Chapitre 6

Dérouler son plan d‘action : aller d’ici à là-bas

Dans ce chapitre :

• Diviser votre projet en petites entités gérables, concrètes et réalisables
• Créer un organigramme technique de projet

Lorsqu’un projet démarre, le principal souci est de penser à planifier tous les travaux essentiels. Pour traiter cette question, il est vivement recommandé de créer une structure logique définissant tous les travaux nécessaires pour mener à bien le projet. Il s’agit d’utiliser une approche structurée lors de la phase de démarrage et préparation de votre projet, afin de répertorier toutes les tâches et d’éviter les mauvaises surprises de dernière minute. Dans ce chapitre, nous vous montrons comment subdiviser les travaux en livrables et comment concevoir votre organigramme technique de projet qui vous offrira une vue d’ensemble des travaux à réaliser.

Diviser pour mieux régner : se tailler des morceaux plus digestes

Il y a quelque temps, un ami qui adore les puzzles a parlé d’une connaissance qui lui avait demandé de faire un puzzle de la France de 5 000 pièces. Lorsque cette connaissance lui a suggéré de vérifier, avant de commencer, s’il ne manquait pas des pièces et, le cas échéant, de savoir lesquelles, cet ami a éclaté de rire. Il constatait toujours les éventuels manques au moment de l’assemblage, lorsqu’il restait des trous à la fin. Comment faire autrement ?

Supposons que vous soyez chargé de concevoir et de présenter un programme de formation. Vous et une collègue travaillez d’arrache-pied pendant deux mois sur le contenu et les supports de cours, le choix des locaux et les convocations des participants. Une semaine avant le début de la première séance, vous demandez à votre collègue si elle a pris les dispositions nécessaires pour faire imprimer les manuels de formation. Elle pensait que vous vous en occupiez, répond-elle et vous lui dites que vous pensiez la même chose de votre côté. Malheureusement, aucun de vous deux n’a donc fait le nécessaire pour commander les travaux de reprographie, croyant que l’autre s’en chargeait. La formation débute dans une semaine et vous n’avez ni le temps ni l’argent pour faire imprimer les supports de formation.

Comment éviter ce genre de situations à l’avenir ? En utilisant une approche structurée lors de la phase de démarrage et préparation de votre projet afin de répertorier toutes les tâches. Les sections suivantes expliquent comment vous y prendre pour subdiviser les produits intermédiaires et finaux en morceaux plus petits et préciser les travaux nécessaires pour y parvenir.

Entrer dans les détails

Le conseil le plus important à retenir quand il s’agit d’identifier et de décrire les travaux du projet est le suivant : entrez dans les détails ! D’après notre expérience, les gens sous-estiment systématiquement le temps et les ressources nécessaires à l’exécution des travaux car ils ne savent simplement pas tout ce qu’ils ont à faire. Du coup, ils se retrouvent a posteriori avec des tâches beaucoup plus lourdes que ce qu’ils pensaient au départ et le projet perd un temps considérable.

Supposons que vous deviez préparer le compte rendu de la dernière réunion de votre équipe. À partir de votre expérience en matière de comptes rendus, vous comprenez très vite qu’il vous faudra quelques jours pour le rédiger. Mais, êtes-vous persuadé que cette estimation est correcte ? Êtes-vous certain d’avoir bien évalué les différentes tâches associées à la rédaction de ce rapport en particulier ? Les différences entre celui-ci et les précédents font-elles que cela vous prendra plus de temps et vous demandera plus d’efforts ? Comment le savoir ?

Le meilleur moyen de connaître l’ampleur et la durée des tâches pour mener à bien un projet est de subdiviser les travaux en livrables, processus appelé décomposition. Un livrable est un produit, service et/ou résultat intermédiaire ou final que doit générer votre projet.

Plus la décomposition du projet est poussée, moins vous risquez d’oublier un élément important. Par exemple, la rédaction du compte rendu de l’exemple précédent englobe la production de trois livrables : une version de travail, les révisions de la version de travail et la version finale. La version finale implique à son tour deux livrables : la version manuscrite et la version imprimée. La décomposition du projet en livrables nécessaires pour produire le compte rendu final permet d’identifier tout le travail à accomplir pour venir à bout du projet.

Voici deux directives pour la décomposition de votre projet :

• Pas d’oublis : identifiez tous les composants du livrable que vous décomposez. Dans l’exemple du compte rendu de réunion, si vous n’avez rien oublié, vous aurez le produit final souhaité une fois la version de travail, les révisions de la version de travail et la version finale bouclées. Cependant, si vous estimez qu’il reste des choses à accomplir pour parvenir au produit final, vous devez définir le ou les sous-produits que ce travail supplémentaire générera ;
• Pas de doublons : n’incluez pas le même sous-produit dans la décomposition de plusieurs livrables. Par exemple, ne mettez pas dans la version de travail (le premier livrable) les versions révisées de votre chef et du directeur adjoint de votre département si vous les avez déjà placées avec le livrable regroupant toutes les révisions (le deuxième livrable).

On appelle également règle des 100 % la première directive (pas d’oublis). Elle stipule que les composants d’un projet doivent comprendre 100 % des travaux et tous les livrables entrant dans le périmètre du projet. Cette règle vaut pour tous les niveaux hiérarchiques.

Préciser ainsi les parties et sous-parties de votre projet diminue le risque d’oublier des éléments importants. Cela vous permet également de mieux prévoir le temps et les ressources nécessaires pour réaliser le projet.

