Post-it, no caderno, no gerenciador de tarefas, etc., cada um com suas tarefas gerenciadas de formas diferentes e nada de ligação entre essas demandas. Uma equipe que tem menos reuniões, menos urgências e mais eficiência aprende a centralizar as tarefas por meio de uma ferramenta de gestão que pode ser uma simples planilha do Excel compartilhada com todos ou um software como o Neotriad, que foi feito para isso.
Reconheça o esforço e comemore as conquistas – Nem toda empresa ou equipe tem chances de gerar bônus financeiros, porém pequenos mimos vão além de dinheiro. Tempo também é importante. Eu costumo recomendar pequenos “bônus” de qualidade de vida que podem ser:
Nenhuma equipe consegue manter um pico de alta produtividade. Em alguns momentos surgem flutuações e lacunas. Isto é normal, e o que faz a diferença no resultado é a maturidade do grupo, a capacidade de saber o que é importante, de se comunicar da forma adequada, de utilizar o tempo da maneira correta e de lidar bem com os problemas.
Essas características não surgem da noite para o dia, elas são construídas ao longo do tempo, com persistência, treinamento e ferramentas adequadas. Qualquer equipe pode passar a ter alta produtividade, basta que os líderes tenham interesse e que a empresa dê espaço nesse sentido.
Não precisa pensar muito para descobrir que boa parte do seu dia de trabalho se perde com interrupções inúteis que acontecem de todos os lados, seja por um simples telefonema, por alguém que aparece na sua frente, por um pedido do chefe, um e-mail, um recado na rede social ou mesmo por seus pensamentos, que teimam em levá-lo para outros lugares. A origem da epidemia de interrupções se deve a esta Tríade de fatores:
1. Burrice. Você já reparou como, ao longo das décadas, estamos ficando mais burros? Antigamente, sem o suporte da tecnologia, éramos obrigados a pensar mais nas coisas, investigar melhor os assuntos, etc. Outro dia fui a uma padaria em que a atendente teve de recorrer à calculadora para saber quanto era a soma de R$ 4,50 com R$ 2,50. Pense em situações do seu dia a dia, na sua equipe, na sua empresa: um comportamento similar pode ser percebido. Imagine aquela pessoa que usa um sistema para emitir notas fiscais. Um belo dia ela tem um branco e não lembra mais como emiti-la. O que ela vai fazer? Ler o manual? Pensar? Claro que não, vai parar alguém para pedir ajuda. É assim que funciona hoje.
2. Preguiça. O que é mais fácil: achar na lista impressa o ramal do departamento que a pessoa ao telefone está pedindo ou direcioná-la para a telefonista? Ler o manual do celular ou perguntar a alguém como configurar o e-mail? Aprender a pagar uma conta pela Internet ou pedir a alguém que pague? A preguiça ativa a interrupção.
3. Falta de Tempo. Como as pessoas não têm tempo, elas não explicam corretamente, delegam errado, não pensam; preferem perguntar em vez de procurar, pedem ajuda para fazer alguma coisa, e por aí vai. A desculpa da falta de tempo na verdade acaba sendo o pano de fundo para os outros dois fatores que citei anteriormente.
Pelos fatores mencionados, podemos concluir que este problema não é simples e exige uma série de mudanças na cultura, nos sistemas, nos modelos de atendimento, na produtividade e no planejamento pessoal para que possa ser minimizado.
Há casos em que não existe solução, principalmente quando se trata de pessoas na equipe com burrice crônica, e desconheço algum tipo de remédio para isso.
A seguir, relacionei alguns itens que podem ajudá-lo a minimizar o volume de interrupções no seu dia a dia:
Interrupções são comuns no ambiente de trabalho, mas sofrer por elas é opcional. Existem diversas alternativas para diferentes tipos de interrupções. Se pararmos para entender e resolver de fato o problema, perceberemos que sempre haverá uma alternativa.
Em uma pesquisa que desenvolvemos na Triad PS com mais de 3 mil executivos de grandes empresas brasileiras, descobrimos que uma empresa perde, a cada 100 funcionários que participam de reuniões eventuais ao longo da semana, em torno de 500 mil reais por ano. Boa parte de nossos projetos de consultoria envolvem esse tópico.
