Lo oculto
En la antigua mitología griega Apolo, el dios de la poesía y la profecía, se enamoró de la hermosa Casandra, hija del rey y de la reina de Troya, cuya melena de cabello rojizo y su piel de alabastro eran famosas en todo el país. El dios la cortejó otorgándole un don raro y muy preciado: la capacidad de ver el futuro; a cambio, ella aceptó ser su consorte. Pero cuando más tarde ella lo traicionó y rompió su palabra, el enfurecido Apolo la maldijo con un beso mediante el que puso en sus labios palabras que acabaron para siempre con sus poderes de persuasión. A partir de aquel día estuvo condenada a que sus palabras se las llevara el viento: nadie creía lo que decía y todo el mundo consideraba que estaba loca. Aunque Casandra predice la próxima destrucción de Troya y avisa a sus habitantes de que un ejército griego penetrará en la ciudad dentro de un enorme caballo de madera, es incapaz de impedir la tragedia porque nadie hace caso de sus predicciones.
La historia de Casandra suele considerarse una parábola sobre lo que sucede cuando no se tienen en cuenta las señales de aviso. Para mí, en cambio, suscita una cuestión diferente. ¿Por qué, me pregunto siempre, pensamos en Casandra como la que recibe la maldición? La auténtica maldición, creo, es la que afecta a todos los demás, a aquellos incapaces de captar el mensaje que ella transmite.
Suelo dedicar mucho tiempo a pensar en los límites de la percepción. En el contexto de la gestión empresarial, en concreto, conviene que nos preguntemos constantemente: ¿cuál es nuestra capacidad de visión? ¿Cuánto queda fuera de nuestra percepción? ¿Hay alguna Casandra por ahí a la que no sabemos escuchar? En otras palabras, a pesar de nuestras mejores intenciones, ¿también nosotros estamos malditos?
Estas preguntas nos llevan al meollo del presente libro, porque las respuestas son fundamentales para mantener una cultura creativa. En el prefacio me preguntaba por qué los dirigentes de tantas prometedoras empresas de Silicon Valley tomaron malas decisiones, unas decisiones que incluso entonces era obvio que resultarían erróneas. Eran buenos gestores y sabían llevar bien la empresa; tenían grandes ambiciones; no pensaron que estaban tomando malas decisiones, ni que estaban siendo arrogantes. Así que comenzaron a vivir en el engaño y, por muy brillantes que fueran, esos directivos de empresa se olvidaron de algo esencial para poder seguir teniendo éxito. Lo que aquello significaba para mí era que en Pixar nos veríamos expuestos a los mismos engaños a menos que asumiéramos nuestra propia limitada capacidad de ver. Teníamos que afrontar lo que di en llamar lo Oculto.
En 1995, cuando Steve Jobs trataba de convencernos de que saliéramos a bolsa, uno de sus principales argumentos era que terminaríamos por hacer una película que sería un fracaso de taquilla y necesitábamos prepararnos financieramente para aquel día. Salir a bolsa nos permitiría disponer del capital que hiciera falta para financiar nuestros propios proyectos y, por lo tanto, tener más independencia para elegir nuestro rumbo. También nos proporcionaría un parachoques en el que apoyarnos en caso de fracasar. Steve creía que la supervivencia de Pixar no podía depender únicamente del funcionamiento de cada película.
La lógica de su razonamiento me impresionó: era inevitable que en un momento dado la fastidiáramos. Pero no sabíamos cuándo o cómo. Por lo tanto había que prepararse para un problema desconocido, oculto a nuestra vista. A partir de aquel día decidí sacar a la luz el máximo de problemas ocultos posible, proceso que exigiría lo que podría parecer una inusual dedicación al autoanálisis. Disponer de un parachoques financiero nos ayudaría a recuperarnos de los fracasos, y Steve tenía razón al buscarnos uno. Pero para mí, la meta más importante era tratar de permanecer alerta, ir siempre en busca de señales que indicaran que la estábamos pifiando, sin saber, desde luego, cuándo ocurriría eso o cómo se manifestaría.
Cuando menciono los errores que cometieron empresas como Silicon Graphics o Toyota, algunas personas citan como motivo el orgullo desmedido. «Empezaron a creer sus propias mentiras», dicen, o «Se durmieron en los laureles». Otros sostienen que las empresas se desmadran debido a un crecimiento o expectativas de rentabilidad excesivos, lo que les obliga a tomar malas decisiones a corto plazo. Pero creo que la razón más profunda era que los líderes de esas empresas no eran conscientes del hecho de que existen problemas que ellos no pueden ver. Y como no eran conscientes de esos puntos ciegos, asumieron que los problemas no existían.
Lo cual nos lleva hasta una de mis convicciones fundamentales: si no tratas de descubrir lo que se oculta y comprender su naturaleza, no estarás bien preparado para ser un líder.