Penser hiérarchie grâce à un organigramme technique de projet

S’il est vital de penser aux détails quand vous planifiez votre projet, il est également important d’avoir une vue d’ensemble. Aucune chance de détailler une partie de vos travaux si vous l’avez oubliée au départ ! Il faut donc avoir à la fois une vision globale et précise.

Le dilemme de cet ami avec son puzzle (voir la première section de ce chapitre) suggère l’existence d’une approche capable de vous aider à atteindre votre objectif. Il peut compter les pièces du puzzle avant de le commencer pour savoir s’il en manque. Mais, savoir qu’il y a 4 999 pièces ne lui dira pas laquelle est manquante. Il faut qu’il répartisse les 5 000 pièces en groupes, qu’il pourra étudier et comprendre. Admettons qu’il divise le puzzle de la France en cinq groupes de 1 000 pièces, un par indicatif téléphonique régional. Sachant qu’il y a cinq régions basées sur l’indicatif téléphonique en France, il sera sûr que chaque pièce n’appartiendra qu’à un seul groupe. Une fois qu’il aura trouvé la pièce manquante dans une région téléphonique, il pourra diviser au sein de cette région ses pièces de puzzle en régions administratives et affinera ainsi la recherche géographique de sa pièce manquante.

La figure 6-1 montre comment décrire les travaux à réaliser grâce à un organigramme technique de projet (OTP). Dans ce cas précis, il s’agit d’une hiérarchisation d’activités ou de WBS (work breakdown structure). Cet OTP s’intéresse à la décomposition hiérarchique (avec des livrables) des travaux nécessaires pour accomplir les objectifs d’un projet et obtenir les produits prévus. Nous verrons dans la section suivante les différents types d’OTP dont vous disposez pour structurer votre projet.

Dans un WBS, les différents niveaux de l’OTP ont chacun un ou plusieurs noms. Le sommet est appelé projet et le premier niveau (à la base) un lot de travaux. Les niveaux intermédiaires s’appellent phases, sous-projets, missions, tâches, sous-tâches et livrables. Dans le présent ouvrage, le niveau 1 est un projet, le dernier niveau est un lot de travaux et les éléments situés entre les deux sont des composants de niveau 2, des composants de niveau 3 et ainsi de suite. Un lot de travaux est constitué d’activités à mener à bien afin de produire le livrable correspondant.

Concrètement, la figure 6-1 montre que le projet dans son ensemble, représenté par le niveau 1, peut être subdivisé en composants de niveau 2, et certains ou l’intégralité de ces derniers en composants de niveau 3. Vous pouvez continuer la subdivision de tous les composants créés jusqu’à atteindre un niveau de détail que vous jugez satisfaisant en matière de planification et de gestion. Ces composants de niveau « n », où n représente le chiffre du niveau le plus bas dans une branche de l’OTP, sont appelés lots de travaux.

Figure 6-1 : Développer un organigramme technique de projet sous forme de WBS.

Imaginons que vous soyez chargé de créer et de présenter un nouveau programme de formation pour votre organisation. Pour commencer, vous allez faire un OTP, en procédant comme suit :

1. Déterminez les principaux livrables ou produits à créer.

   Demandez-vous : « Quels sont les principaux produits ou livrables intermédiaires ou finaux à générer pour atteindre les objectifs du projet ? »

   Vous pouvez identifier les éléments suivants :

   • • Étude des besoins du programme de formation ;
   • • Conception du programme de formation ;
   • • Bloc-notes des stagiaires ;
   • • Formateur qualifié ;
   • • Test du programme ;
   • • Présentation du programme de formation.
2. Divisez de la même manière chacun de ces principaux livrables en divers composants.

   Choisissez n‘importe quel livrable, par exemple l’étude des besoins du programme de formation.

   Demandez-vous : « Quels livrables intermédiaires sont nécessaires pour réaliser l’étude des besoins ? »

   Vous pouvez décider que vous avez besoin de ceci :

   • • Entretiens avec les stagiaires potentiels ;
   • • Synthèse des documents parlant des besoins pour ce programme ;
   • • Rapport résumant les besoins auxquels répondra ce programme.
3. Divisez chacun de ces morceaux en sous-composants.

   Supposons que vous choisissiez de commencer par les entretiens avec les stagiaires potentiels.

   Demandez-vous : « Quels livrables me faut-il pour organiser ces entretiens ? »

   Vous pouvez estimer devoir produire les livrables suivants :

   • • Sélection des candidats ;
   • • Questionnaire à soumettre aux candidats ;
   • • Calendrier des entretiens ;
   • • Réalisation des entretiens ;
   • • Synthèse des entretiens.

   Mais, pourquoi s’arrêter là ? Vous pouvez décomposer encore plus ces cinq composants et continuer ainsi longtemps. Jusqu’où aller ? Les sections suivantes peuvent vous aider à répondre à cette question.

Poser les quatre questions fondamentales

Décider du niveau de détail n’est pas chose facile. Vous souhaitez décrire suffisamment les travaux pour obtenir une planification précise et un suivi sérieux. Mais, le temps passé à détailler cette décomposition doit se justifier et apporter son lot d’avantages. Le fait de poser les quatre questions suivantes à propos de chaque composant de l’OTP peut vous aider à savoir si le niveau de détail est suffisant :

• Faut-il plusieurs livrables intermédiaires pour produire ce livrable ?
• Pouvez-vous évaluer avec précision les ressources dont vous aurez besoin pour produire ce livrable ? (Par ressources, on entend le personnel, l’équipement, les matières premières, l’argent, les installations, l’information, etc.)
• Pouvez-vous évaluer avec précision le temps qu’il vous faudra pour produire ce livrable ?
• Si vous deviez charger quelqu’un d’autre de l’exécution des travaux pour obtenir ce livrable, pensez-vous que la personne en question saura précisément quoi faire ?