Em tempos de crise, muito se ouve falar em redução de pessoal, de custos, de materiais, mas pouco se diz sobre a redução de reuniões! É simples assim: quer economizar? Reduza o número de reuniões ou o tempo que se leva nelas e deixe a equipe mais disponível para focar no que deve ser feito e trabalhar. Se você convoca reuniões ou participa delas, veja algumas dicas que podem ajudá-lo:
Convoque certo – Boa parte dos problemas das reuniões está na convocação. Uma reunião sem objetivo claramente definido não deveria sequer ser realizada. Antes de agendar uma reunião, pense no resultado que você espera conseguir. Na convocação, especifique, além do assunto, o objetivo a ser discutido e os tópicos necessários para alcançá-lo. Que fique claro que não falei apenas de pauta, mas também de um objetivo que ajude a obter o resultado esperado.
Reunião não é festa, não é necessário convidar todo mundo – Quanto menos gente houver, melhor. Para saber quem convocar, pense em uma tríade de critérios: a pessoa pode tomar decisões? Pode oferecer informações importantes para atingir o objetivo? Ela vai executar o que for definido? Se a pessoa não se encontra em nenhuma dessas categorias, deve ficar de fora.
Reuniões breves – Evite reuniões com duração superior a duas horas; se for necessário faça uma pausa de 15 minutos antes de continuar. Eu gosto de reuniões de 30 minutos, mas se precisar de mais tempo não ultrapasse o limite. Reuniões muito longas cansam e fazem com que as pessoas percam o foco mais rapidamente.
Dê tempo para se preparar – Reuniões de última hora devem ser uma exceção, não a regra. O seu planejamento eficiente faz com que as pessoas tenham tempo de se preparar para a reunião. O ideal é que a convocação seja feita com pelo menos dois dias de antecedência.
Abra a reunião esclarecendo os objetivos – Comece a reunião lendo o objetivo e a pauta (que deve ter sido estabelecida e enviada previamente a todos os participantes). Certifique-se de que todos os presentes têm algo a acrescentar com relação ao tema e que concordam com o tempo proposto para a discussão. Deixe o objetivo e a pauta escritos e visíveis durante toda a reunião.
Utilize um relógio no centro da mesa ou no computador – Um dos principais desafios para os condutores que são treinados e começam a aplicar as técnicas é o controle do tempo da reunião. Como sugestão, deixe um relógio grande no centro da mesa, visível para todos, assim não apenas você, mas todo o grupo ficará conscientizado e se preocupará com o tempo. Um relógio regressivo é ainda mais eficiente.
Registre os pontos principais da reunião – Para evitar que a conversa se perca ou fique prolixa, convém registrar as principais ideias discutidas na reunião e os próximos passos (com responsável e data). Costumo utilizar um software de Mapa Mental (quando um data show está disponível) ou um flipchart para fazer esse registro.
Conduzir reuniões é uma arte; leva-se tempo para conseguir um resultado satisfatório. Com a técnica certa, você pode ter muito sucesso nelas. Uma pessoa que desenvolve essa habilidade melhora sensivelmente seu currículo. Se quiser saber mais sobre esse tema, sugiro a leitura do meu livro Estou em reunião, que trata o assunto com profundidade e ensina todas as técnicas para formação de condutores de reunião.
Você olha seu planejamento semanal e repara que todos os dias estão abarrotados de reuniões. Para muitas pessoas essa é uma cena comum e desesperadora, pois assim sobra pouco tempo para se fazer as tarefas diárias. O que acaba acontecendo é que você leva trabalho para casa, fica mais cansado, mais improdutivo e o ciclo do estresse só vai aumentando.
Eu não sou contra reuniões, mas sou totalmente favorável a restringi-las ao máximo. Precisamos desenvolver formas de evitá-las e perceber quando não precisam ser realizadas.
O primeiro indicador de que uma reunião deve ser cancelada é não haver, entre os presentes, alguém com poder de decisão. Se não for possível decidir coisa alguma nela, é melhor cancelá-la e usar o tempo para outra coisa. Pessoas que comparecem apenas para discutir o sexo dos anjos estão jogando tempo no lixo.
Existe outra forma de resolver a questão? Que tal, antes de convocar a reunião, pensar em alguma alternativa para resolver o assunto sem precisar reunir a equipe? Talvez delegar uma tarefa, enviar uma apresentação, fazer uma conferência via Skype em vez de enfrentar o trânsito, etc.
Conversa individual. Em vez de realizar uma reunião, que pode demorar mais do que o previsto, será que uma conversa particular com um ou outro membro da equipe e depois um e-mail com a resolução não ajudaria? Pode parecer que se ganha tempo falando para cinco de uma só vez, mas isso não é o que acontece na prática.
