El Día de las Notas
Cuando comencé este libro esperaba captar parte de las ideas que subyacen en la forma de trabajar de Pixar y Disney Animation. También esperaba que, al hablar con mis colegas, exponiéndoles mis teorías y reflexionando sobre lo que habíamos logrado juntos, aclararía mis propias ideas sobre la creatividad y cómo se cultiva, protege y mantiene. Dos años después creo haberlo logrado, aunque la claridad no se consigue fácilmente. En parte se debe a que mientras escribía este libro trabajaba a tiempo completo en Disney y Pixar, por lo que siempre había cosas que hacer. Y en parte la claridad resulta escurridiza también porque no creo en la existencia de fórmulas sencillas que, a modo de receta, sirvan para alcanzar el éxito. Quería que este libro recogiera la complejidad que exige la creatividad. Y ello significaba internarse por zonas tenebrosas.
Durante el período en que trabajé en este libro, Disney experimentó una evolución espectacular; su Story Trust se convirtió en un sistema de recibir y hacer comentarios francos y útiles y su equipo de producción alcanzó nuevos niveles de sofisticación técnica y guionística. Todas las películas de Disney tuvieron problemas, algo que ya esperábamos, pero encontramos formas de solucionarlos. Frozen se estrenó la víspera de Acción de Gracias de 2013 y, al igual que Enredados, se convirtió en un éxito de taquilla en todo el mundo, victoria que resultó aún más dulce al llegar inmediatamente después de ¡Rompe Ralph!, otro triunfo del estudio, del año 2012. La cultura creativa existente en este momento en Disney Animation, creo, es fundamentalmente diferente de la que existía cuando John y yo desembarcamos en 2006.
Mientras todo esto sucedía, Pixar estrenó Monstruos University, que, como recordará, sufrió un cambio de director durante su trayecto hacia la multiplexación. La película, nuestro decimocuarto éxito consecutivo, recaudó 82 millones de dólares en el primer fin de semana (lo cual la convirtió en la segunda película más taquillera de Pixar) y llegó a recaudar más de 740 millones de dólares en todo el mundo. El ambiente en Pixar era de exaltación. Pero como siempre, yo seguía concentrado en los retos que nos aguardaban, fiel a nuestro objetivo de reconocer los problemas en cuanto se presentan y de dedicarnos de lleno a su solución.
Ya he comentado que en cualquier empresa circulan fuerzas difíciles de apreciar. En Pixar esas fuerzas, tales como el impacto del crecimiento y las repercusiones del éxito, han suscitado varios problemas. Por ejemplo, a medida que crecíamos, hemos ido contratando una gran mezcolanza de personas. De modo que, además de los compañeros que han estado con nosotros desde siempre y que comprendían los principios que orientaban a la empresa porque vivieron los acontecimientos que los forjaron, ahora contamos con personas de más reciente incorporación. Aunque algunas de ellas aprendieron rápidamente y absorbieron las ideas que hacen funcionar a nuestra empresa, y se transformaron en nuevos líderes, otras sentían un temor y un respeto reverenciales por nuestra historia, hasta el punto de llegar a bloquearse. Muchas trajeron consigo buenas ideas, pero otras no se atrevían a plantearlas. Después de todo, se trata de la grande y poderosa Pixar, pensaban, y ¿quiénes eran ellas para sugerir cambios? Algunas se sentían muy agradecidas por el entorno de apoyo que se vive en la empresa: la cafetería subvencionada, las herramientas de trabajo más vanguardistas, etcétera, pero otras lo daban todo por sentado, suponiendo que todos esos beneficios adicionales venían incluidos en el paquete. Muchas estaban encantadas con nuestro éxito, pero otras no comprendían la lucha y el riesgo que había entrañado lograrlo. Estas personas preguntaban por qué no podíamos hacer las cosas de forma más sencilla.
En resumen, Pixar tenía el tipo de problemas normales de cualquier empresa de éxito. Pero uno de los más importantes, en mi opinión, era que cada vez había más personas que habían comenzado a pensar que no era seguro ni bien recibido ofrecer ideas discrepantes. Esta tendencia fue difícil de detectar al principio, pero cuando prestamos atención, observamos indicios de que la gente no estaba diciendo lo que pensaba. Para mí aquello significaba una cosa: nosotros, como líderes, estábamos permitiendo que surgiera una forma de pensar perjudicial, y aquello era negativo para nuestra cultura.
Pero no hay nada mejor que una crisis para sacar a la luz los problemas de una empresa. Y en nuestro caso, había tres episodios críticos avecinándose al mismo tiempo: (1) nuestros costes de producción estaban aumentando y teníamos que refrenarlos; (2) fuerzas económicas externas estaban ejerciendo presión sobre nuestro negocio; y (3) uno de los pilares de nuestra cultura —las buenas ideas pueden provenir de cualquier parte, de manera que todo el mundo se debe sentir libre de decir lo que piensa— estaba fallando. Demasiados de nuestros empleados y, a mi parecer, «demasiados» es lo mismo que «algunos», se estaban autocensurando. Había que invertir la tendencia.
Estos tres problemas y la convicción de que no había ninguna buena idea para resolverlos, nos condujo a intentar algo que esperábamos desbloqueara la situación y diera un nuevo impulso al estudio. Lo llamamos el Día de las Notas, y lo considero un ejemplo perfecto de cómo allanar el terreno a la creatividad. Los directivos de empresas creativas nunca deben dejar de preguntarse: ¿cómo podemos aprovechar el talento de nuestra gente? Desde su génesis hasta su ejecución, desde el valor que generó para la empresa hasta los grandes cambios que puso en marcha, el Día de las Notas fue un éxito, en parte porque se basaba en la idea de que solucionar cuestiones es un proceso continuo y gradual. Las personas creativas deben asumir que los problemas no cesarán nunca, que los fallos no pueden evitarse y que la «visión» suele ser a veces una ilusión engañosa. Pero también deben sentirse siempre seguras para decir lo que piensan. El Día de las Notas era un recordatorio de que la colaboración, la determinación y la franqueza nunca dejan de mejorarnos.