Si vous répondez « oui » à la première question et « non » à l’une des trois autres, subdivisez le livrable en recensant les composants nécessaires à sa production.

Vos réponses à ces questions dépendent de votre connaissance des travaux, de l’importance de l’activité pour la réussite de votre projet, des conséquences si quelque chose ne tourne pas rond, de la personne à qui vous pouvez confier cette activité, de votre connaissance de cette personne, etc. Autrement dit, le niveau de détail adéquat de votre OTP est conditionné par votre jugement.

Si vous avez du mal à répondre à ces quatre questions, faites ce test encore plus simple : subdivisez le composant de votre OTP en livrables supplémentaires si vous estimez que l’une des situations suivantes vous concerne :

• Il faudra plus de deux semaines pour achever la création du composant ;
• Il faudra bien plus de 80 heures par personne pour achever la création du composant.

N’oubliez pas que ces estimations ne sont données qu’à titre indicatif. Par exemple, si vous jugez que deux semaines et deux jours seront nécessaires pour préparer un rapport, le niveau de détail est probablement suffisant. Mais, si vous évaluez à deux ou trois mois le délai nécessaire pour établir les caractéristiques techniques finales de votre nouveau produit, vous devez décomposer ce livrable caractéristiques techniques finales car :

• L’expérience montre que les événements censés se produire pendant ces deux à trois mois peuvent faire l’objet de tant d’interprétations que vous ne pouvez être certain de l’exactitude du délai et des ressources nécessaires et vous n’avez pas assez de garanties pour attribuer cette tâche à quelqu’un ;
• Vous ne pouvez attendre deux à trois mois pour confirmer que vous êtes dans les temps en vérifiant qu’un produit donné a été terminé conformément au calendrier.

Émettre des hypothèses pour clarifier les travaux planifiés

Il arrive que vous n’ayez pas suffisamment détaillé les travaux à réaliser, mais des variables inconnues vous empêchent de le faire. Comment procéder ? Vous faites des suppositions concernant ces inconnues. Si, au cours du projet, une de vos hypothèses s’avère fausse, vous pourrez modifier votre plan en conséquence.

Supposons que vous décidiez que le livrable entretiens terminés de l’étape 3 de l’exemple concernant la conception et la présentation d’un nouveau programme de formation (voir plus haut dans cette section) a besoin d’être plus détaillé afin de mieux évaluer le temps et les ressources nécessaires. Cependant, vous ne savez pas comment le décomposer, car vous ignorez le nombre de personnes à recevoir ou le nombre de salves d’entretiens. Si vous partez du principe que vous aurez cinq groupes de sept candidats chacun, vous pouvez prendre vos dispositions pour organiser et animer ces cinq séances. Dans la plupart des situations, il vaut mieux faire une estimation moyenne. Pour connaître l’impact de vos résultats, vous souhaiterez peut-être émettre plusieurs hypothèses.

Veillez à consigner votre hypothèse par écrit afin de penser à changer votre plan si vous mettez sur pied plus ou moins de cinq séances d’entretiens.

Utiliser des verbes pour décrire des activités

Pour intituler les activités comprenant un lot de travaux, utilisez des verbes d’action. Cela permet de clarifier la nature des travaux et d’améliorer les estimations de temps et de ressources, l’attribution des tâches aux membres de l’équipe, les opérations de suivi et les comptes rendus.

Prenez l’attribution de la préparation du compte rendu d’une réunion qui vient de s’achever. Supposons que vous décidiez que l’un des lots est la version de travail du compte rendu. Si vous ne décomposez pas votre version de travail, vous n‘aurez pas indiqué si ce lot inclut l’une des tâches suivantes :

• Recueillir les informations pour la rédaction de la version de travail ;
• Définir la longueur et le format ;
• Écrire la version de travail à la main ;
• Réviser vous-même la version de travail avant sa diffusion officielle.

En revanche, si vous désignez le lot de travaux sous le nom élaborer et rédiger à la main la version de travail du compte rendu, c’est tout de suite plus clair. Quelques mots bien choisis font des merveilles.

Utiliser un OTP pour les petits et gros projets

La création d’un OTP s’impose pour les très gros projets, les tout petits projets et tous ceux qui se trouvent entre. Construire un gratte-ciel, concevoir un nouvel avion, élaborer un nouveau médicament et réorganiser le système d’information d’une entreprise sont autant de projets nécessitant un OTP. Cela vaut également pour la rédaction d’un rapport, la programmation et l’animation d’une réunion, la coordination de la campagne annuelle de don du sang de votre organisation et le déménagement dans votre nouveau bureau. La taille de l’OTP peut varier du tout au tout en fonction du projet, mais les principes hiérarchiques demeurent les mêmes.

Votre OTP détaillé peut parfois faire paraître votre projet plus complexe qu’il ne l’est en réalité. 100 tâches (et 10 000 alors !) consignées par écrit ont de quoi vous troubler. Ce n’est toutefois pas l‘OTP qui fait la complexité d’un projet, il se contente de l’illustrer. En fait, en décrivant clairement tous les aspects des travaux, l’OTP simplifie votre projet.