Proponha uma solução. Que tal enviar uma possível solução para a pessoa que convocou a reunião e assim evitar todo o processo de discussão? Em muitos casos a solução já existe antes da reunião, só precisa ser comunicada.
Atualizações. O tempo das pessoas é muito importante e caro para ser gasto com reuniões feitas para simples atualização de informações. Eu já cheguei a presenciar uma reunião de 40 minutos cujo intuito era mostrar e destacar a nova tabela de preços de um catálogo de produtos! Para atualização de informações, experimente compartilhar documentos ou até mesmo gravar pequenos vídeos em seu notebook e divulgar o link.
Chamar a atenção. A pior situação em que o líder pode colocar seu subordinado é chamar a atenção ou relatar algum fato pessoal dele em plena reunião, com diversos participantes. Esse tipo de situação é muito constrangedor e muitas vezes pode comprometer a credibilidade do líder em relação aos outros membros da equipe. Se for para fazer algum tipo de repreensão, é melhor chamar a pessoa para uma conversa a sós, de preferência a portas fechadas, e não publicamente.
Facilite sua decisão de dizer não. Pode ser difícil no começo, mas depois que você pega a prática ajuda bastante. Eu recebo muitos convites de almoço, de reuniões de parceria, etc. Se eu aceitasse um terço deles, simplesmente não teria mais tempo. Assim, defini critérios para aceitar esses convites: se eu não me encaixo neles, o dizer não fica automático. Quando eu aceito, tento sempre priorizar o primeiro encontro via Skype em vez de presencial.
(por Acácio Queiroz)
Existem pessoas que se destacam por seu conhecimento e suas habilidades técnicas, que possuem capacidade analítica desenvolvida e que adquiriram esse know-how por meio de inúmeros cursos, vários títulos universitários, pós-graduações, MBA, doutorado, etc.
Apesar disso, algumas delas não conseguem ocupar nem mesmo as primeiras posições gerenciais dentro de uma organização, não conseguem avançar na carreira. Por que será?
Porque liderar pessoas significa “inspirá-las” para que deem o melhor de si e se sintam parte de algo maior do que elas mesmas. No meu caso, quando eu era criança, meus amigos diziam que queriam trabalhar em uma transportadora e serem motoristas de um grande caminhão, e eu dizia que queria ser o dono da transportadora.
O que fazer para que as pessoas que fazem parte da nossa equipe queiram se tornar líderes cada vez mais preparados, considerando que os líderes atuais têm as mesmas responsabilidades dos líderes do passado e possuem em comum a ética, a transparência e a consistência, mas atualmente se exija dos líderes, além das qualidades já mencionadas, flexibilidade, humildade, disposição para servir a equipe com seus conhecimentos e habilidades e um desejo muito grande de fazer as pessoas progredirem?
O cerne da questão é que as empresas são ambientes de trabalho ao mesmo tempo colaborativos e competitivos, e muitas vezes se perde esse espírito de equipe e de “causa” maior. Por isso, o líder tem que trabalhar em conjunto com todos os departamentos da corporação, buscando uma liderança direta, objetiva e participativa. Nada de montar estratégias a portas fechadas; elas têm que ser difundidas a todos os funcionários. Isso faz com que a empresa ande de vento em popa, respeitando-se as pessoas e deixando-se a formalidade de lado.
Muitas vezes, o mau resultado da empresa não é consequência da atuação de suas equipes, mas, principalmente, da incapacidade do líder de servir, de motivar e de desenvolver os talentos de quem trabalha nela. Nesse processo, uma comunicação clara, transparente e direta da cúpula com os colaboradores é um dos fatores essenciais. O feedback é necessário. A arrogância e a adoção de atitudes próprias de alguém que se julga dono da verdade estão muito longe de ser características necessárias a um líder de sucesso. Hoje em dia, ele está mais alinhado com a postura de um facilitador para a atuação de seus liderados do que com a de alguém a ser servido por toda a corporação.
O segredo do sucesso no ambiente organizacional está na busca por oportunidades para liderar e na habilidade de desenvolver pessoas. Esse é outro dos pilares dos verdadeiros líderes. As pessoas têm que crescer e amadurecer, é o ciclo da vida.
Não é tarefa fácil, pois requer sinceridade, honestidade e um feedback constante das ações que foram bem exercidas, assim como das que precisam ser melhoradas ou das que não deram certo. O ser humano, por natureza, prefere evitar situações de conflito, mas estas nunca podem ser ignoradas pelo líder. Ele pode não ser simpático, mas a verdade e a transparência estão em primeiro lugar. O compromisso precisa permear a relação do líder com seus subordinados.