A menudo me preguntan de qué película de Pixar me siento más orgulloso. Mi respuesta es que aunque estoy orgulloso de todas nuestras películas, lo que me hace sentir mejor es ver la respuesta de nuestra gente ante las crisis. Cuando tenemos un problema, los líderes de la empresa no dicen: «¿Qué demonios piensan hacer al respecto?». Se habla en cambio de «nuestro» problema o de lo que «podemos» hacer para resolverlo. Mis compañeros se ven a sí mismos en parte como propietarios de la empresa y, en parte, de su cultura. Se sienten muy responsables de Pixar. Fue este espíritu protector y participativo el que inspiró el Día de las Notas.
En enero de 2013 la dirección de Pixar —unos treinta y cinco miembros incluyendo productores y directores— se reunió durante dos días en Cavallo Point, una antigua base militar convertida en centro de conferencias de Sausalito, justo al otro lado del puente Golden Gate de San Francisco. En el orden del día figuraban dos cuestiones candentes. La primera era el aumento de los costes de producción de nuestras películas; el segundo era un desafortunado cambio en la cultura de Pixar que todos los directores habían observado. Al crecer, Pixar había cambiado. No era nada sorprendente; los cambios ocurren y una empresa de 1.200 personas (la Pixar de ahora) funcionaba de forma diferente a aquella otra de cuarenta y cinco empleados (la Pixar de antaño). Pero muchos de nosotros estábamos preocupados por que ese crecimiento socavara algunos de los principios que nos habían procurado el éxito en el pasado. La situación no era dramática; más bien al contrario, porque habíamos puesto en marcha algunos proyectos muy buenos. Pero mientras estábamos reunidos en Cavallo Point, había un asunto urgente que discutir: cada uno de los treinta y cinco hombres y mujeres presentes compartía el deseo de que Pixar mantuviera el rumbo correcto.
Tom Porter —nuestro jefe de producción, que casualmente también es un pionero de los gráficos por ordenador y uno de los fundadores de Pixar— empezó la sesión con un amplio análisis de nuestros costes. Los métodos de distribución estaban cambiando rápidamente, observó, y también lo estaba haciendo la economía de nuestro negocio. Que nuestra empresa marchara bien no nos hacía inmunes a otras fuerzas poderosas, y todos estuvimos de acuerdo en que debíamos prevenir posibles problemas manteniendo los costes bajo control. Al mismo tiempo no queríamos dejar de asumir riesgos. Nuestro deseo era seguir siendo una empresa que se la jugara con películas tan inusuales como Up, Ratatouille y WALL-E. No es que todas las películas tuvieran que contar historias poco convencionales; lo que pretendíamos es que cada cineasta se sintiera libre de proponer su realización.
Estas dos cuestiones estaban relacionadas. Cuando los costes se mantienen bajos es más fácil justificar la asunción de riesgos. Por lo tanto, a menos que rebajáramos nuestros costes, el tipo de películas que podríamos hacer estaría más limitado. Además, al reducir los costes se producía un beneficio añadido. Las películas baratas requieren equipos más pequeños y todo el mundo está de acuerdo en que cuanto más pequeño es el equipo, mejor se trabaja. No solo porque un equipo reducido está más unido y funciona mejor, sino porque es más fácil que sus componentes se sientan más responsables de la producción. Nuestro primer film, Toy Story, se hizo con nuestro equipo más pequeño, pero cada película sucesiva se volvió visualmente más compleja, y el equipo comenzó a crecer en número. Para cuando nos reunimos en Cavallo Point, hacer una película de Pixar exigía, como media, unas 22.000 personas/semana, la unidad de medida que solemos utilizar en nuestro presupuesto. Teníamos que reducir ese número en aproximadamente un 10 por ciento.
Pero también necesitábamos algo más, algo que era más difícil de cuantificar. Día a día era más evidente que nuestra gente, después de disfrutar de años de éxito, se sentía sometida a una gran presión por miedo a cometer fallos. Nadie quería trabajar en la primera película que no fuera un número uno de taquilla. Y el resultado era una tentación cada vez mayor de introducir demasiados detalles visuales en las películas para que fueran «perfectas». Ese deseo que parece tan honorable, al que llamamos plussing (añadir un plus a algo), iba acompañado por una especie de inquietud paralizante. ¿Qué pasaría si no alcanzábamos el nivel esperado de excelencia? ¿Y si no lográbamos innovar visualmente? Como empresa, nuestro empeño en rehuir el fracaso también nos estaba haciendo evitar el riesgo. El fantasma de la pasada excelencia nos estaba restando parte de la energía que solíamos utilizar para alcanzarla. Además de todo ello, se había incorporado a la empresa mucha gente nueva que no había vivido los altibajos de nuestras anteriores películas. Por lo tanto, tenían ideas preconcebidas sobre lo que era trabajar en una empresa de éxito. Como suele suceder, una de las consecuencias del éxito desenfrenado es una perniciosa distorsión de la realidad. Cada vez llegaba a nuestros oídos con más frecuencia que la gente tenía opiniones sobre cosas que no funcionaban, pero no se atrevía a expresarlas. Uno de nuestros principales valores, que las soluciones pueden provenir de cualquiera y que cualquiera debe sentirse libre de exponerlas, estaba siendo poco a poco subvertido bajo nuestra vigilante mirada. Y solo nosotros podíamos impedirlo.
«A veces creo que la gente se ha vuelto demasiado cómoda —dijo John cuando nos reunimos en la restaurada capilla de las instalaciones—. Necesita emocionarse, volver a sentirse como antes: con ganas de comerse el mundo y bullendo de posibilidades.»