Faire face aux situations spéciales

Moyennant une petite séance de brainstorming, vous pouvez décomposer la plupart des éléments d’un OTP en composants. La présente section passe cependant en revue certaines situations particulières demandant un peu de créativité.

Représenter le travail répétitif propre à certaines conditions

Imaginons que votre projet comprenne un livrable demandant l’exécution, un nombre de fois indéterminé, de cycles répétitifs ; par exemple, obtenir l’approbation d’un rapport. Concrètement, vous rédigez le rapport et le soumettez pour révision et approbation. Si les réviseurs l’approuvent, vous passez à la phase suivante du projet (par exemple la diffusion du rapport). Mais, si les réviseurs ne l’approuvent pas, vous devez le modifier afin d’intégrer leurs commentaires, puis le leur soumettre de nouveau pour une deuxième phase de révision. S’ils approuvent la seconde version, vous passez à la deuxième phase du projet. Mais, s’ils n’approuvent pas non plus cette deuxième version, vous devez répéter le processus (ou essayer de les coincer quand ils sont de meilleure humeur).

La modification de la version de travail est une tâche conditionnelle. Elle n’intervient que si une condition donnée (dans notre exemple, la non-obtention de l’approbation des réviseurs) est remplie. Malheureusement, un OTP n’inclut pas les tâches conditionnelles. Vous prévoyez d’exécuter tous les travaux figurant dans l’OTP. Il vous est cependant possible de représenter les tâches conditionnelles des deux manières suivantes :

• Vous pouvez prévoir un seul livrable (rapport approuvé) et lui associer une durée. En fait, vous dites que vous pouvez créer autant de versions révisées mais non approuvées que nécessaire (chacune étant un livrable intermédiaire) afin d’obtenir la version finale révisée et approuvée dans le délai imparti ;
• Vous pouvez partir du principe qu’il vous faudra un certain nombre de révisions et inclure dans votre OTP le livrable intermédiaire créé après chaque révision (une version révisée mais non approuvée différente). Cette approche permet un suivi plus sérieux.

Quelle que soit l’approche choisie, veillez à l’indiquer dans votre plan de projet.

Ce n’est pas parce que vous tablez sur trois révisions que votre version de travail sera bonne pour le service à la troisième tentative. Si elle est acceptée après la première révision, félicitations ! Vous pouvez alors passer immédiatement à la prochaine tâche (pas besoin de procéder à deux révisions supplémentaires, même si le plan le prévoit. Ne soyons pas plus royalistes que le roi !).

Cependant, si vous n’avez toujours pas obtenu l’approbation après la troisième révision, tenez bon et proposez une quatrième version, jusqu’à recevoir le feu vert libérateur. Bien entendu, vous aurez alors à réétudier votre plan pour voir si les révisions supplémentaires influent sur le calendrier et le budget des activités ultérieures du projet.

Un plan ne garantit pas l’avenir mais simplement l’exposé de l’objectif final visé. Si vous n’êtes pas en mesure de mener à bien n’importe quelle partie de votre plan, vous devez faire (rapidement) les modifications en conséquence.

Gérer les tâches qui ne sont pas simples à subdiviser

Il peut arriver que vous ne voyiez pas comment diviser une tâche ou que cette subdivision semble inutile. Mais, même dans ces situations, vous souhaitez diviser les travaux en plus petits morceaux afin de vous rappeler de vérifier à intervalle régulier si le prévisionnel en termes de calendrier et de ressources est encore valable.

Pour voir pourquoi il est important de disposer de fréquents jalons afin d’assurer le suivi du projet et comment gérer des composants de l’OTP plutôt difficiles à subdiviser, lisez l’encadré ci-dessous « Surveiller de près son projet ».

Quel que soit le soin avec lequel vous planifiez votre projet, vous n’êtes pas à l’abri d’imprévus. Plus vous les flairez tôt, plus vous avez le temps de minimiser un éventuel impact négatif sur votre projet.

Surveiller de près son projet

Au cours d’une formation, l’un de nous a fait la connaissance d’un jeune ingénieur. Peu de temps après son recrutement dans une entreprise, on lui demanda de concevoir et construire une machine pour un client. Il soumit une demande d’acquisition au service des achats pour se procurer les matières premières dont il avait besoin et on lui dit que, si sa commande n’était pas arrivée au bout de six mois, date de livraison prévue, il fallait qu’il le signale au spécialiste des achats avec lequel il travaillait afin de pouvoir enquêter sur les raisons du retard. Attendre six mois sans vérifier régulièrement pour faire le point le gênait un peu mais, étant jeune, sans expérience et nouveau dans l’entreprise, il ne voulait pas remettre en cause la procédure en vigueur. Il attendit donc six mois.

N’ayant pas reçu sa livraison de matières premières à la date prévue, il le signala au spécialiste des achats, lequel se rapprocha du fournisseur. Il s’avéra qu’il y avait eu un gros incendie dans les locaux du fournisseur cinq mois auparavant et que la production avait seulement repris la semaine précédente. Le fournisseur estima que la marchandise commandée pourrait être expédiée dans cinq mois environ !

J’ai émis l’idée qu’il aurait pu diviser le temps d’attente en tranches d’un mois et appeler le fournisseur chaque fin de mois pour vérifier si la date de livraison restait inchangée. Une vérification périodique n’aurait certes pas empêché l’incendie mais il aurait appris le sinistre cinq mois plus tôt et aurait pu prendre immédiatement d’autres dispositions. (Le chapitre 11 vous dit tout sur la façon de gérer les risques et incertitudes au cours d’un projet.)