Todos conocemos personas de las que diríamos que no se conocen a sí mismas. Por lo general llegamos a esa conclusión porque no ven cosas de sí mismas que para nosotros resultan evidentes y, lo que es más importante, no tienen ni idea de ello. Pero ¿qué pasa con nuestro propio conocimiento? Si aceptamos que lo que vemos y sabemos es inevitablemente inexacto, debemos procurar encontrar formas de mejorar ese conocimiento, de colmar las lagunas, por así decirlo. Yo, por ejemplo, no puedo presumir de tener una visión perfectamente clara, pero creo que aceptar el hecho de que, me guste o no, algunos problemas siempre me quedarán ocultos, me ha convertido en mejor gerente.
La mayoría de nosotros estamos dispuestos a aceptar que hay campos del conocimiento que no dominamos. No sé cómo instalar una tubería, por ejemplo. Si me piden que trasplante un riñón, cambie un eje de transmisión o defienda un caso ante el Tribunal Supremo, sencillamente tendré que admitir que no puedo. Reconocemos que hay muchos temas sobre los que sabemos muy poco —física, matemáticas, medicina, derecho…—, a menos que nos hayamos formado en estos campos. Pero aunque pudiéramos aprender todas las disciplinas y dominar cada profesión, seguiríamos teniendo puntos ciegos. Ello se debe a que hay otras limitaciones, muchas de ellas enraizadas en la dinámica de la interacción humana y que nos impiden tener una imagen clara del mundo que nos rodea.
Imagine una puerta que, cuando la abre, revela el universo de todo lo que usted no sabe y no puede conocer. Ese universo es vasto, mucho más vasto de lo que siquiera somos capaces de imaginar. Pero no siempre sucede eso de que «ojos que no ven, corazón que no siente». Este universo de cosas desconocidas penetrará en nuestras vidas y actividades, así que no tenemos más opción que lidiar con él. Una de las maneras de hacerlo es tratar de comprender por qué algo puede ser difícil o imposible de ver. Y para lograr esa comprensión hay que identificar múltiples niveles en lo desconocido, desde lo trivial hasta lo fundamental.
El primer nivel de lo que está oculto me recuerda a cuando fui gerente por primera vez en el NYIT, pocos meses después de terminar mis estudios universitarios en 1974. Gestionar personas nunca había sido mi meta. Para ser sincero, todo lo que quería en aquel momento era ser uno más y hacer mi trabajo de investigación. Nuestro grupo era pequeño y compacto, y estaba unido por un objetivo común. Dado que también éramos amigos, sentía un estrecho vínculo con cada miembro del equipo.
Pero con el tiempo, cuando entré en Lucasfilm y luego en Pixar, el número de personas bajo mi supervisión creció y siguió creciendo hasta que empezó a parecerme que los empleados se comportaban de manera diferente conmigo. Me veían como un «directivo importante» de una «compañía importante», mientras que los compañeros que comenzaron conmigo en el NYIT me veían simplemente como Ed. A medida que cambiaba mi cargo en la empresa, la gente tenía más cuidado de lo que hablaba y hacía en mi presencia. No creo que fuera yo el que actuara de forma diferente; era mi cargo el que motivaba esa manera de comportarse de mis empleados. Y lo que esto significaba era que las cosas de las que antes estaba al tanto se iban volviendo cada vez más inaccesibles para mí. Poco a poco, la conducta impertinente, quejica o grosera desapareció de la vista, o al menos de mi vista. Raramente podía observar un comportamiento incorrecto porque la gente no lo exhibía delante de mí. Yo estaba fuera de cierto círculo y era fundamental que no perdiera de vista ese hecho. Si no me esforzaba por estar alerta y consciente, podría fácilmente extraer conclusiones equivocadas.
El fenómeno que estoy describiendo, profundamente enraizado en el impulso primario humano hacia la autoconservación, es probable que no resulte sorprendente: todos sabemos que las personas ponen su mejor cara en las interacciones con sus jefes y reservan lo peor para sus iguales, cónyuges o terapeutas. Sin embargo, son muchos los directivos que no son conscientes de ello mientras está sucediendo (quizá porque les agrada que les hagan la pelota). Sencillamente no se les ocurre que una vez ascienden a un puesto de liderazgo, nadie va a decirles: «Ahora que eres un directivo ya no puedo ser tan franco contigo». En cambio, muchos nuevos líderes asumen, equivocadamente, que su acceso a la información sigue siendo el mismo. Pero ese es un simple ejemplo de cómo lo oculto afecta a la capacidad de liderar.
Analicemos otra capa más profunda.
¿En qué medida las jerarquías y entornos estructurados, diseñados para ayudar a grandes grupos de personas a trabajar juntas, contribuyen a ocultar la información? La gente a veces se encoge de hombros cuando hablas de jerarquía, como si fuera algo intrínsecamente malo; utilizarán el adjetivo jerárquico como algo peyorativo, una forma de describir en pocas palabras un entorno de trabajo que hace demasiado hincapié en el rango. Esto no es del todo justo, desde luego, porque yo he trabajado en algunos entornos «jerárquicos» y fuertemente estructurados en los que el trabajo era de primerísima categoría y existía una saludable comunicación entre compañeros.
Pero también existen algunos entornos jerárquicos que son una pesadilla.
