Chapitre 5

Vous et votre projet : clarifiez son contenu et ses limites !

Dans ce chapitre :

• Clarifier le contenu de votre projet et définir ses limites
• Affronter les inconnues de planification

Tous les projets ont leur raison d‘être : quelqu’un identifie un besoins et conçoit un projet pour y répondre. C’est la capacité de ce projet à répondre plus ou moins bien au besoin qui détermine son succès ou son échec.

Ce chapitre va vous aider à parvenir à un accord amiable entre les demandeurs et l’équipe de projet à propos des objectifs du projet et des attentes. Vous allez également y découvrir comment réunir les conditions nécessaires à la réalisation des travaux.

Définir le contenu du projet : établissez un cahier des charges fonctionnel

Un cahier des charges fonctionnel est une confirmation écrite des résultats que produira votre projet et des conditions d’exécution des travaux. Les demandeurs et l’équipe de projet doivent être d’accord sur l’intégralité du cahier des charges fonctionnel avant le début des travaux.

Votre cahier des charges fonctionnel doit comprendre les informations suivantes :

• La justification : les raisons et modalités d’existence de votre projet, le ou les besoins de l’entreprise auxquels il répond, la portée des travaux à mener, quelle influence il aura sur des activités associées et quel sera l’impact de ces dernières sur le projet ;
• Les objectifs : produits, services ou résultats générés par votre projet (également appelés livrables) ;
• La description des produits : caractéristiques et fonctions des produits, services ou résultats générés par votre projet ;
• Les critères d’acceptation des produits : processus et critères d’acceptation de la version finale des produits, services ou résultats ;
• Les contraintes : restrictions limitant votre objectif, la façon et le délai pour l’atteindre, ainsi que votre investissement ;
• Les hypothèses : déclarations sur la façon dont vous allez gérer des informations incertaines lors de la conception, de la planification et de la réalisation de votre projet.

Par rapport aux autres composants de votre plan de projet, considérez le cahier des charges fonctionnel comme un contrat exécutoire aux termes duquel :

• Vous et votre équipe vous engagez à produire certains résultats ;
• Les demandeurs s’engagent à considérer votre projet comme un succès total si vous produisez les résultats en question ;
• Vous et votre équipe identifiez toutes les restrictions relatives à votre approche de l’exécution des tâches et des éléments dont vous avez besoin pour appuyer les travaux ;
• Les demandeurs conviennent qu’il n’existe aucune autre restriction que celles identifiées par vos soins et qu’ils vous fourniront toute l’aide dont vous aurez besoin ;
• Vous et votre équipe identifiez toutes les hypothèses émises lorsque vous avez approuvé les conditions générales de votre cahier des charges fonctionnel ;
• Les demandeurs conviennent que, si l’une ou plusieurs de ces hypothèses se révèlent invalides, il se peut que vous deviez modifier certains de vos plans de projet, ou l’intégralité.

Il est évidemment impossible de prédire l’avenir et ce n’est pas ce que l’on vous demande en phase de démarrage et préparation. À ce moment précis du projet, on attend de vous une vision honnête et bien informée du projet à venir. Vous allez alors être confronté à une première contrainte : plus vous allez vouloir vous projeter loin dans le futur, moins vos prévisions seront certaines. Cependant, votre cahier des charges fonctionnel renferme vos engagements fondés sur l’état actuel de vos connaissances et vos prévisions. En cas de changement de situation, vous serez amené à évaluer l’impact de ces changements sur tous les aspects de votre projet et à proposer les modifications nécessaires de votre cahier des charges fonctionnel. Les demandeurs ont toujours la possibilité d’accepter vos propositions de changement (autorisant ainsi la poursuite du projet) ou d’annuler votre projet.

Les documents étroitement liés au cahier des charges fonctionnel

Votre organisation peut requérir un certain nombre de documents annexes traitant de thèmes similaires à ceux abordés dans le cahier des charges fonctionnel. Lorsque vous les employez pour préparer ou décrire votre plan de projet, veillez bien à repérer les divergences par rapport au cahier des charges fonctionnel. Voici une liste des documents couramment utilisés :

• Document sur les besoins du marché : demande officielle de développement ou de modification d’un produit. Ce document (généralement préparé par un membre du service commercial de votre entreprise) peut déboucher sur la création d’un projet. Cependant, dans sa forme originale, ce document ne reflète que les désirs de la personne qui l’a rédigé. Il ne dit pas si la chose est faisable, ni si elle correspond aux intérêts de l’entreprise. Il ne s’agit pas non plus d’un engagement à adhérer à la proposition.
• Document sur les besoins de l’entreprise : description des besoins de l’entreprise, auxquels doit répondre un produit, service ou système.
• Document sur les conditions ou spéci - fications techniques : description des caractéristiques que doivent présenter les produits et services.
• Demande de projet : demande écrite réalisée par un groupe de l’entreprise. Elle traduit un désir et ne constitue ni un accord amiable ni l’engagement de sa mise en œuvre.
• Énoncé des travaux : description détaillée des produits, services ou résultats à livrer ou à obtenir en fin de projet.
• Profil de projet : document mettant en lumière les informations clés du projet (parfois également appelé résumé de projet).
• Charte de projet : document émanant de la direction annonçant officiellement la naissance d’un projet et autorisant le chef de projet à employer les ressources de l’entreprise pour mener les activités au programme dudit projet.
• Ordre d’exécution : description par écrit des travaux que les personnes ou groupes de votre entreprise ou organisme effectueront dans le cadre de votre projet. Cet ordre d’exécution est axé sur la réalisation des travaux et non sur les résultats d’ensemble à obtenir en fin de projet.
• Contrat : accord légal concernant la fourniture de biens ou services.

Prendre du recul : clarifiez les limites de votre projet

Comprendre la situation et les processus de réflexion ayant conduit à la création de votre projet contribue à garantir que vous et votre projet répondez aux attentes d’autrui. Cette section vous aide à clarifier les deux premiers éléments de votre cahier des charges fonctionnel : la justification et les objectifs de votre projet.

Savoir pourquoi vous réalisez ce projet

Lorsque vous vous chargez d’un projet, le pourquoi saute parfois aux yeux : parce que votre patron vous en a donné l’ordre (garde à vous !). Cependant, la vraie question n’est pas de savoir pourquoi vous avez accepté la mission, mais plutôt pourquoi il faut réaliser ce projet.