Os líderes modernos têm de trabalhar para criar valores de longo prazo para os seus colaboradores e para a empresa, que juntos devem obter resultados consistentes para os acionistas. Hoje, o desenvolvimento profissional da equipe é a parte mais importante para a formação de uma empresa de alta performance. Também é muito importante ressaltar que deve haver equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional. O líder deve, sem agredir nem transgredir, conhecer o que lhe disser respeito da vida pessoal de seus colaboradores, ou seja, saber de suas angústias, caso existam. Faz parte da liderança moderna ajudar os colaboradores a atingirem o bem-estar, que é a expressão máxima do equilíbrio entre a vida pessoal e a profissional. Dessa forma, o líder tem de atuar de modo que todos tenham o seu “edifício equilibrado”, sustentado por quatro colunas: trabalho, amor, crença e família. Uma vez alcançado esse equilíbrio, o sucesso é apenas consequência.
Pesquisas realizadas pelas universidades de Harvard e Stanford na década de 1990 demonstram que a cultura de uma empresa, entendida como a forma pela qual as pessoas compartilham costumes, crenças, ideias e regras em uma corporação, pode ser gerenciada com o objetivo de elevar o desempenho da organização. Culturas de alto desempenho, como as observadas na própria Microsoft, no Google e em outras entidades, são construídas com base em um relacionamento próximo e de informalidade entre todos os profissionais. Nesse tipo de ambiente, propício a novas ideias e criatividade, prevalecem o respeito e o profissionalismo.
Além desse bom ambiente de trabalho, no entanto, é preciso estabelecer práticas de mensuração e métricas capazes de assegurar a valorização dos talentos. O mecanismo de reconhecimento ao mérito de cada profissional pela capacidade de assegurar bons resultados aos acionistas é uma ferramenta importante para o desenvolvimento contínuo dos colaboradores. Não se trata de uma tarefa fácil, pois o processo de motivação e busca pela superação de resultados coloca sobre o líder a responsabilidade de manter o grupo empenhado e comprometido com as estratégias traçadas.
Pessoas que são felizes no seu ambiente de trabalho aumentam a sua produtividade, a sua performance e com isso geram resultados positivos nas suas atividades. Numa grande escala, atingem retornos favoráveis aos acionistas, investidores e a elas próprias, pois as oportunidades de crescimento na carreira ficam mais abundantes quando a empresa cresce também.
O papel da liderança moderna é:
Acácio Queiroz é presidente e CEO do Conselho Administrativo
da Chubb Seguros e presidente da Resseguradora da Chubb, Federal S.A.
É membro de diversos conselhos e comitês e presidente do Comitê de
CEOS e Chairpersons da Câmara Americana de Comércio, a Amcham.
Imagine a seguinte cena: você cheio de coisas por fazer um pouco depois da metade do dia e ainda com dois dias de trabalho pendente. De repente, seu chefe aparece na sua mesa, esbaforido, dizendo que surgiu algo urgente que precisa ser feito imediatamente.
Em uma situação como essa, o normal é fazer aquela cara de desgosto e aceitar a nova tarefa, provavelmente adiando outras coisas, fazendo hora extra ou levando trabalho para casa.
Eu sei que é difícil dizer não ao chefe; em alguns casos, é até perigoso. Porém podemos criar uma alternativa a essa situação, sem dizer não nem entrar em conflito. Precisamos de uma forma de negociar o que deve ser feito. Parta do princípio de que o chefe, na maior parte dos casos, não tem uma ferramenta de controle e pouco sabe sobre as tarefas que você tem para fazer ao longo do dia.
Para negociar prioridades, o primeiro passo é ter prioridades. Sem isso, fica impossível realizar qualquer negociação. Portanto tenha sempre à mão a lista de tudo o que deve ser feito no dia, com um tempo estimado para cada tarefa e a ordem de execução.
Quando seu chefe surgir com uma nova prioridade, você deve mostrar aquelas que já tem para o dia e perguntar o que pode ser adiado, pois não há tempo disponível para fazer tudo. Você não deve dar a resposta, e sim perguntar o que fazer. Seu chefe, teoricamente, deve saber o que precisa ser priorizado e o que pode ser deixado para depois.