Esta no era la primera vez que John y yo nos preguntábamos cómo había afectado a la gente de Pixar conocer el éxito durante tanto tiempo. ¿Llegarían a darlo por sentado? «En Disney existe una efervescencia y una chispa que me gustaría ver más en Pixar», dijo John.
Todos buscábamos la forma de preservar esa sensación de intensidad y espíritu lúdico y acabar con el creciente conservadurismo que a menudo acompaña al éxito, sin dejar por ello de ser eficientes y capaces.
Entonces intervino Guido Quaroni. Guido es vicepresidente de nuestro departamento de herramientas y dedica mucho tiempo a pensar cómo mantener contentos a sus 120 ingenieros. El desafío que tiene en ese frente es auténtico: su departamento desarrolla tecnología, pero Pixar no vende tecnología. Vende historias que se pueden contar gracias a esa tecnología, lo cual significa que cuando un ingeniero de Pixar desarrolla un producto de software, se considera que dicho software tiene buenos resultados únicamente en la medida en que se emplee para hacer nuestras películas. Ya he comentado el problema que supone que la gente se pregunte qué parte del éxito de cada película de Pixar se le puede atribuir a ella personalmente. Para los ingenieros, esa incertidumbre puede ser muy crítica. Guido sabe que si no tiene cuidado, esa desconexión puede conducir a la desmoralización. De modo que para conservar a los mejores ingenieros, se tiene que esforzar para que disfruten de su trabajo.
Cuando Guido tomó la palabra contó una historia sobre algo que había institucionalizado en su departamento, a lo que llamaban «días de proyectos personales». Dos días al mes permitía a sus ingenieros trabajar en lo que quisieran, utilizando los recursos de Pixar para resolver cualquier problema o cuestión que consideraran interesante. No tenía por qué ser directamente aplicable a ninguna película en concreto ni servir para las necesidades de producción. Si un ingeniero quería saber en qué consistía iluminar una toma de Brave, por ejemplo, podía hacerlo. Si un grupo de ingenieros quería construir un prototipo utilizando Kinect, un dispositivo detector del movimiento de Microsoft, para ayudar a los animadores a captar los movimientos de los personajes, también podía hacerlo. Tenían libertad para experimentar con cualquier idea que despertase su curiosidad.
«Basta con conceder tiempo a la gente para que se le ocurran ideas —nos dijo Guido—. Eso es lo que tiene de bueno, que provienen de ella.»
Guido ya me había contado que, en solo cuatro meses, los días para proyectos personales habían inyectado nueva energía en sus empleados. En privado habíamos comenzado a plantearnos el modo de trasplantar eso mismo a toda la empresa. En un momento dado, él sugirió que cerráramos Pixar durante una semana al final del ciclo de producción de una película para hablar de lo que había salido bien, de lo que había salido mal y de cómo prepararnos para el próximo proyecto, una especie de superevaluación de cierre de proyecto. La idea terminó por no resultar práctica, pero nos dio que pensar. Ahora, mientras decidíamos de qué manera conseguir nuestro objetivo de recortar gastos en un 10 por ciento, Guido nos hizo una sencilla sugerencia.
«Preguntemos a la gente de Pixar, a toda ella, cómo podemos lograrlo», dijo.
Al mirar a John, me di cuenta de que se le había ocurrido una idea. «De acuerdo, eso es interesante —dijo—. ¿Y si cerramos Pixar durante un día? Todo el mundo vendrá a trabajar pero nos dedicaremos a hablar sobre las posibles soluciones de este problema. Dedicaremos un día entero a esto.»
La sala se llenó al momento de comentarios. «Es algo tan de Pixar —dijo Andrew—. Totalmente inesperado. ¿No querías que la gente se sintiera estimulada? Pues con esto vamos a conseguirlo.»
Cuando pregunté quién estaba dispuesto a ayudar a organizarlo, todo el mundo levantó la mano.
Creo que ninguna empresa creativa debería dejar de evolucionar y esta iba a ser nuestra próxima jugada para evitar el estancamiento. Queríamos analizar cuestiones grandes y pequeñas, intercambiar opiniones sinceras entre nosotros sobre el funcionamiento de la empresa, tal como lo haríamos sobre una película en una reunión del Braintrust. Cuando comenzamos a llevar a la práctica la idea de Guido, resultó lógico recurrir al término con que nos referíamos a los comentarios sinceros: notas. En un momento dado decidimos que el día 11 de marzo de 2013 sería llamado el Día de las Notas.
La operación hubiera resultado infructuosa sin la participación de nuestra gente, de manera que programamos tres reuniones informales para explicar la idea a unos trescientos empleados cada vez. Tom Porter presentó una versión abreviada de la exposición que nos hizo en Cavallo Point para situar el problema, y luego John y yo explicamos el plan. «Será un día en el que vosotros nos diréis cómo mejorar Pixar —dijo John—. Ese día no trabajaremos. No permitiremos visitas. Todo el mundo debe asistir.»
«Tenemos un problema —añadí yo— y creemos que las únicas personas que saben qué hay que hacer al respecto sois vosotros.»
Nombramos a Tom para que presidiera el Día de las Notas con el objetivo de que se tratara de algo más que de un mero ejercicio de buena voluntad. Desde el principio dejó bien claro lo que era el Día de las Notas y lo que no era. «No se trata de una convocatoria para que trabajemos más rápido o hagamos más horas extras o consigamos más con menos gente —dijo en uno de los foros—. Se trata de hacer tres películas cada dos años con aproximadamente el mismo número de personas que tenemos hoy. Esperamos contar con los adelantos tecnológicos y que las producciones puedan compartir recursos y no tener que reinventar la rueda cada vez. Esperamos que los artistas se puedan beneficiar de una mayor claridad por parte de los directores.» Pero para que esto sucediera, y para descubrir nuevas áreas en las que pudiéramos mejorar, los líderes de Pixar necesitaban que todo el mundo diera su opinión.