Planifier un projet sur le long terme

Un projet qui s’inscrit sur une longue période est un défi complètement différent. Souvent, les travaux à réaliser dans un an, voire plus, sont conditionnés par ceux que vous réalisez dans l’intervalle. Même si vous êtes en mesure de prédire avec précision les tâches que vous exécuterez plus tard, plus la planification se projette loin dans le futur, plus la probabilité de voir des éléments modifiés est grande et plus vous courez le risque de devoir changer votre fusil d’épaule.

Quand vous élaborez un OTP pour un projet de longue haleine, optez pour une approche par vagues qui vous permet d’affiner vos plans en permanence, à mesure de l’arrivée de nouvelles informations sur le projet et son environnement. Cette approche prend en compte la modification éventuelle du plan initial en raison d’incertitudes et d’imprévus et vous incite à consigner des données plus précises dès que vous en avez connaissance. Appliquez l’approche par vagues à votre projet à long terme en procédant comme suit :

1. Divisez les travaux des trois premiers mois en composants que vous pouvez obtenir en deux semaines maximum.
2. Planifiez le restant du projet en restant plus général, par exemple en décrivant les travaux des lots dont vous estimez qu’ils prendront entre un et deux mois.
3. Revoyez votre plan initial à la fin des trois premiers mois, en subdivisant les travaux des trois prochains mois en composants réalisables en deux semaines maximum.
4. Modifiez le cas échéant les futurs travaux, en fonction des résultats obtenus pour les travaux des trois premiers mois.
5. Continuez de réviser votre plan de cette manière tout au long du projet.

Créer et présenter son organigramme technique de projet

Il existe différentes modes de catégorisation de l’OTP d’un projet, chacun montrant son efficacité en fonction des circonstances. Cette section vous montre ces différents modes et vous donne des exemples et conseils sur la façon de les utiliser.

Des modes de catégorisation pour organiser un OTP

La subdivision des travaux d’un projet en composants d’OTP peut s’effectuer à l’aide de nombreux modes de catégorisation. En voici cinq, accompagnés d’exemples correspondants :

• Composants (PBS) : plan de niveau, manuels de formation ou conception d’écran, aussi appelé PBS ou product breakdown structure, il présente le produit fini selon les composants qui le constituent ;
• Phases du projet (WBS) : démarrage, conception ou construction, aussi appelé WBS ou work breakdown structure, le WBS est la structure la plus utilisée quand il s’agit de hiérarchiser son projet : cette hiérarchie s’intéresse aux activités impliquées dans l’exécution du projet de A à Z ;
• Zones géographiques (GBS) : région 1, zone A, nord-ouest ou encore pays, aussi appelées GBS ou geographical breakdown structure ; cette hiérarchie de projet structure les différentes aires géographiques qui participent à l’exécution du projet ;
• Unités organisationnelles (OBS) : marketing, opérations ou installations, aussi appelé OBS ou organizational breakdown structure. Il structure le projet en fonction des départements de l’entreprise qui participent au projet ;
• Ressources (RBS) : cette hiérarchisation s’appuie sur un OBS décliné en ressources génériques ;
• Coûts (CBS) : cette structuration de projet permet de détailler les coûts liés au projet en s’appuyant sur l’OBS, décliné lui-même en RBS, phase par phase.

Quand vous choisissez un mode de catégorisation afin d’organiser les sous-éléments d’un composant d’OTP, continuez de l’utiliser afin de définir tous les sous-éléments et d’éviter ainsi d’éventuels chevauchements entre catégories. Par exemple, imaginons que vous souhaitiez détailler le composant de l’OTP intitulé rapport. Vous pouvez le subdiviser en vous fondant sur la fonction : version de travail, version de travail révisée et version finale. Vous pouvez aussi le subdiviser en vous axant sur les composants : section 1, section 2 et section 3.

Ne définissez pas les sous-éléments du rapport en piochant dans deux catégories : par exemple, section 1, section 2, version de travail révisée et version finale. Associer les différents modes de catégorisation accroît le risque d’inclure deux fois des tâches ou de carrément en oublier certaines. Par exemple, le travail de préparation de la version finale de la section 2 pourrait être inclus dans l’un de ces deux sous-éléments : section 2 ou version finale.

Voici les questions à vous poser au moment de choisir un mode de catégorisation :

• Quels jalons seront les plus pertinents pour faire part de l’avancement des travaux ? Par exemple, est-il plus utile de dire que la section 1 est terminée ou que la version de travail est totalement achevée ?
• Comment distribuerez-vous les responsabilités ? Par exemple, une personne sera-t-elle responsable de la version de travail, de la version de travail révisée et de la version finale de la section 1 ou une personne sera-t-elle responsable de la version de travail des sections 1, 2 et 3 ?
• Comment vous et votre équipe réaliserez concrètement les tâches ? Par exemple, la rédaction de la version de travail, la révision et la finalisation de la section 1 sont-elles séparées des mêmes activités concernant la section 2 ou tous les chapitres font-ils l’objet d’une version de travail, d’une version de travail révisée et d’une version finale communes ?

Utiliser différentes approches pour développer un OTP

La façon de développer un OTP dépend de la connaissance du projet affichée par vous et votre équipe, de l’existence d’antécédents avec des projets similaires et du nombre de méthodes et d’approches que vous utilisez. Choisissez l’une des deux approches suivantes pour développer votre OTP en fonction des caractéristiques de votre projet :

• Approche top-down : démarrez au sommet de la hiérarchie et subdivisez systématiquement les éléments de l’OTP en fonction de leurs composants.