Les sections à suivre vous aident à identifier les personnes susceptibles de tirer parti de votre projet afin de savoir en quoi leurs attentes et besoins ont contribué à justifier son existence.

Identifier l’instigateur

Pour mettre au jour la justification de votre projet, votre première tâche consiste à découvrir qui est à l’origine de l’idée de sa création (cette personne est appelée l’instigateur du projet). Pour contribuer à la réussite du projet, il faut au moins que vous répondiez aux attentes et besoins de cette personne.

Il est facile d’identifier l’instigateur de votre projet lorsqu’il s’agit de la personne vous en confiant la direction. Mais, le plus souvent, cette dernière s’est vue confier la mission par quelqu’un d’autre. Si, avant de vous échoir, l’idée a circulé entre plusieurs individus, vous aurez peut-être des difficultés à remonter jusqu’à la source. En outre, l’intention d’origine peut se retrouver entachée si des maillons de la chaîne ont intentionnellement, ou par inadvertance, légèrement modifié la teneur de la mission.

Pour savoir à qui vous devez l’idée originale du projet, procédez comme suit :

1. Demandez à la personne qui vous confie le projet si c’est elle qui en a eu l’idée.
2. Si cette personne n’est pas à l’origine du projet, posez-lui les questions suivantes :
   • • Qui lui a confié cette mission ?
   • • Qui d’autre (le cas échéant) était impliqué dans le processus d’affectation de la mission ?
   • • Qui a eu le premier l’idée de ce projet ?
3. Vérifiez auprès des personnes identifiées à l’étape 2 et posez-leur les mêmes questions.
4. Consultez les documents suivants susceptibles de révéler qui a eu l’idée de ce projet :
   • • Comptes rendus des réunions de planification et de montage des budgets au niveau des départements, des divisions et de l’entreprise ;
   • • Courriers et courriels faisant référence au projet ;
   • • Rapports d’études de planning ou de faisabilité.

Une étude de faisabilité est une enquête formelle destinée à déterminer les probabilités de succès concernant la réalisation de certains travaux ou l’obtention de certains résultats.

Outre l’aide qu’elles peuvent apporter afin d’identifier les personnes instigatrices de votre projet, ces sources écrites peuvent mettre au jour les attentes de ces individus.

• 5. Consultez les personnes qui pourraient être affectées ou nécessaires à la conduite de votre projet ; elles savent peut-être qui se cache derrière l’idée originale.

Soyez aussi précis que possible pour désigner l’instigateur de votre projet. Autrement dit, n’écrivez pas : « Le service commercial a demandé la création de documents promotionnels pour le produit Alpha » mais plutôt : « Marie Grenier, agent commercial de la région Champagne-Ardenne, a demandé la création de documents promotionnels pour le produit Alpha. »

Distinguez bien les commanditaires des contributeurs lorsque vous cherchez l’instigateur de votre projet (le chapitre 10 vous en dit plus sur les commanditaires et les contributeurs) :

• Les commanditaires savent définir les résultats d’un projet. Ils vous disent ce que vous devez faire ;
• Les contributeurs vous aident à conduire votre projet, ils vous en donnent les moyens. Ils vous disent ce que vous pouvez faire.

Par exemple, le directeur financier qui demande un projet pour la mise à niveau des systèmes d’information financière est un commanditaire.

Le responsable du service informatique qui doit fournir le personnel et les ressources nécessaires à cette mise à niveau est un contributeur. Sans l’un des deux, nul projet viable.

Il arrive que les contributeurs affirment être des commanditaires. Par exemple, si vous posez la question au responsable du service informatique, il est possible qu’il réponde être à l’initiative du projet. En réalité, il a fourni le personnel et les moyens pour réaliser le projet mais c’est le directeur financier qui est le véritable instigateur.

Repérer les autres personnes susceptibles de tirer parti de votre projet

Votre projet peut profiter à d’autres personnes, même si elles ne sont pas à l’origine de sa création. Il peut s’agir de collègues, soutiens ou clients des commanditaires de votre projet ou ces personnes peuvent avoir participé à des projets similaires par le passé. Il arrive qu’elles aient exprimé, au cours de réunions, dans des courriers ou lors de conversations informelles, un intérêt ou des besoins dans les domaines traités par votre projet.

Identifiez ces personnes le plus vite possible afin de découvrir quels sont leurs besoins et intérêts et comment vous pouvez y répondre au mieux.

Il peut s’agir de personnes qui :

• Connaissent l’existence du projet et ont exprimé un intérêt à son égard ;
• Savent qu’il existe mais n’ont pas conscience de ce qu’il peut leur apporter ;
• Ne connaissent pas l’existence de votre projet.

Identifiez ces autres parties prenantes en :

• Relisant tous les documents liés à votre projet ;
• Consultant les commanditaires et contributeurs de votre projet ;
• Incitant tous ceux à qui vous parlez de votre projet à identifier les personnes susceptibles d’en tirer parti.

Lorsque vous identifiez les personnes qui pourraient profiter de votre projet, n’oubliez pas de repérer celles qui s’y opposent farouchement. Découvrez pourquoi elles sont contre et, si vous le pouvez, dissipez leurs inquiétudes. Prenez le temps de savoir si votre projet pourrait leur être utile d’une quelconque manière et, le cas échéant, de leur expliquer ces bienfaits. Si ces personnes continuent d’être contre, notez-le dans votre plan de gestion des risques et indiquez la façon dont vous envisagez de gérer cette opposition (pour savoir comment identifier et planifier les risques et incertitudes d’un projet, rendez-vous au chapitre 11 et au chapitre 14 pour leur gestion en cours de projet).

Repérer le parrain du projet

Le parrain d’un projet est une personne occupant un poste important dans l’organisation, qui soutient fermement votre projet. Il le défend en cas de litige, lors des réunions de planification et des séances d’examen et prend les mesures nécessaires pour contribuer à sa réussite.

Il arrive que le meilleur parrain soit la personne dont vous n’avez jamais besoin. Le simple fait de savoir qu’elle est derrière votre projet donne de l’importance à ce dernier et incite les autres parties prenantes à œuvrer avec zèle à son succès.

Voyez auprès des commanditaires et contributeurs si votre projet dispose déjà d’un parrain. Si ce n’est pas le cas, cherchez-en un parmi les individus susceptibles de tirer parti de votre projet et disposant de suffisamment de pouvoir et d’influence pour que toute l’entreprise s’implique avec sérieux et constance dans sa réalisation. Expliquez-leur tout l’intérêt pour eux de voir votre projet réussir et le type d’aide qu’ils pourraient apporter pendant son déroulement. Jaugez l’intérêt qu’ils manifestent et le degré du soutien qu’ils souhaitent apporter.