Tom creó, junto con Guido, Lori McAdams (la vicepresidenta de Recursos Humanos) así como los productores Katherine Sarafian y Galyn Susman, el grupo de trabajo del Día de las Notas. Este grupo pronto se haría más grande incorporando docenas de voluntarios con tareas específicas. Lo primero que hizo fue abrir un buzón de sugerencias electrónico en el que la gente de Pixar podía plantear temas de debate que en su opinión nos ayudarían a ser más innovadores y eficientes. El buzón comenzó de inmediato a llenarse de ideas y sugerencias sobre cómo debía funcionar el propio Día de las Notas.
El buzón de sugerencias, a su vez, propició algo que ninguno de nosotros esperaba. Muchos departamentos, sin que nadie se lo pidiera, crearon sus propias wikis y blogs para dar a conocer los que consideraban los principales problemas de Pixar. Semanas antes del Día de las Notas, la gente hablaba como no lo había hecho nunca acerca de, concretamente, las formas de mejorar la carga de trabajo y hacer posible el cambio positivo. Cuando la gente pedía instrucciones sobre cómo participar, Tom respondía enviando esta hipotética nota a cualquiera que lo solicitara: «Estamos en el año 2017. Las dos películas de este año se terminaron bien con menos de 18.500 personas/semana … ¿Qué innovaciones contribuyeron a que estas producciones cumplieran su objetivo presupuestario? ¿Qué cosas concretas hicimos de manera diferente?».
En total el buzón de sugerencias del Día de las Notas recibió cuatro mil e-mails que contenían mil ideas diferentes. Mientras Tom y su equipo las leían y evaluaban, ponían mucho cuidado en no descartar lo inesperado. «Mientras que desechábamos aquellas que parecían quejas generales, tuvimos en cuenta las ideas interesantes que podían, o no, conducirnos a alguna parte —me dijo—. Estoy seguro de que mostrábamos cierta inclinación por las ideas que nos ayudarían a conseguir las 18.500 personas/semana, pero seleccionamos muchos temas con una ligera o muy poca relación con ese objetivo. Diría que nuestro criterio principal fue: ¿se puede imaginar a veinte personas hablando acerca de este tema durante una hora?»
Después de compararlas, el equipo de Tom redujo el millar de ideas a 293 temas de discusión. Seguían siendo demasiados para un solo día, de manera que un grupo de ejecutivos se reunió y los redujo a 120, organizados en diversas categorías generales como formación, ambiente y cultura, agrupamiento de recursos entre shows (a menudo llamamos «shows» a nuestras películas), herramientas y tecnología y volumen de trabajo.
El proceso de reducir el número de temas fue difícil sobre todo por la diversidad de cuestiones planteadas. Algunas eran válidas pero de tipo altamente técnico, como «errores fuera de memoria relacionados con elementos escénicos inadecuadamente recortados consumen una importante cantidad de tiempo humano e informático. ¿Qué se puede hacer para mejorar la operación de recorte?». Otros eran más sociológicos, por ejemplo, «¿Cómo podemos recuperar la cultura de “las buenas ideas provienen de cualquier sitio?”». Y luego estaba mi favorito: «¿Cómo podemos lograr hacer una película con 12.000 personas/semana?». Sí, 12.000. Este fue un tema de discusión promovido por varias personas cuya reacción ante la demanda de un recorte del 10 por ciento del presupuesto fue, naturalmente, plantear si no sería posible un recorte aún más drástico.
«Dieciocho quinientas, o lo que sea», decía el encabezamiento de un e-mail recibido por el grupo de trabajo del Día de las Notas. ¿Qué pasaría, preguntaba este remitente, si de las tres películas que Pixar hacía cada dos años, una de ellas fuera producida para un «alcance reducido» de 15.000 personas/semana o incluso de 12.500. Sin escatimar en el guion, simplemente simplificando el resto.
Otra persona escribió: «A mí, por ejemplo, me gustaría trabajar en una película de “10.000 personas/semana”. Creo que las medidas que se emplearían para hacerla posible participarían de las utilizadas para hacer la película con 18.500 personas/semana».
Y otra más preguntaba: «¿Qué tipo de película haría Pixar con 12.000 personas/semana? ¿Existe alguna idea creativa que pudiera estar a la altura de nuestra reputación si se hiciera con tan poco? ¿A qué se aplicarían los recortes? ¿En qué cambiaría el proceso?». El encabezamiento de ese e-mail, por cierto, era «PONGÁMONOS RADICALES».
Una vez completado el proceso de selección de los mensajes, Tom tenía que descubrir cuántas personas aproximadamente estaban interesadas en cada tema de debate para poder planificar el día de acuerdo con ello. El grupo de trabajo del Día de las Notas envió una circular y lo que descubrió fue sorprendente: el tema número uno, aquel sobre el que la mayoría quería hablar, era cómo lograr hacer una película con 12.000 personas/semana. Al final, Tom y su equipo programaron siete sesiones independientes de 90 minutos solo sobre ese asunto. Las personas que se apuntaron a ese tema no eran mártires. El problema de hacer más con menos les resultaba interesante y querían profundizar en él. (Si se fija, el tema que más atrajo a mis colegas de Pixar fue intentar ser aún más agresivos al tratar de reducir el presupuesto. Comprendieron realmente bien el problema y sus implicaciones. ¿Se da cuenta de por qué me siento tan orgulloso de esta empresa?)
No viene a cuento relatar aquí pormenorizadamente cómo se organizó aquella jornada, pero debo decir que resultó fundamental para los resultados que se obtuvieron aquel día. Está muy bien reunir a la gente para hablar de los problemas de la empresa, pero era extremadamente importante que encontráramos una manera de convertir toda esa charla en algo tangible, útil y válido.