Es lo que pasa cuando un sistema jerárquico que funciona bien se convierte en otro que impide el progreso; demasiada gente comienza, inconscientemente, a equiparar su propio valor y el de los demás con el lugar que ocupan en la jerarquía. Por lo tanto concentran sus energías en una forma de gestión «ascendente» y tratan mal a la gente que está por debajo de ellos en el organigrama de la empresa. La gente a quien he visto actuar así parece guiarse por un instinto animal, inconsciente de lo que hace. Este problema no está causado únicamente por la jerarquía sino por engañosas ilusiones culturales o individuales asociadas a la jerarquía, sobre todo por aquellas que asignan valor personal en función del rango. Al no pensar en cómo y por qué valoramos a la gente, podemos caer sin darnos cuenta en esta trampa.
Detengámonos un momento y examinémoslo desde el punto de vista de un directivo que tiene bajo su supervisión una de esas personas que «saben manejar al jefe». No estoy hablando de mera adulación sino de formas más sutiles de halagos. ¿Qué es lo que ve el líder? Él o ella ve una persona que quiere hacer un buen trabajo y que quiere complacerle. ¿Qué hay de malo en ello? ¿Cómo diferencia un directivo entre un colaborador del equipo y una persona bien dotada para decir al jefe lo que este quiere oír? Un directivo puede confiar en otras personas para que le adviertan sobre la falta de autenticidad de un empleado particular, pero la mayoría de la gente está poco dispuesta a andar con chismes o a parecer envidiosa. Por lo tanto, la visión del líder está empañada por esas personas que son diestras en averiguar lo que el líder desea. Cuando se observa desde un único lugar estratégico, es muy difícil tener una imagen completa de la dinámica de cualquier grupo. Aunque todos somos conscientes de este tipo de conductas porque las vemos en los demás, la mayoría de nosotros no nos damos cuenta de que distorsionamos nuestra propia visión del mundo, en gran medida porque creemos ver más de lo que realmente vemos.
Existe una tercera capa de cosas que están ocultas y que no podemos ver. Las personas que se ocupan de realizar el duro trabajo cotidiano que supone producir nuestras películas están inmersas en una serie de procesos increíblemente complejos, en los que no faltan sus propias peculiaridades y problemas intrínsecos. Hay que superar obstáculos logísticos y resolver rompecabezas y dificultades de gestión y de relaciones personales. Probablemente seré capaz de resolver cada una de esas cuestiones por separado si me las plantean y explican. Pero la gente que está directamente implicada comprende mejor los problemas porque está sumida en la acción y ve cosas que yo no veo. Si se está avecinando una crisis, lo sabrán antes que yo. Esto no sería un problema si siempre pudieras contar con que la gente te envíe una señal en cuanto sospeche que va a haber problemas, pero eso no es posible. Hasta los empleados con las mejores intenciones pueden ser demasiado tímidos para hablar cuando detectan problemas. Tal vez piensen que todavía es pronto para implicar a los jefes máximos, o quizá supongan que ya estamos al tanto de las dificultades. Los entornos complejos son, por definición, demasiado complicados para que una sola persona pueda comprenderlos plenamente. Sin embargo, por miedo a parecer que no tienen las cosas bajo control, muchos directivos creen que deben saberlo todo, o al menos actúan como si lo hicieran.
De modo que mis colegas saben más que yo sobre lo que pasa en cualquier departamento en un momento dado. Por otro lado, yo sé más acerca de algunos temas que la gente de producción: necesidades de programación, conflictos de recursos, problemas de mercado o cuestiones de personal; temas difíciles o que no conviene comentar con otras personas. Todos nosotros, por lo tanto, sacamos conclusiones basadas en imágenes incompletas. Sería un error por mi parte suponer que mi limitada visión es necesariamente la mejor.
Si estamos de acuerdo en que es complicado, por no decir imposible, obtener una imagen completa de lo que está pasando en un momento determinado en cualquier empresa, resulta aún más difícil cuando tienes éxito. Ello se debe a que el éxito nos convence de que estamos haciendo las cosas de la manera correcta. A la hora de descartar puntos de vista alternativos no hay nada tan efectivo como estar convencido de que uno tiene la razón.
Cuando nos enfrentamos a la complejidad nos tranquiliza decirnos que podemos descubrir y comprender todas las facetas de los problemas si nos lo proponemos. Pero es una falacia. En mi opinión la mejor forma de enfocarlo es aceptar que no podemos comprender todas las facetas de un entorno complejo y centrarnos, en cambio, en técnicas para abordar diferentes puntos de vista. Si partimos de que los diferentes puntos de vista son aditivos en lugar de competitivos, actuamos de manera más eficaz, ya que nuestras ideas o decisiones se perfeccionan y atemperan gracias a ese planteamiento. En una cultura saludable y creativa, los empleados de base se sienten libres de hablar y aportar opiniones discrepantes que nos pueden aclarar.
