Chapitre 10

Comprendre votre environnement projet

Dans ce chapitre :

• Les différents environnements organisationnels d’un projet
• Les ficelles pour bien travailler dans un environnement matriciel
• Faire des parties prenantes vos alliés

Dans un environnement professionnel traditionnel, vous avez un supérieur hiérarchique direct qui vous confie des tâches, évalue vos performances, décide de vos augmentations de salaire et promotions. Cependant, de plus en plus d’organisations évoluent vers une structure au sein de laquelle un éventail plus large de personnes dirige les missions que vous menez. Quel est le meilleur atout de ce genre de structure ? Au bout du compte, elle favorise des réponses plus rapides et efficaces aux divers projets d’une organisation.

Le succès de cette structure fondée sur des projets passe par les étapes suivantes :

• Identifier les personnes qui définissent et influent sur votre environnement de travail ;
• Comprendre leur rôle ;
• Savoir comment collaborer efficacement avec elles afin de mener un projet à bien.

Ce chapitre vous aide à définir l’environnement de votre organisation et à saisir les rôles de chacun. Vous y trouverez également des conseils pour réussir votre projet au sein d’une structure matricielle.

Définition de trois environnements organisationnels

Au fil des ans, les projets sont passés du stade d’éléments accessoires à des méthodes de travail essentielles, notamment pour développer des capacités. Naturellement, les modes d’organisation et de gestion des projets ont également évolué.

Cette section explique les modes de fonctionnement au sein des structures fonctionnelles traditionnelles, des structures axées sur des projets et des structures matricielles largement répandues, lesquelles allient des aspects présents dans les deux premières structures.

La structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle (dont un exemple est fourni par la figure 10-1) rassemble des personnes qui exécutent des tâches similaires ou emploient les mêmes types de compétences et connaissances au sein de groupes fonctionnels. Dans cette structure, les liens hiérarchiques sont clairs, chaque groupe ayant un responsable. Par exemple, sur la figure 10-1, vous voyez que toutes les personnes ayant des fonctions de ressources humaines au sein de l’organisation (par exemple, recrutement, formation et gestion des avantages sociaux) sont regroupées dans le groupe ressources humaines, qui est placé sous l’autorité du directeur général.

Figure 10-1 : Une structure fonctionnelle pour gérer des projets.

En fonction de la nature du projet et des compétences et connaissances requises pour sa réalisation, il peut être entièrement mené par les employés d’un groupe fonctionnel donné. Cependant, comme le montre la figure 10-1, si le groupe fabrication mène un projet nécessitant l’expertise d’un employé du groupe des ressources humaines, le directeur de la fabrication doit passer un accord officiel avec le directeur des ressources humaines pour que ce dernier mette à disposition une personne. C’est le directeur des ressources humaines qui doit alors gérer cette personne, puisqu’elle exécute des tâches du projet placées sous sa responsabilité.

La structure fonctionnelle est la structure au sein de laquelle le chef de projet a le moins d’autorité sur les membres de son équipe. En réalité, il fait plus fonction de coordinateur de projet que de chef de projet car ce sont les directeurs fonctionnels qui ont autorité sur les membres de l’équipe de projet et gèrent le budget du projet.

Les avantages de la structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle présente les avantages suivants :

• Les groupes fonctionnels sont des réservoirs de compétences et connaissances dans leur domaine d’expertise. Les membres des groupes sont recrutés en fonction de leurs références techniques et continuent de se perfectionner grâce aux missions effectuées ;
• Les processus de communication et procédures de prise de décision bien rodés des groupes fonctionnels constituent de précieux outils pour les projets menés. Depuis le début de leur mission, les membres des groupes collaborent et se soutiennent mutuellement car ils savent comment, quand et avec qui partager des informations importantes sur les tâches à exécuter. Les décisions se prennent rapidement car les relations hiérarchiques sont clairement définies ;
• Les groupes fonctionnels fournissent des personnes habituées à évoluer dans un environnement de travail bien ciblé et solidaire. Les membres des groupes travaillent avec des collègues partageant les mêmes intérêts professionnels. Chaque membre a un parcours professionnel bien défini et un chef qui lui confie ses missions et contrôle ses performances. Les relations interpersonnelles entre les membres du groupe favorisent l’esprit d’équipe et le travail collectif.