Tenir compte des personnes qui mettront en œuvre les résultats du projet

Pour obtenir le résultat souhaité, la plupart des projets créent un produit ou service. Mais, souvent, la personne qui vous demande de procéder à sa création n’est pas celle qui utilisera par la suite ce produit ou service.

Supposons que le directeur commercial et marketing de votre entreprise vise une augmentation du chiffre d’affaires annuel de 10 % lors du prochain exercice. Il estime que la fabrication et le lancement d’un nouveau climatiseur lui permettront d’atteindre son objectif. Mais, ce n’est pas lui qui se chargera de démarcher tous les clients pour leur vendre ce produit. Cette mission incombera aux commerciaux, lesquels, bien que n’étant pas à l’origine de l’idée, savent quelles caractéristiques doit présenter ce climatiseur, tout comme les clients en bout de chaîne qui l’achèteront (ou ne l’achèteront pas !).

Pour identifier les véritables utilisateurs des produits et services générés par le projet, essayez ceci au début de la phase de démarrage et préparation : la planification :

• Précisez les produits et services que vous envisagez de réaliser ;
• Identifiez bien qui utilisera ces produits et services et comment ces clients les emploieront.

Une fois cette partie prenante connue, consultez-la afin de connaître les autres éventuels intérêts ou besoins auxquels votre projet devra répondre.

Connaître les vraies attentes et besoins des contributeurs de votre projet

Les besoins que doit satisfaire votre projet ne coulent pas toujours de source. Admettons par exemple que votre entreprise décide de parrainer une campagne de don du sang. Quelle est la vraie motivation de ce projet ? Répondre à la pénurie de poches de sang au sein de l’hôpital de la ville ou améliorer l’image de votre entreprise au sein de la population locale ?

Les besoins que doit satisfaire votre projet pour atteindre son but sont désignés sous le terme d’exigences du projet.

Une fois les exigences du projet bien définies, vous pouvez :

• Choisir les activités qui vous permettront d’obtenir les résultats souhaités (le chapitre 6 vous en dit plus sur l’identification des activités du projet) ;
• Contrôler les performances pendant et à la fin du projet afin de vérifier que vous répondez bien aux vrais besoins (pour en savoir plus sur le suivi d’un projet, reportez-vous au chapitre 12) ;
• Vous rendre compte que le projet ne répond pas aux vrais besoins et suggérer alors des modifications ou une annulation pure et simple.

Lorsque vous vous voyez confier un projet, vous espérez que l’on va vous indiquer les produits que vous êtes censé produire et les besoins que vous êtes supposé satisfaire. Mais, si on vous indique quoi produire (les résultats), c’est souvent à vous de faire la lumière sur les besoins.

Lorsque vous définissez les exigences de votre projet, posez-vous les questions suivantes :

• Quels sont les besoins à satisfaire par votre projet ? À ce stade, ne vous souciez pas de savoir si votre projet en est capable ni de trouver le meilleur moyen de vous y prendre. Pour l’heure, vous essayez simplement d’identifier les espoirs et attentes ayant conduit à la création de votre projet ;
• Comment savoir que les besoins identifiés correspondent aux vrais espoirs fondés par les gens ? Il peut être difficile de déceler les vrais opinions et sentiments d’autrui. Les gens ne veulent pas forcément les partager ou ne savent pas les exprimer avec clarté.

Lorsque vous vous entretenez avec des personnes afin de déterminer les besoins à prendre en compte par votre projet, essayez les techniques suivantes :

• Encouragez-les à parler en détail de leurs besoins et attentes ;
• Écoutez-les en prêtant attention à d’éventuelles contradictions ;
• Invitez-les à clarifier les idées vagues ;
• Essayez de confirmer vos informations auprès de plusieurs sources indépendantes ;
• Demandez-leur d’évaluer l’importance de chaque besoin.

Pour prioriser les besoins de la personne, divisez-les en trois catégories :

• Ce qui est incontournable : le projet doit au minimum répondre à ces besoins ;
• Ce qui est nécessaire : le projet doit répondre à ces besoins, dans la mesure du possible ;
• Ce qui est souhaitable : il serait souhaitable que le projet satisfasse ces besoins, dans la mesure où cela ne nuit pas à autre chose.

Voyez si votre entreprise a réalisé une analyse coûts-avantages officielle de votre projet. Une analyse coûts-avantages est une identification et évaluation formelle des éléments suivants :

• Les avantages offerts par votre projet ;
• Les coûts de :
  • • La réalisation de votre projet ;
  • • L’utilisation et du support des produits ou services générés par votre projet.

L’analyse coûts-avantages consigne et décrit les résultats escomptés à l’issue du projet au moment où il a été décidé de le créer. Cette analyse est donc une source importante pour évaluer les vrais besoins qu’il doit satisfaire.

Confirmer que votre projet permettra de répondre aux besoins identifiés

Malgré une description minutieuse et complète des besoins (voir la section précédente), vous pouvez éprouver des difficultés à savoir si votre projet est capable de les satisfaire. Il arrive que des entreprises financent des études de faisabilité officielles afin de déterminer si un projet est en mesure de répondre à un besoin donné.

Mais, il se peut également que votre projet soit le fruit d’une séance de brainstorming ou de l’esprit créatif d’une personne. Dans ce cas, votre confiance dans la capacité de votre projet à atteindre ses objectifs sera peut-être moindre. À ce stade, ne rejetez pas automatiquement un projet, mais faites tout votre possible pour évaluer les chances de succès et définir les mesures à prendre pour accroître les probabilités de réussite. Si vous ne parvenez pas à réunir suffisamment d’informations pour étayer votre analyse, pensez à diligenter une étude de faisabilité officielle.

Si vous estimez que le risque d’échec est trop grand, faites part de vos inquiétudes aux principaux décideurs et expliquez pourquoi vous recommandez de ne pas donner suite au projet. Pour en savoir plus, filez au chapitre 14, qui traite de la gestion des risques.

Découvrir d’autres activités liées à votre projet

Votre projet n’est pas un univers coupé du reste de l’entreprise. Il s’appuie peut-être sur les résultats d’autres projets, peut générer des produits qui seront repris par d’autres projets ou répondre aux mêmes besoins que ces derniers. Il vous faut donc identifier le plus tôt possible les projets ayant un lien avec le vôtre. Vous pourrez ainsi partager des effectifs, des ressources, et minimiser les doublons en matière d’activités et de résultats.