O examinemos este ejemplo, que ocurrió en Pixar durante lo que se llamó un «control ejecutivo», reunión para aprobar presupuestos y calendarios relativos a la producción de Up. Una productora de efectos visuales llamada Denise Ream estaba en la reunión e intervino con una sugerencia bastante radical. A su parecer, la producción resultaría más barata y exigiría menos personas/semana de trabajo (medida que utilizamos para calcular presupuestos: cantidad de trabajo que una sola persona puede realizar en una semana) si hiciéramos algo que parecía completamente contrario a ese objetivo: retrasarla cuando los animadores comenzaran su trabajo. Denise, que se beneficiaba de una perspectiva más amplia porque antes de entrar en Pixar había trabajado durante años en Industrial Light & Magic, estaba planteando un hecho que ella veía más claramente que cualquiera de nosotros: la impaciencia por seguir trabajando, que daba impresión de eficacia, era contraproducente en última instancia porque los animadores a menudo tenían que rehacer su trabajo a medida que se iban introduciendo cambios, lo que obligaba a los animadores a sentarse y esperar a que les encargaran cosas, con el consiguiente aumento de los costes. Desde su posición ventajosa, resultaba evidente que necesitaríamos menos personas/semana si entregábamos a los animadores trozos mayores y más elaborados para que trabajaran en ellos en un momento posterior del proceso.
«Creo que los animadores trabajarán más deprisa de lo que suponéis —dijo Denise— si tienen todas las piezas que necesitan cuando empiezan su trabajo.» Pues sí, tenía toda la razón. Pese a todas las habituales meteduras de pata, los interminables ajustes del guion y la reelaboración de última hora de algunos personajes, Up se hizo con menos personas/semana de las que habíamos previsto en un principio.
Recordando su decisión de intervenir en aquella reunión, Denise me dijo: «Querían que entregáramos la película en una fecha que me parecía arbitrariamente temprana y pensé: “No entiendo por qué lo hacemos, ya que siempre chocamos contra un muro. Nadie termina nunca pronto, de modo que, ¿por qué no decimos las cosas como son ahora, dos años antes del plazo fijado?”. Para mí estaba claro que queríais disponer del mayor tiempo posible para hacer que la historia funcionara. Mi objetivo era alargar la fecha límite el máximo que pudiera. Y mereció la pena».
Eso no habría podido suceder si el productor de la película, y la dirección de la empresa en general, no hubieran estado abiertos a un punto de vista nuevo que desafiaba el statu quo. Ese tipo de apertura solo es posible en una cultura que reconoce sus propios puntos ciegos. Solo es posible cuando los directivos comprenden que otras personas ven problemas que a ellos se les escapan, y que también ven las soluciones.
Sabemos que existen casualidades felices, pero hay todavía otro nivel de cosas ocultas relacionado con la confluencia de eventos que presagian un suceso importante. A menudo, algunos de estos eventos son imposibles de ver, de modo que no nos damos cuenta del papel importante que desempeñan. Pensemos en los niños que asisten a la guardería de Pixar, muchos de los cuales son hijos de parejas que se conocieron en la empresa. (John y yo observamos frecuentemente con orgullo el número de matrimonios Pixar y la cantidad de niños Pixar que han venido al mundo como resultado.) Pensemos en todas las cosas que han tenido que ocurrir para que esos niños existan. Si Pixar no hubiera existido, nunca habrían nacido.
Podemos retrasar el reloj un poco más y decir que los padres de esos niños nunca se habrían conocido si John no se hubiera incorporado a la producción de Las aventuras de André y Wally B, o si Walt Disney no hubiera existido o si yo no hubiese tenido la suerte de estudiar con Ivan Sutherland en la Universidad de Utah. O regresemos a 1957, cuando yo tenía doce años y regresaba de unas vacaciones en el parque de Yellowstone con mi familia. Mi padre conducía nuestro Ford 1957 amarillo, mi madre estaba en el asiento del copiloto y mis hermanos, hermanas y yo nos hacinábamos atrás. Recorríamos la serpenteante carretera que atravesaba un cañón con un escarpado precipicio justo a nuestra derecha sin pretil. De repente, en una curva apareció un coche que invadió nuestro carril. Recuerdo a mi madre chillando y a mi padre dando un frenazo; no podía virar porque el precipicio estaba a pocos centímetros a la derecha. Recuerdo que el tiempo se detuvo y un momento de total quietud hasta que, ¡bang!, el otro vehículo chocó contra nosotros y aplastó un lateral de nuestro coche. Cuando finalmente dejamos de deslizarnos, los adultos salieron y comenzaron a gritarse unos a otros, pero yo permanecí allí, mirando el daño que había sufrido nuestro coche. Caso de haberse adentrado el otro automóvil unos centímetros más en nuestro carril, habría chocado con nuestro parachoques delantero en lugar de contra el lateral, y nos habría lanzado directamente al precipicio. Ese tipo de experiencias vitales no se olvidan nunca. Otros cinco centímetros más… y Pixar no existiría.
Está claro que hay muchas personas que se salvan de milagro en el curso de sus vidas, pero lo que quiero destacar es esto: mientras escribo, todas esas parejas de Pixar de las que estoy tan orgulloso no tienen la menor idea de esos cinco centímetros que podrían haber impedido que se conocieran o que sus hijos fueran concebidos.