El factor decisivo para conseguirlo sería precisamente la forma en que organizáramos la jornada.
Tom y su equipo decidieron desde el principio que la gente diseñara sus propios programas y se apuntara únicamente a las sesiones que le interesaban. Cada uno de los grupos de debate del Día de las Notas estaría dirigido por un moderador elegido entre los directores de producción de la empresa. La semana antes del Día de las Notas todos los moderadores asistieron a una sesión formativa para aprender a mantener el orden en cada sesión y asegurarse de que todo el mundo —el extrovertido, el tímido y todos los demás— pudiera expresarse. Luego, para asegurarse de que surgieran cosas concretas, el grupo de trabajo diseñó una serie de «formularios de resultados» que debían ser rellenados por los participantes de cada sesión.
Los formularios rojos eran para propuestas; los azules, para los intercambios de ideas, y los amarillos, para lo que llamamos «mejores prácticas», ideas que no eran medidas en sí sino principios sobre cómo deberíamos funcionar en tanto que empresa. Los formularios eran sencillos y específicos: cada sesión tenía su propia estructura, acorde con el tema en cuestión, que planteaba una pregunta concreta. Por ejemplo, la sesión llamada «Recuperar la cultura de “las buenas ideas provienen de cualquier sitio”», tenía formularios azules presididos por este encabezamiento: «Imagine que estamos en 2017. Hemos eliminado obstáculos para que la gente se sienta cómoda a la hora de decir lo que piensa. Los empleados veteranos están abiertos a nuevos procesos. ¿Qué hicimos para lograrlo?». Debajo de esa pregunta había casillas en las que los asistentes podían escribir tres respuestas. Luego, después de escribir una descripción general de cada idea, se les pedía que profundizaran un poco más. ¿Qué beneficios aportarán a Pixar estas ideas?, y ¿cuáles deberían ser los siguientes pasos para hacerlas realidad? Por último, se proporcionaba espacio para especificar. ¿Quién es el mejor destinatario de esta idea?, y ¿quién debería difundir esta idea?
El objetivo era un compromiso auténtico que promoviera la acción. Y aunque Tom y su equipo habían dejado espacio para una variedad de temas, había uniformidad en la manera en que estaban enfocados. Una sesión sobre «buenas prácticas» llamada «Lecciones del exterior» tenía un formulario amarillo que planteaba la pregunta: ¿qué podemos aprender de las mejores prácticas de otras empresas? Debajo dejaba espacio para tres lecciones, cada una con las correspondientes preguntas sobre los beneficios para Pixar y los siguientes pasos.
El formulario rojo para una sesión de propuestas llamada «Ayudar a los directores a entender los costes que entraña el guion» permitía disponer a los asistentes de un punto de partida: «Introducir el concepto de coste desde el principio del proceso del guion. Incorporar discusiones sobre su alcance en la fase de generación de la idea. La historia desempeña un papel en el proceso del presupuesto mientras se hacen las bobinas». Luego, en un espacio señalado como «¿Propuesta revisada?», este formulario animaba a los participantes a mejorar a partir del método planteado. «¿Cómo beneficia esto al estudio?», preguntaba el formulario, y «¿Cuáles son los inconvenientes?». Al final había otra pregunta: «¿Merece la pena llevar a la práctica esta idea?», con dos casillas debajo: SÍ, y los pasos siguientes son…» y «NO, porque…». En la opción del sí se preguntaba: «¿Quién es el mejor destinatario de esta propuesta? (especificar)». Y una vez más: «¿Quién debería difundir esta propuesta?».
Pienso que se va haciendo una idea de lo duro que trabajó nuestro equipo para asegurarse de que el Día de las Notas nos llevara a buen puerto. Como lo expresó Tom, «no queríamos limitarnos a hacer listas asépticas de cosas que podíamos hacer. El objetivo era identificar a personas con ganas de llevar esas ideas a la práctica. Queríamos que fuera gente con una visión inteligente la que compartiera sus ideas con el equipo ejecutivo de Pixar».
El viernes antes del Día de las Notas recibí un e-mail diciendo que se habían inscrito 1.059 personas, casi la totalidad de la plantilla, teniendo en cuenta que algunos empleados estaban de baja o ausentes. El lunes siguiente debatiríamos 106 temas en 171 sesiones dirigidas por 138 moderadores en 66 espacios de reunión distribuidos por nuestros tres edificios, desde oficinas hasta salas de conferencias y espacios comunes como el Poodle Lounge, en el que había una pintura de George Washington en la pared, un juego tragabolas en el suelo y una bola de espejos de discoteca en el techo.
Estábamos preparados para llevar a cabo el experimento.
A las nueve de la mañana del 11 de marzo todo el mundo estaba reunido en el patio del Edificio Steve Jobs. Por si la sudadera azul marino de Pixar que yo llevaba no lo demostrara suficientemente, la expresión de mi cara dejaba traslucir el enorme orgullo que sentía al ver el empeño mostrado por nuestra gente para que el Día de las Notas fuera una jornada histórica. Así lo expresé mientras les daba la bienvenida y antes de pasarle el micro a John.
John a menudo representa el papel de «inspirador jefe», y tanto la gente de Disney como la de Pixar se nutren de su energía y optimismo. Pero esta no era una llamada habitual a la acción. Dirigiéndose sin prisa hasta el centro del escenario, John soltó el discurso más emotivo y sentido que yo le haya escuchado nunca. Comenzó por hablar de la franqueza y de la gran cantidad de tiempo que dedicamos en Pixar a hablar de su importancia. Pero la franqueza es dura, tanto si eres el transmisor como si eres el receptor. Él lo sabía de primera mano, dijo, porque mientras preparaba el Día de las Notas los organizadores le habían informado de algo que había llegado al buzón de sugerencias: una gran cantidad de comentarios sobre el propio John, y no todos eran positivos. En concreto, la gente estaba disgustada porque ahora repartía su tiempo entre dos estudios y le veían menos. En el fondo estaban diciendo que le echaban de menos, pero también creían que había mejores formas de gestionar la enorme presión a la que estaba sometido.