  Cette approche est utile lorsque vous avez une idée précise des futurs travaux du projet. L’approche descendante permet une étude minutieuse de chaque catégorie, à chaque niveau et réduit les risques d’oubli de certaines tâches ;

• Approche bottom-up : répertoriez tous les travaux et livrables possibles pour ce projet, puis classez-les en catégories.

  Le brainstorming est utile lorsque vous n’avez pas d’idée précise des travaux à effectuer en début de projet. Cette approche vous permet de faire le tour de toutes les tâches imaginables sans vous soucier de la façon de les organiser au sein de l’OTP final. Une fois avéré qu’une tâche répertoriée sera un rouage important du projet, vous pouvez identifier les travaux associés qui s’imposent également.

Quelle que soit l’approche adoptée, l’utilisation de Post-it est à envisager lors de l’élaboration de votre OTP. Lorsque vous identifiez des tâches, notez-les sur des Post-it que vous accrochez ensuite au mur. Ajoutez-en, enlevez-en et regroupez-en à mesure que votre réflexion mûrit. Cette approche vous encourage à partager vos idées et permet à tout le monde d’apprécier, dans le détail, la nature des travaux à exécuter.

L’approche top-down

Employez l’approche descendante suivante pour les projets que vous ou d’autres personnes connaissez :

1. Précisez tous les composants de niveau 2 de l’ensemble du projet.
2. Déterminez tous les composants de niveau 3 associés à chaque composant de niveau 2.
3. Indiquez tous les composants de niveau 4 associés à chaque composant de niveau 3.
4. Continuez ainsi jusqu’à ce que vous ayez détaillé tous les livrables et composants du projet. Les composants de dernier niveau de chaque branche de l’OTP sont les lots de travaux de votre projet.

L’approche bottom-up

Utilisez l’approche de brainstorming suivante pour des projets impliquant l’emploi de méthodes non testées ou des projets que vous et les membres de votre équipe ne connaissez pas :

1. Consignez par écrit tous les livrables et composants de travaux faisant selon vous partie de votre projet.

   Ne vous souciez pas des chevauchements ni du niveau de détail ;

   Ne vous souciez pas de la formulation ou d’autres détails concernant les travaux ;

   Ne prononcez pas de jugements sur l’adéquation des travaux.

2. Regroupez ces éléments au sein de quelques catégories principales selon leurs caractéristiques communes et éliminez les livrables ou composants de travaux qui ne sont pas nécessaires.

   Ces groupes sont vos catégories de niveau 2.

3. Répartissez les livrables et composants de travaux de chaque catégorie de niveau 2 dans des groupes, selon leurs caractéristiques communes.

   Ces groupes sont vos catégories de niveau 3.

4. Maintenant, utilisez la méthode top-down pour identifier les éventuels livrables ou composants de travaux oubliés lors de la création des catégories.
5. Continuez ainsi jusqu’à ce que vous ayez décrit l’intégralité des livrables et composants de travaux. Les composants de dernier niveau de chaque branche de l’OTP sont les lots de travaux de votre projet.

Envisager l’utilisation de plusieurs modes de catégorisation des travaux d’un projet

Même si vous décidez finalement de n’utiliser qu’un OTP pour votre projet, au début de la phase de sa création, vous pouvez étudier plusieurs modes hiérarchiques. Le fait de considérer votre projet sous divers angles peut vous aider à identifier des travaux éventuellement oubliés.

Supposons qu’une municipalité souhaite construire une piscine. Les figures 6-2 et 6-3 décrivent deux modes de catégorisation des travaux nécessaires pour la création de ce centre. Le premier mode classe les travaux par composants (PBS) et le second par activités (WBS) :

• La figure 6-2 définit les composants suivants comme des catégories de niveau 2 : caisse, vestiaires, piscine et espace détente. Cette catégorisation est un PBS dans la mesure où elle propose une structure par composant constituant le projet de construction de la piscine municipale.
• La figure 6-3 définit les activités suivantes comme des catégories de niveau 2 : plans des architectes, maquette, construction et inauguration. Cette catégorisation est un WBS dans la mesure où elle propose une vision du déroulement et de l’enchaînement du travail à réaliser lors de ce projet de réalisation de piscine municipale.

Figure 6-2 : Mode de catégorisation par composants (PBS) concernant l’OTP d’un projet de création d’un centre de soins municipal.

Figure 6-3 : Mode de catégorisation des activités (WBS) concernant l’OTP du projet de création d’une piscine municipale.

Les deux OTP comprennent les mêmes composants de dernier niveau ou lots de travaux.

Désigner les entrées de l’OTP

À mesure que la taille de votre projet augmente, son OTP devient de plus en plus complexe. Il est alors facile de perdre de vue le lien entre une tâche et les autres parties du projet. Malheureusement, ce problème peut générer une mauvaise coordination entre les efforts à fournir pour certaines tâches et un manque d’implication des personnes responsables de leur exécution.

La figure 6-4 illustre un mode de désignation des composants qui permet de voir facilement les liens qui existent entre eux et leur position respective dans l’OTP du projet :

• Le premier chiffre (1) identificateur du niveau 1, indique le projet auquel appartient cet élément ;
• Le deuxième chiffre (5) indique le composant de niveau 2 dans lequel se situe cet élément ;
• Le troisième chiffre (7) indique le composant de niveau 3 situé sous le composant de niveau 2 (1.5) dans lequel se situe cet élément ;
• Le quatrième et dernier chiffre (3) est un identificateur unique permettant de distinguer cet élément des autres composants de niveau 4 situés sous le composant de niveau 3 (1.5.7.) Si 1.5.7.3. Commande de matériaux ne présente pas d’autres subdivisions, il s’agit d’un lot de travaux.