He oído a gente decir que el éxito de Pixar era inevitable por el carácter de la gente que la componía. Aunque el carácter es fundamental, también estoy seguro de que, aparte del mío, hubo un infinito número de eventos similares a aquellos «cinco centímetros» que contribuyeron; eventos que no tengo posibilidad de conocer porque ocurrieron en las vidas de otras personas que fueron cruciales para crear Pixar. La serie completa de posibles resultados en cualquier momento dado es tan increíblemente vasta que ni siquiera podemos empezar a descifrarla, de manera que nuestros cerebros tienen que simplificar para poder funcionar. Yo no me pongo a pensar en lo que hubiera pasado si John no hubiese podido entrar en la producción de Las aventuras de André y Wally B., por ejemplo, o si Steve hubiera hecho realidad su deseo de vender Pixar a Microsoft. Pero la verdad es que la historia de Pixar habría sido muy diferente en caso de haber sucedido cualquiera de esas cosas. Cuando digo que el destino de cualquier labor emprendida por un grupo y de los individuos que lo componen está interconectado y es interdependiente puede sonar trillado. Pero no lo es. Y, además, ver todas las interdependencias que conforman nuestras vidas es imposible, por mucho que nos esforcemos.
Si no somos capaces de reconocer que hay una gran cantidad de cosas que permanecen ocultas, a largo plazo nos perjudicaremos a nosotros mismos. Saber que hay cosas que no puedes percibir, aceptar el hecho de que existe un gran número de eventos que suceden por los pelos justo en este momento, sin que nosotros lo sepamos, y que nos afectarán para bien o para mal de mil maneras, nos ayuda a ser más flexibles. Se podría decir que abogo por la humildad en los líderes. Pero para ser realmente humildes, esos líderes deben comprender en primer lugar cuántos de los factores que conforman sus vidas y sus negocios están, y siempre estarán, ocultos.
Cuando reflexionaba sobre este capítulo y los límites de nuestra percepción, no dejaba de venirme a la cabeza una conocida frase que se repite con frecuencia: «Todo se ve clarísimo en retrospectiva». Por lo general solemos estar de acuerdo cuando la escuchamos, y aceptamos que podemos echar la vista atrás para examinar lo que sucedió, verlo con total claridad, aprender de ello y sacar las conclusiones correspondientes.
El problema es que la frase está totalmente equivocada. En retrospectiva no se ve clarísimo. Ni siquiera de cerca. De hecho, nuestra visión del pasado es apenas más clara que nuestra visión del futuro. Aunque sabemos más sobre un hecho pasado que sobre uno futuro, nuestra comprensión de los factores que lo provocaron está severamente limitada. Y encima, como creemos saber con claridad lo que ocurrió, no nos esforzamos por saber más. «Deberíamos tener cuidado y no sacar de una experiencia solo las conclusiones aparentes y quedarnos con ellas —dijo Mark Twain una vez—, no sea que nos pase como al gato que se sienta sobre una estufa caliente. No volverá a hacerlo y eso está bien; pero tampoco se sentará nunca más sobre una fría.» En otras palabras, los recuerdos del gato distorsionan su percepción. El pasado debe ser nuestro maestro, pero no nuestro dueño.
Existe una especie de simetría entre echar la vista atrás y mirar hacia delante, aunque raramente lo consideremos de esa manera. Sabemos que al decidir nuestra próxima jugada estamos seleccionando vías de acción en el futuro, analizando la mejor información de que disponemos y decidiendo qué camino seguiremos. Pero por lo general no somos conscientes de que cuando echamos la vista atrás en el tiempo nuestra inclinación a crear pautas nos hace ser selectivos con respecto a qué recuerdos son significativos. Y no siempre seleccionamos correctamente. Construimos nuestro relato, nuestro modelo del pasado, lo mejor que podemos. Tomamos recuerdos de otras personas y examinamos nuestros propios y limitados archivos para construir un modelo mejor. Sin embargo, incluso entonces sigue siendo un modelo, no la realidad.
En el capítulo 5, le introduje a usted en una reunión en la que el Braintrust estaba discutiendo sobre La película de Pixar sin título que introduce al espectador dentro de la mente, la ambiciosa película de Pete Docter que finalmente se llamaría Inside Out. Durante la exhaustiva fase de investigación de la película, Pete se quedó asombrado al escuchar a un neurocientífico decir que solo el 40 por ciento de lo que creemos «ver» proviene de la vista. «El resto se compone de recuerdos o pautas que reconocemos de experiencias pasadas», me dijo.