John admitió que aquello dolía; sin embargo, quiso escuchar todas las críticas. «Así que me confeccionaron una lista —dijo—. Pensé que sería de una página, pero me entregaron dos páginas y media.» Estas son algunas de las cosas de las que se enteró: tenía el tiempo tan contado y las reuniones con él eran algo tan preciado que la gente tendía a prepararse en exceso para verle, lo cual resultaba inútil para todos. De hecho, dijo John, «había un montón de comentarios acerca de mi gestión del tiempo y sobre cómo trasladaba las emociones de una reunión a la siguiente haciendo que algunas personas se preguntaran: “¿Por qué está tan enfadado con nosotros?”. Yo no sabía que estuviera provocando todo eso, y aquellas dos páginas y media resultaron realmente duras de leer. Pero fueron muy valiosas y estoy tomando medidas para subsanarlo».
A pesar de la multitud congregada, no se escuchaba ni el zumbido de una mosca.
«Así que os ruego que hoy seáis sinceros —prosiguió John—. Y quienes ocupáis cargos directivos sed conscientes de que algunas cosas parecerán dirigidas personalmente a vosotros. No lo digo en broma. Va a suceder. De modo que preparaos y, por el bien de Pixar, decid lo que pensáis y hablad con franqueza. Fiaos de mí. Es la razón de que nos hayamos reunido hoy. Se trata de mejorar Pixar para siempre, para todos vosotros y para las próximas generaciones de pixarianos. El día de hoy cambiará de arriba abajo la empresa para mejor. Pero hay que comenzar por uno mismo.»
Había llegado el momento de ir a clase.
Durante la primera hora del Día de las Notas todo el mundo asistió a las reuniones de su propio departamento: guiones, iluminación, sombreado, contabilidad, etcétera, en las que intercambiaron ideas con sus colegas más próximos sobre cómo ser más eficiente. Estas reuniones de departamento, creíamos, servirían de calentamiento para la jornada; siempre es más sencillo ser franco con personas que conoces que con extraños. Pero como John había indicado, la gente de Pixar debía afrontar la cuestión con valentía. Porque a partir de las 10.45, cuando todo el mundo se dirigiera a su primera sesión, había muchas posibilidades de que durante el resto de la jornada ningún empleado de Pixar se sentara junto a una persona conocida.
¿La razón? Las sesiones no estaban organizadas por trabajo o por departamentos. Estaban organizadas por intereses individuales. Durante la preparación del Día de las Notas se había preguntado a cada empleado sobre qué deseaba discutir y el equipo de Tom había creado suficientes sesiones para acomodar a todo el mundo. Aunque algunos temas eran tan especializados que estaban destinados a un pequeño grupo de empleados (por ejemplo, este: «¿Cuántas soluciones tenemos para mejorar la productividad en iluminación?»), otros muchos atrajeron a todo tipo de personas de la empresa, llevadas por la curiosidad.
Si asistías, por ejemplo, a una sesión de intercambio de ideas (brainstorming) llamada «Desarrollar y apreciar un gran lugar para trabajar» con el siguiente enunciado: «Estamos en 2017. Nadie del estudio se comporta como si tuviera derechos. ¿Cómo hemos llegado a esto?», te encontrabas con una directiva de Pixar que trabajaba en el departamento jurídico, con otra mujer del departamento financiero, un animador veterano, un hombre de sistemas y otra docena más de personas. ¿Qué había atraído a gente tan dispar? Sobre esa sesión en concreto, todo el mundo dijo haberla elegido porque aparecía la palabra derechos en el enunciado. Todos ellos conocían gente de Pixar que actuaba como si tuviera derecho a algo, personas que insistían en tener sus propios equipos aunque pudieran trabajar con uno compartido, o que se quejaba si no podían traer a su perro al trabajo. «Esto es un trabajo —dijo un animador—. Un gran trabajo. Nos pagan bien. Esas personas necesitan despertar.»
Lo que resultó más sorprendente para las personas que asistieron a la sesión sobre «un gran lugar para trabajar» fue lo mucho que tenían en común. El tipo de sistemas contó una historia sobre una llamada frenética que había recibido pidiendo asistencia técnica. Acudió a toda prisa a resolver el problema y al llegar la artista perjudicada le dijo que volviera a arreglar la máquina durante la hora del almuerzo, porque era el momento que a ella le venía mejor. «Yo también tenía que tomar mi almuerzo», dijo al grupo mientras todo el mundo asentía con la cabeza. La ejecutiva contó una historia similar sobre una solicitud de última hora para organizar una comida de trabajo sin tener en cuenta las molestias que ello iba a causar a su personal. Un animador de personajes se lamentó de no saber más de lo que hacían en otros departamentos, como iluminación y sombreado. «Así resulta más fácil hablar mal unos de otros», dijo.
Todas las personas de esta sesión coincidían en los mismos temas. «Tenemos que conseguir que la gente se comporte más como colegas», dijo una de ellas. «Me gustaría que la gente conociera mejor el proceso completo de producción, para apreciar y comprender más a fondo lo que hacen los demás —comentó otra—. Tenemos que hacer que la gente aprenda más de lo que desconoce.»
Entre las ideas que este grupo anotó en sus formularios de resultados: hacer que haya más empatía entre departamentos mediante un programa de intercambio de puestos de trabajo, crear un sorteo para emparejar a la gente de forma aleatoria a la hora del almuerzo de modo que se conozcan unos a otros y hagan nuevas amistades, organizar reuniones entre departamentos para permitir que los colegas se conozcan mientras toman unas cervezas.
