Ideas para gestionar
una cultura creativa
Presentamos aquí algunos de los principios que hemos desarrollado a lo largo de los años para promover y proteger una cultura saludablemente creativa. Sé que cuando se transmite una idea compleja en el eslogan de una camiseta se corre el riego de crear la ilusión de que esa idea se comprende y, de paso, se arriesga uno a despojarla de su fuerza. Un refrán que se repite también corre el riesgo de perder su valor. Terminas con algo que es fácil de decir pero no relacionado con la conducta. Pero aunque a lo largo de este libro he desdeñado las frases simplistas, tengo mi propia opinión y creo que podría ser útil compartir con usted algunos de los principios que me parecen más importantes. El truco consiste en considerar cada afirmación como un punto de partida, como una incitación a profundizar más en ella y no como una conclusión.
• Da una buena idea a un equipo mediocre y la estropeará. Da una idea mediocre a un gran equipo y o bien la mejorará o bien encontrará una mejor. Si cuentas con el equipo adecuado es probable que utilice bien las ideas.
• Cuando tenga que contratar personal, facilítele el potencial para crecer más allá de su actual nivel de competencias. Lo que sean capaces de hacer en el futuro es más importante que lo que puedan hacer hoy.
• Intente contratar siempre gente que sea más inteligente que usted. Opte siempre por lo mejor aunque pueda parecer una potencial amenaza.
• Si hay gente en su organización que cree no ser libre para sugerir ideas, usted sale perdiendo. No descarte las ideas que provienen de fuentes inesperadas. La inspiración puede venir, y lo hace, de cualquier parte.
• No basta con estar abierto a las ideas de los demás. Aprovechar el talento colectivo de la gente con la que se trabaja es un proceso activo y continuo. Como directivo, usted debe sonsacar ideas de su personal y animar constantemente a que las expresen.
• Existen muchas razones válidas para que la gente no sea franca con los demás en un entorno laboral. Su trabajo consiste en averiguar esas razones y neutralizarlas.
• Igualmente, si alguien está en desacuerdo con usted, es que tiene una razón para ello. Nuestra primera tarea es comprender las razones que subyacen a sus conclusiones.
• Y también, si en una organización existe el miedo, se debe a algún motivo; nuestra tarea es: (a) averiguar qué lo está provocando, (b) comprenderlo y (c) tratar de erradicarlo.
• Cuando se trata de acallar puntos de vista alternativos no hay nada tan eficaz como estar convencido de tener razón.
• En general, la gente vacila a la hora de decir algo que pueda complicar las cosas. Las reuniones del Braintrust, los visionados diarios, las evaluaciones de cierre de proyecto y el Día de las Notas son métodos destinados a reforzar la idea de que está bien expresar lo que piensas. Todos son mecanismos de autoevaluación que tratan de descubrir la realidad.
• Si se dice más la verdad en los pasillos que en las reuniones, usted tiene un problema.
• Muchos directivos piensan que si no les notifican los problemas antes que a los demás o si les sorprenden en una reunión al comunicárselos, se está cometiendo una falta de respeto contra ellos. Quíteselo de la cabeza.
• Transmitir el «mensaje» de que usted minimiza los problemas le hace aparecer como mentiroso, iluso o ignorante, o dar la impresión de que no le importan. Compartir problemas es un acto de inclusión que hace sentir a los empleados parte de la empresa.
• Las primeras conclusiones que sacamos de nuestros éxitos y fracasos suelen ser erróneas. Medir los resultados sin evaluar el proceso es engañoso.
• No se haga la ilusión de que por prevenir los errores no habrá errores que subsanar. En realidad, impedir los errores suele ser mucho más costoso que solucionarlos.
• El cambio y la incertidumbre son parte de la vida. Nuestra tarea no consiste en oponernos a ellos sino en crear la capacidad de recuperarnos cuando se producen eventos inesperados. Si no trata de descubrir lo que está oculto y comprender su naturaleza, no estará capacitado para liderar.
• Y de manera similar, la tarea del jefe no es impedir los riesgos sino hacer que la gente se atreva a asumirlos.
• El fracaso no es un mal necesario. De hecho, no es en absoluto un mal. Es la consecuencia necesaria de hacer algo nuevo.
• Tener confianza no significa creer que alguien no vaya a pifiarla; significa que confías en la gente aunque lo haga.
• La gente responsable en última instancia de llevar a cabo un plan debe estar autorizada a tomar decisiones cuando las cosas salen mal, antes incluso de obtener la autorización. Descubrir y solucionar problemas es tarea de cada uno. Todo el mundo debería estar autorizado a detener la cadena de producción.
• El deseo de que todo transcurra sin problemas es una meta falsa; conduce a valorar a la gente por los errores que comete en lugar de por su capacidad de resolver problemas.
• No espere a que las cosas sean perfectas antes de compartirlas con los demás. Muéstrelas pronto y hágalo a menudo. Estarán bien cuando las terminemos, pero no durante el proceso. Y así es como debe ser.
• La estructura de comunicación de una empresa no debe reflejar su estructura organizativa. Todo el mundo debería poder hablar con todo el mundo.
• Desconfíe de la abundancia de reglas. Las reglas tal vez simplifiquen la vida a los ejecutivos, pero pueden ser degradantes para el 95 por ciento de los empleados que cumplen con su deber. No cree reglas para controlar al 5 por ciento restante. Aborde individualmente cada falta. Es más trabajo pero mucho más saludable a la larga.
• Imponer límites puede fomentar la respuesta creativa. El trabajo excelente puede surgir de circunstancias incómodas o aparentemente insostenibles.
• Abordar problemas excepcionalmente graves nos obliga a pensar de forma diferente.
• Una organización, como conjunto, es más conservadora y resistente al cambio que los individuos que la componen. No dé por sentado que el acuerdo general conducirá al cambio. Hacer cambiar a un grupo exige mucha energía, aunque todos hayan dado su aprobación.
• Las organizaciones más saludables se componen de departamentos cuyos programas difieren pero cuyas metas son interdependientes. Si ganara un solo programa, todos saldríamos perdiendo.
• Nuestro trabajo como ejecutivos de un entorno creativo es proteger las nuevas ideas de aquellos que no comprenden que para que surja la grandeza debe haber fases más mediocres. Proteja el futuro, no el pasado.
• No siempre hay que lamentar las nuevas crisis; ponen a prueba y revelan los valores de la empresa. El proceso de resolver los problemas a menudo vincula a la gente y mantiene la cultura en el presente.
• Excelencia, calidad, y buenos productos deberían ser palabras ganadas, que nos atribuyan los demás, y no proclamadas por nosotros sobre nosotros.
• No haga que la estabilidad sea una meta. El equilibrio es más importante que la estabilidad.
• No confunda el proceso con la meta. Trabajar en nuestros procesos para que sean mejores, más sencillos y más eficientes es una actividad indispensable y algo en lo que deberíamos trabajar continuamente, pero no es la meta. La meta es hacer que el producto sea genial.