Los animadores han sido entrenados para ser observadores; saben que los espectadores registran inconscientemente hasta los movimientos más sutiles y que estos, a su vez, disparan el reconocimiento. Si los animadores quieren que un personaje se acerque a algo que está a su izquierda lo anticipan una fracción de segundo antes, haciendo que el personaje se mueva aún más sutilmente hacia la derecha. Aunque mucha gente no es consciente de ello, eso es lo que el cerebro espera ver; es una especie de seña que indica lo que va a suceder. Podemos utilizar esa seña para guiar la vista de los espectadores hacia donde queramos que miren. O, al contrario, si queremos sorprenderlos podemos suprimirla haciendo que el movimiento imprevisto resulte más sorprendente. En Toy Story 2, por ejemplo, mientras Jessie habla sobre sus temores, enrosca una de sus trenzas en el dedo. Al ver este pequeño gesto el espectador capta su estado emocional, quizá incluso sin saber por qué. El significado de esa sencilla señal lo aporta el público a través de sus propias experiencias e inteligencia emocional. La mayoría de las personas cree que en la animación los personajes se limitan a moverse de forma divertida mientras recitan sus frases, pero los grandes animadores dibujan cuidadosamente los movimientos que suscitan una respuesta emocional, convenciéndonos de que esos personajes tienen sentimientos, emociones, intenciones.
Todo esto se basa en nuestra forma real de funcionar y que normalmente se nos pasa por alto. Nuestro cerebro tiene una difícil tarea: la magnitud real de los detalles visuales que tenemos frente a nosotros es enorme y nuestros ojos solo pueden captar una mínima fracción de ello a través del pequeño punto situado en la parte posterior de nuestro globo ocular, la fóvea. Básicamente, o bien no percibimos o bien tenemos que ignorar la mayor parte de lo que se encuentra fuera de nosotros. Sin embargo, debemos funcionar, de modo que, al mismo tiempo, el cerebro aporta los detalles que nosotros no vemos. Completamos o inventamos mucho más de lo que pensamos. De lo que estoy tratando de hablar aquí es de los modelos mentales, que desempeñan un importante papel en la percepción del mundo.
Los modelos operan en nuestra mente a una velocidad pasmosa, permitiéndonos funcionar en tiempo real y percibir lo que es bueno o amenazador en una situación dada. Este proceso es tan rápido y automático que ni siquiera nos damos cuenta de que está sucediendo. Un fragmento de sonido o el más breve vistazo a una persona son suficientes para activar estos modelos; un sutil movimiento facial puede permitirnos ver que algo está perturbando a un amigo; un ligero cambio en la calidad de la luz nos dice que se aproxima una tormenta. Nos basta un poquito de información para hacer grandes inferencias basadas en nuestros modelos o, como he dicho antes, para completarlas. Somos criaturas creadoras de sentido capaces de leer las sutiles pistas de otras personas tal como ellas leen las nuestras.
Una manera de comprender las implicaciones de cómo funcionan nuestros modelos mentales es estudiar los juegos de manos de los prestidigitadores. Mientras él o ella hace desaparecer una moneda o una carta, nosotros disfrutamos siendo engañados y nuestra vista se desplaza tratando de adivinar el truco. Solo podemos ver una pequeña parte de lo que está sucediendo mientras el mago mueve las manos, parloteando y haciendo movimientos extraños para distraer nuestra atención. Para que funcione el truco de magia deben ocurrir dos cosas: primera, el mago debe distraer nuestra mirada de donde se está produciendo realmente la acción que desea ocultar; y segunda, nuestro cerebro debe completar la información que falta, combinando lo que ya sabemos con lo que estamos percibiendo en ese momento. Es un buen ejemplo de la regla del 40 por ciento a la que se refería Pete: no somos conscientes de que la mayor parte de lo que creemos ver se debe a que nuestro cerebro colma las lagunas. La ilusión de que vemos la imagen completa es extraordinariamente convincente. Sin embargo, el mago no crea la ilusión; la creamos nosotros. Tenemos la firme convicción de que percibimos la realidad en su totalidad en lugar de una fracción de ella. En otras palabras, somos conscientes de los resultados del procesamiento que lleva a cabo nuestro cerebro, pero no del procesamiento en sí.
La gente acostumbra a suponer que la conciencia es algo que se da dentro de nuestro cerebro. Alva Noe, profesor de filosofía de la Universidad de California en Berkeley y especialista en teorías de la percepción, ha sugerido otra forma de pensar en la conciencia como algo que hacemos o representamos o realizamos durante nuestra interacción dinámica con el mundo que nos rodea. Dicho de otro modo, la conciencia sucede en un contexto. «Pasamos nuestras vidas encarnados, ambientalmente situados, en otros —escribe—. No somos meros receptores de influencias externas sino criaturas creadas para recibir influencias que nosotros mismos representamos; estamos dinámicamente acoplados al mundo, no separados de él.» Por ejemplo, describe el dinero como algo que solo tiene valor y significado en tanto que parte de un vasto sistema interconectado. Aunque nuestras interacciones diarias con el dinero tiendan a centrarse en unos números impresos en trozos de metal y en piezas rectangulares de papel resistente, nuestro modelo mental del dinero es mucho más complicado. Ese modelo conforma, y es conformado por, las opiniones que tengamos sobre nuestro estilo de vida, lo que pensemos que nos corresponde, nuestros sentimientos sobre el estatus y nuestros juicios sobre otras personas y nosotros mismos.