He optado por describir esa sesión en parte porque se puede aplicar a todos los departamentos; te dediques a lo que te dediques, siempre te toparás con el tema de los derechos. (Si describiera otras sesiones del Día de las Notas, pongamos por caso, la renderización centralizada, creo que interesaría a mucha menos gente.) Pero fuera cual fuese el tema tratado, te encontraras donde te encontraras, por todas partes se podía percibir una gran energía en el ambiente. Si entrabas en uno de los servicios de Pixar o salías un momento a tomar el aire, no podías evitar oír a todo el mundo comentar lo estimulante que era el Día de las Notas. Teníamos la sensación de estar haciendo algo que cambiaría las cosas.
A mitad del día, Tom reunió a los moderadores para comprobar, brevemente, cómo se iban desarrollando las cosas y que le contaran sus experiencias hasta entonces. En un momento dado preguntó: «¿Cuántos de vosotros habéis recibido sugerencias que se puedan poner en práctica inmediatamente?». Todo el mundo levantó la mano.
Habíamos tomado la decisión de apartar a los ejecutivos, directores y productores de Pixar de las sesiones del Día de las Notas. En parte se debía a que era fundamental que la gente hablara libremente y no estábamos seguros de que lo hiciera en nuestra presencia. También lo hicimos porque había temas concretos que teníamos que tratar entre nosotros: supervisión creativa (¿siguen siendo las sesiones del Braintrust tan útiles como hace diez años?), tono y temperamento del liderazgo (¿cómo promover mejor una cultura de inclusión en la que todo el mundo pueda sugerir una idea que facilite el trabajo?), la necesidad de gastar dinero allí donde resulte más beneficioso (tenemos un sistema que es vulnerable al exceso, que recompensa a los perfeccionistas y complacientes. ¿Cómo gestionar el perfeccionismo y el deseo de innovar?).
Sabía que las cosas iban bien por las expresiones de los rostros de nuestros colegas mientras se apresuraban de una sesión a la siguiente. Sonreían satisfechos. Al final del día, cuando toda la empresa se reunió fuera para tomar una cerveza, perritos calientes y hacer un análisis urgente, me di cuenta de que la gente de diferentes departamentos seguía hablando de lo que se habían tratado en las salas. Todo el recinto estaba recorrido por una energía electrizante. Este era el Pixar que ellos querían, que nosotros queríamos. Me detuve en varios tablones de anuncios en los que habíamos animado a la gente a compartir sus impresiones. Algunas de las que aparecían bajo las distintas categorías eran las siguientes:
Mejor momento del Día de las Notas: «La franqueza de John Lasseter».
Algo nuevo que he aprendido hoy: «La gente se preocupa; la gente puede cambiar».
¿Cuánta gente nueva he conocido hoy? «23 personas.»
Y luego estaba esto: «El Día de las Notas es la prueba de que Pixar se preocupa por la gente tanto como por las finanzas». Y: «Repitámoslo el año que viene».
A la mañana siguiente recibí e-mails de cientos de empleados. Uno de ellos, un dibujante de storyboards, captaba perfectamente el sentimiento expresado por muchos. «Hola, Ed —decía—. Solo quería darte las gracias por el Día de las Notas. Fue una jornada realmente asombrosa, estimulante, educativa y, como oí repetidamente durante el día, para muchas personas fue catártica. Si había cinismo por alguna parte, yo no lo aprecié. Viéndolo en la distancia, sentí como si la empresa se encogiera un poco. Conocí a varias personas y puntos de vista completamente nuevos, y me enteré de los problemas de otros departamentos y de cómo los solucionaban. No sé si existe una forma de medir el impacto del Día de las Notas, pero donde yo me encontraba era enorme. Al final creo que todos nos marchamos con una sensación de responsabilidad sobre este increíble lugar y sobre su futuro. Con la sensación de “estamos todos en el mismo barco”. La franqueza de John y el valor de comentar las críticas recibidas, pusieron el listón muy alto. Su confesión hizo que toda la empresa le apoyara, y fue una de las mejores muestras de “liderar con el ejemplo” que se me ocurren. Creo que todos podemos aprender de ello y aceptar nuestros propios errores con la misma humildad y elegancia. Muchas gracias por crear un entorno en el que se puede debatir de esta manera.»
Como se recordará, los formularios de resultados rellenados por los participantes en el Día de las Notas no se andaban con chiquitas a la hora de preguntar: «¿Quién debe promover esta propuesta?». Ello tenía un propósito, queríamos que las mejores ideas se llevaran a la práctica, no que quedaran relegadas a un cajón. De modo que en las semanas siguientes al Día de las Notas, todos aquellos que se habían ofrecido para «promocionar las ideas» fueron convocados a trabajar con Tom y su equipo para preparar sus intervenciones. Luego las expusieron ante mí, John y nuestro director general, Jim Morris, y todos juntos empezamos a llevar a la práctica lo más conveniente.
En otras palabras, las ideas que surgieron el Día de las Notas no se quedaron acumulando polvo en un cajón. Contribuyeron de manera significativa a mejorar Pixar. Los cambios de procedimientos concretos parecerán triviales a cualquiera que no trabaje en animación —pusimos en marcha una manera más rápida y segura, por citar un pequeño ejemplo, de ofrecer los últimos cortes de películas a los directores—, pero cuando se sumaban todos, resultaban importantes. En unas semanas, después del Día de las Notas, pusimos en marcha cuatro buenas ideas, nos comprometimos con cinco más y señalamos una docena más para desarrollarlas. Todas ellas servían para mejorar nuestros procesos, nuestra cultura o la manera en que Pixar se gestiona.