Voici les sources auprès desquelles enquêter pour identifier les éventuels projets liés au vôtre :

• Les parties prenantes de votre projet ;
• Les listes centralisées des projets à venir ou en cours au sein de votre entreprise ;
• Les supports de communication de l’entreprise (par exemple, les lettres d’information ou l’intranet) ;
• Le bureau de gestion de projet (BGP), plus communément appelé project management office (PMO), de votre entreprise ;
• Les comités de direction chargés d’approuver et de surveiller les projets réalisés dans votre entreprise ;
• Le service financier de votre entreprise, qui a peut-être ouvert des comptes analytiques concernant l’exploitation ou la main-d’œuvre pour ces projets ;
• Le service achat de votre entreprise, qui a peut-être commandé des biens ou des services pour ces projets ;
• Le service informatique de votre entreprise, qui stocke, analyse ou prépare peut-être des rapports d’avancement pour ces projets ;
• Les directeurs fonctionnels, dont certains participent peut-être à ces projets.

Mettre l’accent sur l’importance du projet vis-à-vis de l’entreprise

C’est le degré d’importance accordée à votre projet par l’entreprise qui conditionne ses chances de succès. Lorsque des demandes de ressources sont en concurrence, la priorité est généralement donnée aux projets profitant le plus à l’entreprise.

La valeur reconnue de votre projet dépend des avantages qu’il est susceptible d’apporter et de la notoriété de ces bienfaits auprès du personnel. Pour aider les autres à comprendre comment votre projet sera en phase avec les priorités de l’entreprise, voici comment procéder :

• Recherchez les déclarations ou documents attestant l’adéquation entre votre projet et les priorités de l’entreprise. Pour vous informer sur les priorités de l’entreprise, consultez les sources suivantes :
  • • Plan à long terme : rapport officiel identifiant l’orientation générale de l’entreprise, les objectifs de rendement et les initiatives individuelles pour les cinq ans à venir ;
  • • Budget annuel : liste détaillée des catégories et initiatives individuelles que financera l’entreprise pendant l’année ;
  • • Plan d’affectation des fonds : liste détaillée de toutes les dépenses annuelles planifiées (sur la base d’une somme minimale) en termes d’achat, de rénovation et de réparation d’installations et d’équipements ;
  • • Les indicateurs clés de performance de votre entreprise : mesure des performances décrivant les progrès de l’entreprise vers l’atteinte des objectifs.

    

  Lorsque vous consultez ces documents, vérifiez si votre projet ou ses résultats y sont explicitement mentionnés.

  En outre, voyez si votre service a pris, avec des clients externes ou la direction, des engagements concernant la réalisation de votre projet.

• Décrivez dans le volet justification de votre cahier des charges le lien entre votre projet et les priorités de l’entreprise. Intégrez les informations recueillies auprès des sources mentionnées dans l’étape précédente. Si votre projet ne figure pas explicitement dans ces documents, préparez par écrit une explication de l’impact de votre projet et de ses résultats sur les priorités de l’entreprise.

Vous pouvez parfois avoir du mal à identifier les attentes précises des gens vis-à-vis de votre projet, en termes de résultats concrets. L‘instigateur a changé de poste et n’est plus impliqué ou le besoin à l’origine de la création du projet a changé. Si les gens ont des difficultés à vous dire en quoi votre projet sera utile à l’entreprise, demandez-leur ce qu’il se passerait si le projet ne voyait pas le jour. S’ils vous répondent que cela ne changerait rien, demandez-leur comment vous pourriez le modifier pour qu’il profite à l’entreprise. S’ils estiment que votre projet ne pourra jamais produire des résultats intéressants, envisagez de suggérer son abandon pur et simple.

Les entreprises sont constamment surchargées et en sous-effectif. Accorder des ressources et un temps précieux à un projet dont tout le monde s’accorde à dire qu’il n’apportera rien est la dernière chose souhaitée ou requise par votre entreprise. Mais, il est plus probable que l’on s’aperçoive du bienfait de votre projet sur l’entreprise. Votre mission sera alors d’aider ces personnes à demeurer axées sur ces résultats positifs.

Procéder à une recherche d’informations minutieuse

Dans votre quête des fruits que votre projet est censé apporter et de son adéquation à la stratégie de votre entreprise, vous devez rechercher des informations sensibles, parfois contradictoires et souvent non écrites. Les obtenir n’est pas toujours une mince affaire mais, si vous suivez ces conseils, votre recherche pourrait s’avérer plus productive :

• Pour une même information, essayez de trouver plusieurs sources.
• Plus les sources indépendantes sont nombreuses pour un même élément d’information, plus ces données sont susceptibles d’être exactes ;
• Dans la mesure du possible, obtenez des informations de première main. Une source originale possède l’information… originale. Une source secondaire est le récit d’une personne ayant obtenu l’information de la bouche d’une source originale.

  

  Admettons que vous ayez besoin d’informations sur une étude qui vient de s’achever. Vous pouvez vous renseigner auprès de la source originale (à savoir le rapport écrit par les scientifiques ayant réalisé l’étude) ou de sources secondaires (par exemple, des articles parus dans des magazines ou revues scientifiques, écrits par des auteurs qui ont paraphrasé et résumé le rapport original).

  

  Plus votre source est éloignée de la source originale, plus les informations de deuxième ou troisième main risquent de différer de la version authentique ;

• Préférez des sources écrites, c’est l’idéal. Consultez les comptes rendus de réunions, les courriers, les courriels, les rapports concernant d’autres projets, les plans à long terme, les budgets, les plans d’amélioration des immobilisations, les documents traitant des besoins du marché et les analyses coûts-avantages ;
• Consultez plusieurs personnes du même domaine afin de confirmer les informations. Chaque personne a son style de communication et sa perception d’une situation. Comparez les messages afin de repérer les contradictions.