Los modelos que tenemos de nuestras relaciones en el trabajo, con los amigos, nuestras familias y la sociedad son mucho más complicados que nuestros modelos visuales. Estos constructos —llamémosles modelos personales— conforman lo que percibimos. Y son exclusivos; nadie puede ver las relaciones de la misma forma que nosotros. Sería importante que lo recordáramos. La mayoría de nosotros creemos que nuestra visión es la mejor, probablemente porque es la única que realmente conocemos. Se podría pensar que el hecho de que todos tengamos malentendidos importantes con la gente, peleas por lo que se dijo o se dejó de decir, nos conduciría a descubrir la enorme cantidad de cosas que se nos escapan. Pero no. Tenemos que aprender, una y otra vez, que las percepciones y experiencias de los demás son enormemente diferentes de las nuestras. En un entorno creativo esas diferencias pueden ser muy valiosas. Pero cuando no las reconocemos y valoramos pueden socavar, en lugar de enriquecer, nuestro trabajo creativo.
Valorar los puntos de vista de los demás puede parecer muy sencillo, pero puede ser terriblemente difícil de poner en práctica en su empresa. La razón es que cuando los humanos vemos cosas que contradicen nuestros modelos mentales tendemos no solo a oponernos a ellas sino a ignorarlas. Esto ha sido científicamente demostrado. El concepto de «sesgo de confirmación», o tendencia de la gente a favorecer información, verdadera o no, que confirme sus propias creencias, fue introducido en los años sesenta por Peter Wason, psicólogo británico. Wason realizó una famosa serie de experimentos que analizaban cómo la gente otorga menor importancia a los datos que contradicen lo que ellos consideran cierto. (Como si necesitáramos más pruebas de que lo que permanece oculto nos puede hacer sacar conclusiones erróneas.)
Si nuestros modelos mentales son meras aproximaciones a la realidad, entonces las conclusiones que sacamos no pueden sino ser propensas a error. Unas cuantas palabras expresadas por alguien cercano a nosotros pueden tener un peso enorme, por ejemplo, mientras que las mismas palabras dichas por un extraño no tendrán ninguna importancia. En el trabajo podemos considerar una amenaza para nosotros y nuestros proyectos que no se nos invite a una reunión, aunque ello no tenga base alguna. Pero como no solemos ver los fallos de nuestro razonamiento, o nuestros sesgos cognitivos, es fácil engañarse y estar al mismo tiempo convencido de que somos las únicas personas sensatas.
Para demostrar la facilidad con la que este engaño se apodera del lugar de trabajo quiero contar la historia de un error que cometimos en los primeros días de Pixar. Habíamos contratado guionistas externos para que colaboraran en una película, pero no estábamos satisfechos con el resultado. Así que incorporamos a otra persona, un escritor que al final hizo un trabajo estupendo, sin embargo, cometimos el error de dejar los nombres de los guionistas originales en el borrador siguiente. Cuando se estrenó la película tuvimos que poner en los créditos a los guionistas que habían fallado, debido a las reglas de la industria en la que trabajamos. El haber tenido que reconocer a alguien que no lo merecía dejó mal sabor de boca a muchas personas de Pixar. Para nosotros es muy importante conceder nuestro reconocimiento a alguien que lo merece.
Por lo tanto, de algún modo, este episodio hizo que los directores de Pixar decidieran que, en adelante, ellos debían escribir los primeros borradores de sus películas y, por lo tanto, aparecer en los créditos como guionistas. Esta forma de pensar conformó nuestro modelo de lo que debía ser un estudio, y esto, a su vez, afectó a cómo varios directores definían lo que significaba ser un director. El problema fue que todas eran conclusiones equivocadas, basadas en una única mala experiencia. Y ello produjo más problemas. Ahora, por ejemplo, encontrábamos de repente una resistencia casi pasiva-agresiva a contratar guionistas de fuera al inicio de nuestro proceso, aun cuando habíamos declarado que no queríamos que los directores escribieran el primer borrador si no habían escrito antes una película. En algunos casos eso equivalía a un montón de tiempo perdido. Escribir no solo exige mucho tiempo, sino que los guionistas también aportan ideas estructurales al proceso de desarrollo, una aportación que muchos directores realmente necesitan. Varios proyectos se estancaron porque los directores estaban agobiados, tratando de escribir ellos mismos guiones cuando deberían haber estado haciendo otras cosas.
Creo que ya lo hemos superado, pero nos llevó un tiempo. Y todo porque nos habíamos aferrado a un modelo mental erróneo, construido como respuesta a un suceso único. Una vez que se instala en nuestra mente un modelo de cómo deberíamos funcionar, resulta difícil cambiar.
A todos nos ha pasado alguna vez que pese a haber presenciado el mismo suceso que otras personas lo recordamos de manera diferente. (Normalmente pensamos que nuestro recuerdo es el correcto.) Las diferencias surgen debido a la forma en que nuestros modelos mentales diferentes conforman lo que vemos. Lo repetiré una vez más: nuestros modelos mentales no son la realidad. Son herramientas, como los modelos que utilizan los meteorólogos para predecir el tiempo. Pero, como todos sabemos muy bien, a veces la previsión dice lluvia y sin embargo sale el sol. La herramienta no es la realidad.
La clave está en conocer la diferencia.