Lo más importante es que acabamos con el bloqueo que estaba impidiendo la franqueza y volviéndose peligroso. Algunas personas medirían el éxito de ese día por los resultados concretos obtenidos y, de hecho, también eso lo hemos tenido en cuenta. Pero la auténtica mejora procede del rigor y de la participación. Por esta razón, creo que el mayor beneficio del Día de las Notas fue que hicimos posible que la gente dijera lo que pensaba. El Día de las Notas permitía estar en desacuerdo. Eso y la sensación que tenía nuestra gente de que formaban parte de la solución fueron sus mayores aportaciones.
¿Qué permitió funcionar al Día de las Notas? En mi opinión, se debió a tres factores. Primero, había un objetivo claro y centrado. No se trataba de una discusión general sino de un debate de gran alcance (organizado en torno a temas sugeridos por los empleados de la empresa, no por recursos humanos o por los ejecutivos de Pixar) destinado a abordar una realidad específica: la necesidad de reducir nuestros costes en un 10 por ciento. Aunque se permitió, o incluso se fomentó, que los temas de discusión trataran de aspectos al parecer solo vagamente relacionados con este objetivo, el hecho de que estuviera ahí fue clave. Proporcionó un marco e impidió que nos dispersáramos.
Segundo, fue una idea defendida por las más altas esferas de la empresa. Si la enorme tarea de hacer realidad el Día de las Notas hubiera sido confiada a alguien sin la capacidad de ponerle energía, si no le hubiera sido confiada a Tom, quien a su vez reclutó a las personas más organizadas de toda la empresa para que le ayudaran, hubiera sido una experiencia totalmente diferente. Los empleados no habrían apoyado la idea porque habrían intuido que la dirección tampoco lo había hecho. Y entonces el Día de las Notas habría resultado irrelevante.
Tercero, y muy importante, el Día de las Notas se organizó desde dentro. Muchas empresas contratan firmas de consultoría para que les organicen las reuniones de todo el personal, y entiendo la razón. Hacerlo bien es una ingente labor que exige muchísimo tiempo. El hecho de que nuestros propios empleados se encargaran de organizar el Día de las Notas fue, creo yo, la clave de su éxito. No solo encauzaron las conversaciones de manera coherente, sino que su participación también produjo sus propios beneficios. Al verse a sí mismos comprometerse y cooperar, organizar los debates en torno a algo que cambiaría realmente las cosas, recordaron por qué trabajaban en Pixar. Su compromiso era contagioso. El Día de las Notas no fue un punto final sino un comienzo, una manera de dejar que nuestros empleados se implicaran y pensaran en el papel que iban a desempeñar en el futuro de nuestra empresa. Dije antes que los problemas son fáciles de identificar, pero encontrar su origen es extraordinariamente difícil. Los problemas salieron a la luz, pero todavía teníamos una gran labor por delante. El Día de las Notas no resolvió nada por sí mismo. Pero cambió nuestra cultura, corrigió sus defectos y nos hizo mejorar mientras seguíamos avanzando.
Ya lo he dicho antes pero conviene repetirlo: las cosas cambian constantemente, es lo normal. Y con los cambios viene la necesidad de adaptación, de nuevas maneras de pensar y, a veces, de un replanteamiento total de tu proyecto, tu departamento, tu división o tu compañía en general. En tiempos de cambio, nos hace falta ayuda: de nuestras familias y de nuestros colegas. Lo cual me trae a la memoria una carta escrita por uno de nuestros animadores, Austin Madison, que encontré particularmente reveladora.
A quien pueda inspirar —escribió Austin en el encabezamiento—. Yo, como muchos de los artistas de esta empresa, me muevo constantemente entre dos estados. El primero (y mucho más preferible de los dos) es el modo creativo explosivo e instintivo. Sucede cuando coges la pluma y las ideas empiezan a fluir como el vino de una copa maravillosa. Esto sucede el 3 por ciento de las veces, aproximadamente. El 97 por ciento restante me siento frustrado, apurado, como un papel arrugado y tirado en una esquina. Lo importante es seguir luchando sin tregua para salir de ese atolladero de desaliento y desesperación. Escuche comentarios e historias de profesionales que han hecho cine durante décadas y pasado por las mismas adversidades causadas por tremendos problemas de producción. En una palabra: PERSEVERE. PERSEVERE y no deje de contar historias. PERSEVERE en llegar a su público. PERSEVERE en seguir siendo fiel a su sueño…
No podría haberlo expresado mejor. Mi objetivo no era decir a la gente las soluciones que encontraron Pixar y Disney, sino más bien mostrar cómo continuamos buscándolas, cada hora del día. Cómo perseveramos. El futuro no es un destino, es una dirección. Nuestra tarea consiste, por lo tanto, en trabajar cada día para trazar el rumbo correcto y hacer las correcciones cuando, inevitablemente, nos perdamos. Ya puedo sentir la próxima crisis que se está avecinando. Para mantener viva una cultura creativa no debemos tener miedo de que la incertidumbre sea continua. Debemos aceptarla tal como aceptamos el tiempo. La incertidumbre y el cambio son constantes de la vida. Y es la parte divertida.
Es verdad que a medida que surgen los problemas cometemos errores, y que nuestro trabajo nunca termina. Siempre tendremos problemas, muchos de ellos ocultos; debemos trabajar para sacarlos a la luz y averiguar nuestro propio papel en ellos, incluso si ello nos hace sentirnos incómodos; cuando nos topamos con un problema encauzamos todas nuestras energías hacia su resolución. Si todas estas frases le resultan familiares es porque las utilicé para iniciar este libro. Hay algo más que merece ser repetido: para que surja la creatividad debemos aflojar los controles, aceptar el riesgo, confiar en nuestros colegas, trabajar para allanarles el camino y prestar atención a cualquier cosa que les dé miedo. Todas estas cosas no harán que resulte más fácil gestionar una cultura creativa. Pero la facilidad no es la meta; la excelencia sí lo es.