  Si on vous a raconté plusieurs histoires, refaites le tour de vos interlocuteurs afin de vérifier les informations qu’ils vous ont données la première fois. Assurez-vous qu’il s’agit de sources originales ou secondaires (les sources originales ont tendance à être plus fiables et précises que les sources secondaires). Demandez éventuellement aux personnes consultées d’expliquer les différences restantes ;

• Lorsque vous parlez d’informations importantes avec un interlocuteur, arrangez-vous pour qu’au moins une autre personne soit présente. Cela permettra d’obtenir au moins deux interprétations des explications fournies par votre interlocuteur ;
• Consignez par écrit toutes les informations glanées lors de vos rencontres. Rendez vos notes publiques et faites une synthèse avec les autres personnes présentes afin de vous assurer d’avoir correctement interprété les propos de votre interlocuteur. Cela vous permettra également de faire un rappel des accords passés lors de la rencontre ;
• Prévoyez de rencontrer au moins deux fois les publics clés de votre projet. Votre première réunion les fait réfléchir sur le sujet. Laissez-leur le temps de faire le bilan de votre discussion initiale et de penser à de nouvelles idées. Le second entretien vous permet de clarifier les éventuelles ambiguïtés et incohérences ressorties de la première réunion (le chapitre 10 vous en dit plus sur les parties prenantes du projet) ;
• Si possible, confirmez à l’aide de sources écrites ce que vous avez appris lors des réunions. Lorsque vous parlez aux gens, ils divulguent leurs perceptions et opinions. Comparez-les aux données factuelles et écrites (provenant si possible de sources originales). Abordez les possibles divergences avec ces personnes.

Fixer les limites temporelles : le début et la fin de votre projet

Il arrive qu’un projet soit totalement indépendant, mais il entre généralement dans le cadre d’efforts collectifs pour obtenir un même résultat. Il faut éviter que de mêmes tâches soient exécutées plusieurs fois par différents projets et faire en sorte de coordonner les efforts.

Votre description de l’étendue des travaux doit clairement préciser le début et la fin du projet. Supposons que votre projet consiste à développer un nouveau produit pour votre entreprise. Vous pouvez délimiter le périmètre de votre projet de la manière suivante :

Ce projet consiste à concevoir, développer et tester un nouveau produit.

Si vous avez le sentiment que votre description est un peu floue, vous pouvez clarifier un peu plus votre périmètre en précisant ce que vous ne ferez pas :

Ce projet n’englobera pas la finalisation des besoins du marché ni le lancement du nouveau produit.

Pour être certain que la description de l’étendue des travaux est claire, procédez comme suit :

• Vérifiez qu’il n’existe pas d’éléments qui sont le fruit d’une déduction implicite. Supposons que votre patron vous ait demandé de concevoir et développer un nouveau produit. Vérifiez qu’il ne parte pas du principe que vous allez aussi vous charger de l’étude de marché afin de déterminer quelles seront les caractéristiques dudit produit ;
• Utilisez un langage décrivant clairement les activités envisagées. Admettons que votre projet consiste en la mise en œuvre d’un nouveau système d’information. Êtes-vous certain que mise en œuvre signifie la même chose pour tout le monde ? Par exemple, les gens s’attendent-ils à ce que cela comprenne l’installation du nouveau logiciel, la formation des utilisateurs, l’évaluation des performances de l’outil, la résolution des problèmes, entre autres choses ?
• Assurez-vous que vous avez bien compris le périmètre de votre projet en consultant les commanditaires et contributeurs.

  Une de mes collègues s’était vue confier le travail préparatoire pour l’acquisition d’un équipement. Elle a développé un plan incluant la sélection du fournisseur, l’attribution du contrat, la production et la livraison de l’équipement. Son patron fut stupéfait lorsqu’il découvrit son estimation du projet : six mois de travail, pour un coût de 350 000 euros. Il pensait que cela prendrait moins de deux mois et reviendrait à moins de 20 000 euros.

  

  Après une brève discussion avec son patron, cette collègue s’est rendu compte qu’elle avait pour seule mission de sélectionner le fournisseur et non de passer la commande et de faire fabriquer puis livrer le matériel. Bien qu’elle ait compris sa méprise, elle se posa la question suivante à voix haute : « Mais, pourquoi choisir un fournisseur si nous ne voulons pas acheter cet équipement ? »

  Elle n’avait bien entendu pas compris. La question n’était pas de savoir si l’entreprise envisageait d’acheter ce matériel (l’intention d’acheter cet équipement était certainement à l’origine de la création de ce projet). La vraie question était de savoir si son projet ou un autre (dans le futur) en ferait l’acquisition.

Clarifier et spécifier les objectifs de votre projet

Comme nous l’avons mentionné plus haut dans ce chapitre, les objectifs sont les résultats que votre projet va produire (aussi appelés livrables). Il peut s’agir de produits ou services développés ou des résultats de l’utilisation de ces produits ou services. Plus vous définissez clairement les objectifs de votre projet, plus vous serez susceptible de les atteindre. Placez les éléments suivants dans vos objectifs :

• Énoncé : brève description de ce que vous voulez obtenir ;
• Outils de mesure : indicateurs servant à évaluer la réussite du projet ;
• Description d’emploi : valeur(s) de chaque outil de mesure permettant d’évaluer le succès du projet.

Supposons que vous soyez chargé d’un projet destiné à revoir la conception du rapport de synthèse des ventes mensuelles. Vous pouvez fixer l’objectif de votre projet comme le montre le tableau 5-1.

Tableau 5-1 : Illustration de l’objectif d’un projet

Énoncé	Outils de mesure	Description d’emploi
Rapport révisé résumant les ventes mensuelles	Contenu	Le rapport doit comprendre le nombre d’articles vendus, le chiffre d’affaires et le nombre de retours pour chaque gamme de produits
	Calendrier	Le rapport doit être prêt pour le 31 août
	Budget	Les frais de développement ne doivent pas dépasser 40 000 €
	Approbation	La forme du nouveau rapport doit être approuvée par le directeur commercial régional, le directeur commercial départemental et les commerciaux.

Il arrive que les gens essaient d’éviter de définir un objectif précis en préférant déterminer le niveau de performance à l’aide de plages de valeurs. Mais cela revient à éluder le problème. Supposons que vous soyez commercial et que votre patron vous dise : « Tu auras réussi si tu dégages un chiffre d’affaires annuel situé entre 20 et 25 millions d’euros. » Personnellement, vous estimerez avoir réussi à 100 % si vous atteignez les 20 millions d’euros. Pour votre patron, en revanche, votre succès ne sera total que si vous parvenez au chiffre de 25 millions d’euros. Bien que vous ayez tous deux semblé parvenir à un accord, ce n’était en fait pas le cas.

Dans les sections suivantes, nous expliquons comment créer des objectifs clairs et précis, identifier tous les types d’objectifs et faire face à la résistance d’autrui vis-à-vis de vos objectifs.