Figure 6-4 : Une méthode utile pour identifier les composants de votre OTP.

Différents formats pour l’OTP

Vous pouvez donner différents formats à votre OTP. Cette section passe en revue les trois plus courants.

L’organigramme

La figure 6-5 montre un OTP au format organigramme (aussi appelé diagramme hiérarchique). Ce format offre une belle vue d’ensemble de votre projet et des liens hiérarchiques existants. Cependant, comme il prend beaucoup de place, il est moins pratique pour les OTP étendus.

Figure 6-5 : Dessiner son OTP sous forme d’organigramme.

Le format avec retraits

Le format avec retraits de la figure 6-6 est un autre mode de présentation de l’OTP. Il vous permet de lire et de comprendre un OTP comprenant de multiples éléments. Cependant, on s’y perd facilement si le projet est très imposant. Le lien entre les différents éléments est alors difficile à suivre.

Figure 6-6 : Dessiner son OTP à l’aide du format avec retraits.

L’organigramme et le format avec retraits peuvent être pertinents pour les petits projets. Concernant les gros projets, un combiné des deux formats est plus souhaitable pour détailler son OTP. Vous pouvez afficher les composants de niveau 1 et niveau 2 sous forme d’organigramme et disposer les sous-divisions du niveau 2 au format avec retraits.

Le format à bulles

Le format à bulles de la figure 6-7 s’avère particulièrement efficace pour illustrer les séances bottom-up servant à créer votre OTP, aussi bien pour les petits que pour les gros projets. Voici le principe du format à bulles :

• La bulle du centre représente l’intégralité de votre projet (dans notre exemple, rapport) ;
• Les liens partant de la bulle centrale mènent aux composants de niveau 2 (à savoir version de travail, révision de la version de travail et rapport final) ;
• Les liens partant de chaque composant de niveau 2 conduisent aux composants de niveau 3 (à savoir le composant de niveau 2 rapport final comprend les deux composants de niveau 3 rapport final manuscrit et rapport final dactylographié).

Figure 6-7 : Dessiner son OTP à l’aide du format à bulles.

La liberté de disposition des éléments offerte par ce format vous permet de consigner facilement les idées émises lors d’une séance de bottom-up. Vous pouvez également placer différemment les composants à mesure que se poursuit votre analyse.

Le format à bulles ne convient pas pour présenter votre OTP à des personnes qui ne connaissent pas votre projet. Utilisez-le pour développer votre OTP avec votre équipe, mais passez à l’organigramme ou au format avec retraits pour les personnes extérieures.

Améliorer la qualité de l’OTP

Lorsque votre OTP est précis et complet et que les personnes chargées d’effectuer le travail le comprennent et adhèrent à sa structure, vous augmentez les chances de succès de votre projet. Les directives suivantes vous proposent des moyens d’améliorer la précision de la structure et de le rendre populaire :

• Impliquez les personnes qui effectueront les travaux. Dans la mesure du possible, faites-les participer à la phase de développement initial de l’OTP. Si elles rejoignent le projet après la planification initiale, demandez-leur de le lire avec un œil critique avant le début des travaux ;
• Intégrez des informations provenant de l’OTP de projets similaires. Consultez les plans avec des personnes ayant déjà travaillé sur des projets similaires au vôtre s’étant traduits par un succès. Intégrez les conclusions de vos échanges à votre OTP ;
• Ayez un OTP à jour. Lorsque vous ajoutez, enlevez ou modifiez des éléments de votre OTP pendant votre projet, veillez à répercuter ces changements dedans. (Pour en savoir plus sur la diffusion de l’OTP actualisé auprès de votre équipe, voir la section « Consigner par écrit les choses à savoir sur les travaux planifiés du projet », plus loin dans ce chapitre.) ;
• Émettez des hypothèses concernant les activités encore incertaines. Si vous n’êtes pas encore sûr de mener telle activité, faites une hypothèse et fondez votre OTP dessus. Consignez bien cette hypothèse par écrit. Si elle s’avère erronée en cours de projet, modifiez votre plan afin de coller à la réalité. (Pour de plus amples informations sur les hypothèses, reportez-vous aux sections « Émettre des hypothèses pour clarifier les travaux planifiés » et « Représenter le travail répétitif propre à certaines conditions », plus haut dans ce chapitre.) ;
• N’oubliez pas que votre OTP ne fait qu’identifier les livrables de votre projet. Il n’y a pas de mal à inclure des activités de gauche à droite ou de haut en bas à peu près dans l’ordre dans lequel vous allez les mener. Cependant, dans des projets complexes, vous pourriez avoir du mal à montrer tous les liens entre les activités. Un OTP a pour objet de bien identifier tous les livrables du projet. Pour en savoir plus l’élaboration du calendrier de votre projet, foncez au chapitre 7.

Utiliser des modèles

Un modèle d’OTP est un OTP existant qui comprend les livrables types d’une sorte de projet bien précis. Il reflète l’expérience accumulée au fur et à mesure de la conduite de projets du même genre. Des livrables oubliés auparavant viennent alors enrichir le modèle tandis que d’autres, inutiles, sont rejetés. L’utilisation d’un modèle peut vous faire gagner du temps et améliorer votre précision.