Estimular esse diálogo é extremamente produtivo para a equipe, para o líder, para você. Incutir prioridade como palavra-chave na cabeça das pessoas influencia cada vez mais a produtividade de todos. No começo é mais difícil, mas depois entra-se no ritmo.
É claro que existem líderes inacessíveis a um diálogo maduro a respeito de prioridades, mas aí cabe a sua decisão de suportar a situação ou procurar novos ares. Existem casos em que a urgência exige um esforço adicional, entretanto são casos excepcionais; se forem constantes, há algo errado.
Em algumas empresas criamos esse modelo como forma de delegação, ou seja, o líder em conjunto com a equipe alinha as prioridades semanalmente ou diariamente, dependendo da operação. Pode ser feito com sistemas como MS Outlook, Neotriad ou até mesmo com uma planilha do Excel na qual o gestor vai validar o que deve ser feito.
Quando eu estava desenvolvendo uma pesquisa para um curso de equipes produtivas que lançamos na Triad PS, deparei com uma questão essencial para criar uma equipe mais produtiva: confiança.
É bem simples a relação entre produtividade e confiança: se as pessoas da equipe não confiam no líder ou nos demais membros do grupo, a coisa vai desandar. As pessoas não delegam corretamente e escondem o jogo, as urgências aparecem, elas não se comunicam de forma eficiente e por aí vai.
Aumentar a confiança da equipe aumenta também a sua produtividade. Porém isso não é algo trivial, exige esforço. A confiança depende de uma tríade de fatores: tempo, oportunidades e exemplos.
Tempo porque a quebra ou a falta de confiança não se resolve em dias ou semanas. Às vezes demoramos meses, anos ou até décadas para voltar a ter crédito. Dependendo do estrago que foi feito, talvez não tenhamos nunca mais e, nesse caso, precisamos ter coragem e saber o momento de parar de tentar. Porém, na maioria dos casos, há uma boa chance de se restabelecer a confiança, mas será necessário investir um tempo para fazer isso acontecer. Não tenha pressa.
O segundo fator é a existência de oportunidades, ou simplesmente não haverá como desenvolver um novo comportamento. Se você, por exemplo, perdeu a confiança do chefe por não ter entregrado uma atividade no prazo estipulado, a oportunidade de um novo relatório com prazo definido pode ser a chance dos céus para você tomar uma nova atitude e cumprir o combinado. Quando surgir uma oportunidade, não pense duas vezes antes de agarrá-la, pois este é o caminho mais rápido para restabelecer a confiança.
Por fim, você precisa dar o exemplo quando a oportunidade aparecer. Eu sempre gosto de pensar que quando surge uma oportunidade, ela pode ser a última. Então faça certo dessa vez. Os exemplos valem mais do que mil palavras. Intenções não são nada, o resultado é o que vale no fim das contas. O exemplo positivo também se alastra e reforça a confiança.
Com esses três fatores presentes, fica possível restabelecer a confiança. Para que isso se mantenha, você precisa desenvolver a capacidade de:
1. Cumprir prazos. A má fama de uma pessoa que não entrega suas tarefas na data combinada é difícil de ser combatida. Quando assumir um prazo, tenha certeza de que poderá cumpri-lo ou esteja preparado para argumentar por que não o fez.
2. Comunicar-se de maneira eficiente. Aprenda a se comunicar com sua equipe ou com seu chefe. Quando algo acontecer, explique de forma clara e objetiva. Aponte problemas e soluções, não culpados. Seja honesto, sem ferir pessoas. Seja direto, sem ser grosseiro. Seja rápido, sem ser afobado.
3. Cumprir suas promessas. A maioria dos chefes que perdem a confiança da equipe são aqueles que prometem algo que não poderão cumprir. Eu já vi diretor prometer promoções que nunca aconteceram, aumentos que eram impraticáveis, projetos que dependiam de terceiros, etc. Com certeza você também conhece pessoas que fizeram promessas desse tipo e nunca as cumpriram. Antes de prometer algo, verifique todas as possibilidades, documente, estabeleça prazos, diga o que pode dar errado, etc. As coisas mudam, não é possível prever tudo, mas, se você for transparente e mantiver a equipe a par do que está acontecendo, o problema é minimizado.
Confiança não é algo fácil de se recuperar, portanto o melhor a fazer é honrar o crédito que lhe foi dado. Ninguém é perfeito, as pessoas erram, isso é natural do ser humano. A sua atitude com relação aos erros é que faz a confiança ser mantida ou quebrada.