Rendre ses objectifs clairs et précis

Quand vous exposez les objectifs de votre projet, vous devez faire preuve d’une grande clarté. Plus vos objectifs sont précis, plus vous aurez de chances de les atteindre. Voici quelques conseils pour définir des objectifs clairs :

• Décrivez brièvement chaque objectif. S’il vous faut une page entière pour décrire un seul objectif, la plupart des gens ne liront pas votre description. Et, même s’ils le font, votre propos ne sera probablement pas clair et pourra être interprété de plusieurs manières.
• N’employez pas de jargon, de sigles ou d’acronymes. Chaque secteur d’activité (par exemple, l’industrie pharmaceutique, les télécommunications, les finances et les assurances) a son propre vocabulaire, tout comme chaque société au sein de ce secteur. Au sein même des entreprises, les divers départements (comptabilité, service juridique, informatique) ont leur propre jargon. Étant donné la prolifération de ces langages spécialisés, un même sigle peut avoir plusieurs significations au sein d’une même entité ! Pour diminuer les risques de méprise, exprimez vos objectifs dans un langage accessible à tous, quels que soient le niveau et le parcours des personnes.
• Rendez vos objectifs SMART :
  • • Spécifiques : définissez avec clarté et précision vos objectifs, pour qu’ils ne prêtent jamais à confusion ;
  • • Mesurables : exposez les outils de mesure des performances qui serviront à savoir si vous avez atteint vos objectifs ;
  • • Agressifs : fixez-vous des objectifs difficiles incitant les gens à sortir de leur zone de confort, mais pas trop non plus, au risque de les décourager et de couper toute motivation avant même qu’elle ne naisse : sachez trouver le juste milieu !
  • • Réalistes : optez pour des objectifs à la portée de l’équipe de projet ;
  • • Délimités dans le Temps : indiquez la date à laquelle les objectifs devront être atteints.
• Rendez vos objectifs contrôlables. Faites en sorte que vous et votre équipe puissiez influer sur la réalisation de chaque objectif. Si vous ne vous en sentez pas capable, vous ne vous investirez peut-être pas à 100 % (et vous n’essaierez même sans doute pas). Cela devient alors un souhait et non plus un objectif.
• Identifiez tous les objectifs. On manque toujours de temps et de ressources. Donc, si vous en oubliez un, vous n’œuvrerez pas (et ne devez pas œuvrer) à son accomplissement.
• Assurez-vous que les commanditaires et contributeurs conviennent de la pertinence des objectifs de votre projet. Quand les commanditaires adhèrent à vos objectifs, vous êtes persuadé que la réussite du projet passe par l’atteinte des objectifs. Lorsque les contributeurs approuvent vos objectifs, il y a de fortes chances que les gens fassent tout leur possible pour les atteindre.

  Si les commanditaires ne sont pas d’accord avec vos objectifs, faites les modifications nécessaires pour emporter leur adhésion. Après tout, leurs besoins sont toute la raison d’être de votre projet ! Si les contributeurs ne sont pas en phase avec vos objectifs, identifiez leurs points de divergence et développez des approches qu’ils jugent pouvoir être efficaces.

Explorer tous les types d’objectifs

Quand vous démarrez un projet, l’auteur de la demande initiale vous indique souvent les principaux résultats à obtenir. Cependant, il peut avoir oublié des éléments. Et d’autres personnes (pas encore identifiées) peuvent également souhaiter que votre projet permette d’obtenir d’autres résultats.

Vous devez identifier le plus tôt possible tous les objectifs du projet afin de pouvoir effectuer la planification, allouer les ressources et prévoir le temps nécessaire pour remplir chacun d’eux. Lors de votre exploration des objectifs, pensez aux trois catégories d’objectif suivantes :

• Produits physiques ou services ;
• Effets de ces produits ou services ;
• Avantages d’ordre général pour l’entreprise ne constituant pas la raison première de la création du projet.

Votre service informatique est sur le point d’acheter un nouveau logiciel destiné à rechercher et à analyser des informations de la base de données des stocks de pièces. Voici des exemples d’objectifs dans chaque catégorie :

• Produit physique ou service : installation et intégration du nouveau logiciel à la base de données des stocks de pièces ;
• Effet d’un produit ou service : diminution des coûts de stockage grâce au nouveau logiciel, qui optimise le processus de passation de commandes ;
• Avantage d’ordre général pour l’entreprise : utilisation du nouveau logiciel pour les autres bases de données de l’entreprise.

Un objectif n’a rien d’un hasard heureux. Dans l’exemple précédent, tenez compte du fait qu’un commanditaire du projet ne sera complètement satisfait que si le logiciel peut également servir pour la base de données des produits. Dans ce cas, l’installation du logiciel sur cette base de données doit être un objectif. Vous devez donc allouer les ressources et consacrer le temps nécessaire pour l’atteindre. En revanche, si votre partie prenante demeure satisfaite que vous installiez ou non le logiciel sur la deuxième base de données, la possibilité de l’employer sur cette base de données est un hasard heureux, mais vous ne devez pas mobiliser spécialement des ressources, ni consacrer du temps pour atteindre cet objectif.

Pour recenser tous les objectifs d’un projet, il faut connaître tous les commanditaires susceptibles d’attendre quelque chose de votre projet. Le chapitre 10 traite les différents types de parties prenantes et vous donne des conseils pour tous les identifier.

Spécifier la priorité de votre projet

Il conviendra aussi de vous interroger sur la priorité à donner à votre projet. Tout projet subit trois contraintes : les délais, les coûts et la qualité. Chaque fois que vous privilégierez une de ces trois contraintes, vous devrez être automatiquement moins exigeant avec les deux restantes.

• Vous privilégiez les délais : votre projet doit absolument tenir ses dates, vous êtes prêt à accroître votre budget et réduire un certain nombre de spécifications du produit, pourvu qu’il soit délivré dans les temps initialement décidés ;
• Vous privilégiez les coûts : votre projet doit absolument tenir son budget, vous êtes prêt à décaler sa date de fin et à réduire un certain nombre de spécifications du produit, donc à réduire sa qualité, pourvu qu’il soit délivré dans le budget initialement décidé ;
• Vous privilégiez la qualité : votre projet doit être d’une qualité irréprochable, vous êtes prêt à décaler sa date de fin, voire accroître le budget, pourvu qu’il soit réalisé avec une qualité optimale.