Bien que les modèles puissent représenter un gain de temps et améliorer votre précision, ne rejetez pas l’esprit d’initiative des gens en leur servant un OTP trop peaufiné. Le manque d’investissement des participants peut faire échouer des activités et entraîner un manque d’implication dans la réussite du projet.

Cette section se penche sur la façon dont vous pouvez développer un modèle d’OTP et améliorer sa précision et son exhaustivité.

Se servir des expériences précédentes

En vous appuyant sur des expériences précédentes, vous pouvez réduire le temps de préparation de votre OTP et moins craindre d’avoir oublié certains éléments essentiels du puzzle.

Supposons que vous prépariez le budget trimestriel de votre département. Ce n’est pas le premier que vous montez, vous savez donc à peu près tout ce que vous devez faire. Une fois un budget bouclé, vous révisez votre modèle afin d’inclure les nouvelles informations glanées pour le monter.

La prochaine fois que vous démarrez la préparation de votre budget trimestriel, commencez par vous référer au modèle d’OTP élaboré à partir des précédents projets. Ensuite, ajoutez et éliminez des éléments, selon vos besoins pour ce nouveau budget.

Améliorer ses modèles d’OTP

Plus votre modèle d’OTP est précis et complet, plus il vous fera gagner du temps lors de vos futurs projets. Cette section vous donne quelques suggestions pour améliorer en permanence la qualité de vos modèles d’OTP.

Lorsque vous utilisez des modèles, gardez ceci à l’esprit :

• Développez des modèles aussi bien pour des tâches qui reviennent souvent que pour des projets entiers. Des modèles pour la campagne annuelle de don du sang de votre entreprise ou la soumission à l’Agence française de sécurité sanitaire des produits de santé (AFSSAPS) d’un nouveau médicament afin d’obtenir son autorisation de mise sur le marché peuvent s’avérer précieux. Il en va de même pour les tâches individuelles liées à ces projets (appel d’offres ou impression de documents). Vous pouvez toujours incorporer les modèles servant à des parties de travaux dans un OTP englobant un projet dans son intégralité ;
• Développez et modifiez votre modèle d’OTP sur la base d’anciens projets qui ont porté leurs fruits et non de plans initiaux qui avaient l’air de faire l’affaire. Une fois un OTP créé en début de projet, vous pouvez oublier d’ajouter des livrables intermédiaires ou finaux que vous aviez omis dans votre planification initiale. Si vous mettez à jour votre modèle à partir d’un OTP préparé au début de votre projet, vous ne consignerez pas les découvertes faites pendant le déroulement du projet ;
• Les modèles doivent être des points de départ et non des aboutissements. Indiquez clairement aux membres de votre équipe et aux autres personnes impliquées dans votre projet que le modèle ne représente que le début de l’OTP et non sa version finale. À chaque projet ses particularités. Si vous n’examinez pas sérieusement le modèle, vous pourriez oublier des travaux n’ayant pas été réalisés lors de précédents projets et nécessaires pour celui-ci ;
• Actualisez en permanence vos modèles afin de prendre en compte vos diverses expériences en matière de projet. L’évaluation de fin de projet est le moment idéal pour revoir et critiquer votre OTP original. (Le chapitre 16 vous indique comment planifier et réaliser cette évaluation.) À la fin du projet, prenez un moment pour réviser votre modèle d’OTP afin de prendre en compte vos conclusions par la suite.

Consigner par écrit les choses à savoir sur les travaux planifiés de votre projet

Une fois votre OTP préparé, prenez le temps de réunir les informations essentielles sur tous les lots de travaux (composants de dernier niveau de l’OTP) et de les placer dans le dictionnaire de l’OTP, accessible à tous les membres de l’équipe de projet. Vous et votre équipe utiliserez ces informations pour développer les autres parties de votre plan et effectuer le suivi, le contrôle et la replanification des activités pendant le projet. Le chef de projet (ou la personne mandatée) doit approuver toutes les modifications de ces informations au sein du dictionnaire.

Le dictionnaire de l’OTP doit au moins comprendre les informations suivantes concernant tous les composants de l’OTP :

• Le titre et le code d’identification du composant : descripteurs donnant au composant son caractère unique ;
• Les activités incluses : liste de toutes les activités à réaliser pour produire le livrable identifié dans le lot de travaux ;
• Le détail des travaux : texte descriptif des processus et procédures associés aux travaux ;
• Les jalons calendaires : événements significatifs dans le calendrier de réalisation des composants ;
• Les exigences en termes de qualité : caractéristiques souhaitées des livrables produits pour le composant ;
• Les critères d’acceptation : critères à remplir avant acceptation des livrables ;
• Les ressources nécessaires : personnel, financement, équipement, installations, matières premières, informations, etc. que nécessitent ces activités.

Pour des projets plus imposants, vous conservez l’OTP, y compris tous ses composants de niveau 1, jusqu’aux lots de travaux, dans la même représentation hiérarchique et vous maintenez toutes les activités comprenant les lots de travaux dans une liste d’activités et/ou le dictionnaire de l’OTP. En séparant ainsi les composants de l’OTP, les relations essentielles et aspects des livrables et travaux du projet apparaissent plus clairement.

Pour des projets plus petits, vous pouvez en revanche combiner les composants de l’OTP axés sur les livrables et les activités associées à chaque lot de travaux, avec la même présentation hiérarchisée.