Cuando hacemos una película, esta no existe todavía. No estamos revelándola o descubriéndola; no es algo que se encuentre en algún sitio a la espera de ser encontrado. No hay película. Vamos tomando decisiones, una por una, para crearla. Esencialmente, la película está escondida de nosotros. (Denomino este concepto el «futuro no realizado» y más adelante dedicaré un capítulo al importante papel que desempeña en la creatividad.) Sé que puede parecer abrumador. Hay una razón por la que los escritores hablan del terror a la página en blanco y los pintores tiemblan ante un lienzo vacío. Es extremadamente difícil crear algo de la nada, sobre todo cuando consideras que gran parte de lo que estás tratando de realizar está oculto, al menos al principio. Sin embargo, hay esperanza. Podemos hacer algunas cosas para ayudarnos a nosotros mismos a crear y a ver con más claridad.
He mencionado ya que para mí el equilibrio es una actividad dinámica; es decir, que no acaba nunca. He expuesto mis razones para no decantarme por uno u otro extremo porque parezca más seguro o más estable. Ahora le animo a que intente un acto de equilibrio similar cuando navegue entre lo conocido y lo desconocido. Aunque la seguridad y la previsibilidad nos atraigan fuertemente, lograr un auténtico equilibrio significa emprender actividades cuyos resultados y beneficios no sean todavía aparentes. La gente más creativa está dispuesta a trabajar a la sombra de la incertidumbre.
Retrocedamos, por un momento, a la metáfora de la puerta que he utilizado al principio de este capítulo. Por un lado se encuentra todo lo que vemos y conocemos, el mundo tal como lo comprendemos. En el otro lado está todo lo que no vemos ni conocemos: problemas sin resolver, emociones inexpresadas y tan innumerables posibilidades sin realizar que resulta imposible imaginarlas. Este lado, por lo tanto, no es una realidad alternativa sino algo aún más difícil de desentrañar: lo que todavía no ha sido creado.
De lo que se trata es de colocar un pie a cada lado de la puerta, uno afianzado a lo que conocemos, en lo que confiamos, en nuestras áreas de competencias, en la gente y los procesos con los que podemos contar, y el otro en lo desconocido, allí donde las cosas están poco claras, ocultas o sin crear todavía.
Muchos temen este lado de la puerta. Ansiamos la estabilidad y la seguridad, así que mantenemos ambos pies en lo que conocemos creyendo que si nos repetimos o repetimos lo que sabemos que funciona, estaremos a salvo. Parece una actitud racional. Así como sabemos que el imperio de la ley hace posible sociedades más saludables y productivas, o que la práctica conduce a la perfección, o que los planetas giran alrededor del Sol, todos necesitamos cosas en las que podamos confiar. Pero por muy intensamente que deseemos la certidumbre deberíamos comprender que, debido ya a nuestros límites ya al azar ya a futuras confluencias de eventos desconocidos, inevitablemente algo llegará a través de esa puerta sin ser invitado. Algunas cosas serán estimulantes y magníficas y otras serán desastrosas.
Todos conocemos a personas que afrontan con entusiasmo lo desconocido; se enfrentan con los aparentemente intrincados problemas de la ciencia, la ingeniería y la sociedad; abordan la complejidad de la expresión visual o escrita; se sienten estimulados por la incertidumbre. Ello se debe a que, con su espíritu inquisitivo, hacen algo más que simplemente asomarse a la puerta. Se aventuran a cruzar el umbral.
Hay otras que se aventuran en lo desconocido con un éxito sorprendente pero sin comprender muy bien lo que han hecho. Seguras de su inteligencia, disfrutan de su genialidad mostrando a otras la importancia de asumir riesgos. Pero tras alcanzar la grandeza una vez, no ansían hacer otro viaje a lo desconocido. Ello se debe a que el éxito les hace ser más precavidas que antes con el fracaso, de modo que se repliegan, contentas con repetir lo que ya han hecho antes. Se quedan en el lado de lo conocido.
Habrá notado que, al describir los elementos que conforman un entorno creativo saludable, no he tratado expresamente de definir la palabra creatividad; lo he hecho de manera deliberada. No lo hago porque no me parece útil. Creo que todos tenemos el potencial de resolver problemas y de expresarnos creativamente. Lo que se interpone en nuestro camino son esas barreras ocultas, las ideas erróneas y los supuestos que nos obstaculizan el camino sin que nosotros lo sepamos. La cuestión de lo que está oculto, por lo tanto, no es una mera abstracción que utilizar como ejercicio intelectual. Reconocer lo que está oculto es absolutamente esencial para acabar con lo que perturba nuestro progreso: aferrarnos a lo que funciona, temer el cambio y engañarnos a nosotros mismos acerca de nuestro papel en nuestro éxito. Franqueza, seguridad, investigación, autoevaluación y proteger lo nuevo son todos mecanismos que podemos utilizar para enfrentarnos a lo desconocido y mantener el caos y el miedo bajo control. No es que estos conceptos faciliten necesariamente las cosas, pero nos pueden ayudar a descubrir problemas ocultos y, por lo tanto, nos pueden permitir solucionarlos. Es de lo que nos vamos a ocupar ahora.