Lorsque vous abordez ce sujet avec les acteurs clés du projet, bon nombre d’entre eux vous diront : « La qualité, les délais et les coûts sont prioritaires ! »... Bien entendu, tous ces paramètres sont importants, mais il est absolument impossible de respecter les trois en même temps et au même niveau… donc, apprenez à privilégier l’un d’entre eux et vos décisions en seront largement facilitées lors des moments sombres et tortueux que connaît tout projet !

Figure 5-1 : Pyramide des contraintes d’un projet.

La figure 5-1 montre bien le lien étroit entre ces trois contraintes, la croix représente le choix de priorité que vous pourriez éventuellement faire sur votre projet. Ce choix de priorité guidera fortement chaque décision du projet.

Prévoir la résistance à des objectifs bien précis

Certaines personnes rechignent à s’engager à atteindre des objectifs précis car elles craignent de ne pas y parvenir. Malheureusement, quelle que soit la raison, l’absence d’objectifs précis empêche de savoir si vous prenez en compte et répondez aux attentes de vos commanditaires. Autrement dit, lorsque vos objectifs sont flous, les risques de voir votre projet échouer augmentent.

Voici les excuses trouvées pour justifier le manque de précision des objectifs, ainsi que des conseils pour y répondre :

• Excuse nº 1 : trop de précision tue la créativité.

  Réponse : la créativité doit être encouragée et s’afficher à bon escient. Les commanditaires de votre projet doivent être clairs et précis quand ils exposent leurs objectifs. Vous souhaitez que les contributeurs de votre projet soient créatifs dans leur quête des moyens à mettre en place pour atteindre ces objectifs. Vous souhaitez comprendre ce que les gens attendent vraiment de votre projet et non ce qu’ils pourraient en attendre. Plus vous êtes capable de décrire leurs vrais objectifs avec précision, plus il est facile de savoir si vous pouvez les atteindre (et comment).

• Excuse nº2 : votre projet comprend de la recherche et de nouveaux développements ; vous ne pouvez prédire aujourd’hui ce que vous serez capable d’accomplir.

  Réponse : il s’agit d’objectifs, pas de garanties. Certains projets présentent plus de risques que d’autres. Lorsqu’il s’agit d’une tâche nouvelle, jamais exécutée auparavant, vous ne savez pas si elle est faisable. Et, si elle l’est, vous ne savez pas combien de temps elle prendra ni combien elle coûtera. Mais, vous devez déterminer dès le début ce que vous voulez obtenir au final et préciser ce qui vous semble réalisable, même si vous devez par la suite changer votre fusil d’épaule.

• Excuse no 3 : et si l’intérêt ou les besoins changent ?

  Réponse : les objectifs sont fondés sur ce que vous savez et attendez aujourd’hui. Si, à l’avenir, les conditions changent, vous devrez peut-être réévaluer un ou plusieurs objectifs afin de voir s’ils sont toujours pertinents et atteignables ou s’ils doivent eux aussi changer.

• Excuse no 4 : la personne qui a demandé la création du projet ne sait pas vraiment ce qu’elle veut en obtenir.

  Réponse : demandez-lui de soumettre un projet quand elle aura une idée plus précise. Si vous commencez à travailler sur ce projet maintenant, vous risquez de perdre du temps et de gaspiller des ressources à produire des résultats dont cette personne pourrait ne plus vouloir par la suite.

• Excuse no 5 : si des objectifs précis contribuent à savoir si vous avez réussi, ils mettent plus facilement en lumière les échecs.

  Réponse : c’est vrai, mais, dans la mesure où votre projet est destiné à produire certains résultats, il faut bien savoir si ces derniers sont au rendez-vous. Si ce n’était pas le cas, vous pourriez être amené à prolonger les travaux. En outre, il est nécessaire de connaître les fruits de l’investissement réalisé par l’entreprise.

Fixer des limites : les contraintes de votre projet

Il est naturel de souhaiter évoluer dans un monde où tout est possible, où vous pouvez tout vous permettre pour obtenir les résultats escomptés. En revanche, vos clients et votre entreprise aimeraient croire que vous êtes capable d’accomplir tout ce qu’ils veulent à moindres frais. Bien entendu, rien de tout ceci n’est possible.

La définition des contraintes à respecter donne à votre plan d’action une touche de réalisme et contribue à préciser les attentes. Lors de la planification et de la mise en œuvre de votre projet, tenez compte des deux types de contrainte suivants :

• Les limites : ce sont les restrictions imposées par les autres vis-à-vis des résultats à atteindre, les délais à respecter, les ressources disponibles et le mode d’exécution des tâches ;
• Les besoins : les exigences formulées doivent être satisfaites afin de pouvoir mener le projet à bien.

Cette section vous aide à fixer les limites et besoins liés à votre projet.

Rechercher les limites de votre projet

Déterminer les limites d’un projet est une véritable enquête. Votre travail est donc d’identifier et d’étudier toutes les sources d’information. Pas question de louper un élément et votre souhait est de clarifier les éventuelles données contradictoires. Une fois les attentes des autres connues, vous pouvez savoir si vous êtes en mesure d’y répondre et, le cas échéant, de décider comment procéder. Essayez les approches suivantes :

• Consultez vos publics. Vérifiez auprès des commanditaires quelles sont les limites concernant les résultats souhaités et auprès des contributeurs celles liées à l’exécution des tâches et aux ressources ;
• Relisez les documents pertinents. Il peut s’agir de plans à long terme, de budgets annuels, de plans d’acquisition d’immobilisations, d’analyses coûts-avantages, d’études de faisabilité, de rapports concernant des projets liés, de comptes rendus de réunions et d’objectifs de performance concernant les employés ;
• Quand vous identifiez une limite, notez sa source. Confirmer une limite en recoupant les sources accroît votre confiance en sa fiabilité. Tirez au clair le plus vite possible les opinions contradictoires sur une limite ;
• Mentionnez les limites dans le cahier des charges fonctionnel. Dressez dedans la liste de toutes les limites. Si, par la suite, vous deviez trouver des moyens de modifier votre plan de projet, cette liste de limites pourrait aider à distinguer les solutions de rechange envisageables et celles à laisser de côté.

Vous pouvez faire ressortir les limites de votre projet de deux manières :

• En les intégrant directement à votre plan. Par exemple, si un commanditaire clé dit que vous devez avoir fini votre projet pour le 30 septembre, vous pouvez choisir le 30 septembre comme date de fin. Bien entendu, dans la mesure où le 30 septembre est la date limite à ne pas dépasser, vous pouvez fixer la date de fin au 31 août. Dans ce cas, la limite influe sur votre date de fin mais ne se confond pas avec celle-ci ;
• En identifiant les risques résultant d’une limite. Par exemple, si vous estimez que la date de fin du projet vous inflige une pression insupportable, le risque de dépassement du délai est peut-être grand. L’idéal est de concevoir des plans qui minimiseront ce risque et permettront de le gérer tout au long du projet. (Pour en savoir plus sur la façon d’évaluer et de planifier les risques et incertitudes, penchez-vous sur le chapitre 11.)

Gérer les limites de votre projet

Les limites du projet peuvent influer sur sa réalisation, voire décider de sa poursuite ou non. Consultez les commanditaires et contributeurs de votre projet afin de cerner les limites le plus tôt possible. Vous pourrez ainsi les prendre en compte dans votre plan.

Comprendre les types de limite

Il existe généralement plusieurs catégories de limite. En les identifiant, vous pourrez orienter vos recherches et accroître les chances de cerner toutes les limites inhérentes à votre projet. Les commanditaires et contributeurs de votre projet ont peut-être des attentes ou exigences préconçues dans la ou les catégories suivantes :

• Les résultats : il s’agit des produits et effets de votre projet. Par exemple, le produit ne doit pas afficher un coût de fabrication supérieur à 300 euros par article ou le livre ne doit pas faire plus de 384 pages ;
• Les délais : c’est le temps dont vous disposez pour générer certains résultats. Par exemple, votre projet doit être terminé le 30 juin. Vous ignorez si c’est possible. Vous savez simplement que quelqu’un veut que le produit soit terminé à cette date ;
• Les ressources : ce sont le type, la quantité et la disponibilité des ressources pour effectuer les travaux de votre projet. Elles peuvent englober le personnel, le financement, l’équipement, les matières premières, les informations, etc. Par exemple, vous avez un budget de 100 000 euros, deux personnes à temps plein pendant trois mois, ou vous ne disposez pas du laboratoire la première semaine de juin ;
• Le mode exécutoire : il s’agit des stratégies d’exécution des différentes tâches. Par exemple, on vous dit que vous devez utiliser le service de reprographie de l’entreprise pour reproduire le nouveau manuel utilisateur du système que vous développez. Vous ne savez pas à quoi ressemblera le manuel, combien de pages il aura, de combien d’exemplaires vous aurez besoin et la date à laquelle il vous les faudra. En conséquence, vous ne pouvez dire si le service de reprographie de votre entreprise pourra se charger de cette tâche. Mais, à ce stade, vous ignorez que quelqu’un attend de vous que vous sollicitiez le service de reprographie interne.

Prenez garde aux limites floues car elles sont un mauvais indicateur de ce que vous pouvez et ne pouvez pas faire. Elles peuvent également démoraliser les troupes qui y sont confrontées. Voici quelques exemples de limites floues et une façon de les rendre plus précises :

• Limite en termes de délais :
  • • Floue : « Bouclez ce projet le plus vite possible. » Cette phrase ne donne aucune indication. Avec ce genre de limite, votre public peut très bien exiger subitement, sans crier gare, le résultat final de votre projet ;
  • • Précise : « Bouclez ce projet pour le 30 juin, fin de journée. »
• Limite en termes de ressources :
  • • Floue : « Vous pourrez compter sur Laura Cavalier à temps partiel en mai. » Ce qui veut dire en clair ? Si vous vous mettez à la place de Laura, comment jongler avec toutes ses missions pendant cette période si elle ne connaît pas le temps que prendra chacune d’elles ?
  • • Précise : « Pour votre projet, vous pourrez compter sur Laura Cavalier les deux premières semaines de mai, à raison de quatre heures par jour. »

Quand les gens restent flous en évoquant leurs contraintes, vous ne pouvez être certain de satisfaire leur demande. Plus ils tardent à être précis, moins vous êtes susceptible de prendre en compte les limites en question et de mener votre projet à bien.

Se charger des besoins

Déterminez le plus tôt possible les situations ou conditions nécessaires au succès de votre projet. La plupart de ces besoins sont liés aux ressources. En voici quelques exemples :

• Personnel : « J’ai besoin d’un réviseur pendant 40 heures au mois d’août. »
• Budget : « J’ai besoin d’un budget de 10 000 euros pour acquérir des périphériques. »
• Autres ressources : « J’ai besoin d’accéder au laboratoire en juin. »

Soyez le plus clair possible quand vous décrivez les besoins de votre projet. Plus vous serez précis, plus les autres auront de chances de comprendre et satisfaire vos besoins.

Il arrive que l’identification des besoins puisse s’effectuer très tôt dans la phase de planification. Mais, généralement, des besoins spécifiques apparaissent lorsque vous créez le plan répondant aux attentes des commanditaires. Lorsque la liste de vos besoins s’étoffe, voyez avec les contributeurs de votre projet comment répondre aux nouveaux besoins et à quel prix. Les commanditaires vous confirmeront si le coût supplémentaire est justifié. Répertoriez ensuite les éventuels changements en matière de résultats, d’activités, de calendrier ou de ressources en modifiant la documentation de votre projet.

Affronter les inconnues lors de la planification

Lorsque vous avancez dans votre processus de planification, vous pouvez identifier les problèmes ou questions susceptibles d’influer sur le déroulement de votre projet. Malheureusement, l’identification ne vous dit pas comment résoudre ces problèmes ou répondre à ces questions.

Pour chaque problème potentiel identifié, émettez des hypothèses concernant les inconnues associées. Puis, utilisez ces hypothèses pendant la planification. Voici quelques exemples :

• Problème : vous ne disposez pas d’un budget approuvé définitif pour votre projet.
• Approche : partez du principe que vous allez avoir 50 000 euros pour réaliser votre projet. Planifiez un plafond de dépenses de 50 000 euros. Argumentez en détail sur la nécessité de disposer d’un tel budget, puis transmettez les informations aux décideurs.
• Problème : vous ne savez pas quand vous recevrez l’autorisation de démarrer les travaux.
• Approche : partez du principe que vous obtiendrez cette autorisation le 1^er août. Planifiez les travaux de façon à ce qu’aucune activité ne démarre avant le 1^er août. Expliquez aux décideurs pourquoi votre projet doit démarrer le 1^er août et faites en sorte qu’ils donnent leur accord pour cette date.

Remarque : n’oubliez pas de prendre en compte toutes les hypothèses lorsque vous concevez votre plan de gestion des risques (voir le chapitre 11).