Les inconvénients de la structure fonctionnelle

La structure fonctionnelle présente les inconvénients suivants :

• Elle nuit à une collaboration efficace entre les différents groupes.

  Les relations de travail entre les membres sont pratiquement limitées à leur groupe d’appartenance et l’encadrement évalue leurs performances dans la spécialité du groupe. Dans le cadre d’un projet, cela rend plutôt difficile la collaboration avec d’autres groupes ;

• Le principal intérêt des membres d’un groupe fonctionnel est de bien exécuter des tâches dans leur domaine d’expertise plutôt que d’atteindre des objectifs et d’obtenir des résultats impliquant et touchant d’autres groupes de l’organisation. Les centres d’intérêt et relations de travail des membres d’un groupe demeurent avant tout restreints au groupe en question. C’est leur chef qui leur assigne des missions, juge leur travail et dirige le groupe. Cet environnement incite les membres à se montrer les plus motivés par les tâches de leur groupe et à leur accorder la priorité ;
• Un groupe fonctionnel peut avoir du mal à recevoir du soutien pour son projet de la part d’autres groupes pourtant concernés. Chaque groupe fonctionnel peut lancer un projet sans consulter les autres groupes. Ces derniers peuvent alors rechigner à soutenir un projet qui ne répond pas à leurs besoins de la meilleure manière possible. C’est parfois dû à une rivalité entre projets en raison de ressources limitées au sein de l’organisation.

La structure par projets

La structure organisationnelle par projets regroupe tout le personnel participant à un projet donné. Les membres de l’équipe de projet sont souvent regroupés et travaillent sous l’autorité directe du chef de projet pendant toute la durée du projet. La figure 10-2 vous montre par exemple qu’un ingénieur-concepteur, un informaticien et un ingénieur responsable des essais participent tous au projet A tandis qu’un autre ingénieur concepteur et un autre ingénieur responsable des essais travaillent sur le projet B.

Le chef de projet a pratiquement toute autorité sur les membres de son équipe. Il confie les missions et oriente le travail des membres, contrôle le budget, évalue les performances des membres de l’équipe, décide de leurs augmentations et primes et signe les congés annuels.

Figure 10-2 : Une structure organisationnelle par projets.

Les avantages d’une structure par projets

La structure par projets présente les avantages suivants :

• Tous les membres d’une équipe de projet ont pour supérieur hiérarchique le chef de projet. Ces liens hiérarchiques clairs et simples diminuent les risques de sollicitation contradictoire des membres et raccourcissent les canaux de communication. En outre, cela accélère les prises de décisions ;
• Les membres de l’équipe de projet peuvent développer plus facilement un esprit d’équipe, favorisant ainsi la solidarité et un engagement collectif pour contribuer au succès du projet. En se concentrant sur un seul projet avec les mêmes collègues, les participants cernent mieux les forces et faiblesses de leurs collègues, les objectifs poursuivis et croient plus à la valeur du projet ;
• Tous les membres de l’équipe utilisent les mêmes processus d’exécution des travaux, de communication, de résolution des conflits et de prise de décision. Cette structure améliore la productivité et l’efficacité des projets car on consacre plus de temps à la réalisation des travaux, au lieu de créer des systèmes d’accompagnement pour les missions à mener.

Les inconvénients de la structure par projets

La structure par projets présente les inconvénients suivants :

• Des frais de personnel plus élevés. Même quand plusieurs projets présentent les mêmes besoins en termes de personnel, il faut affecter à chacun d’eux des personnes ayant les mêmes compétences. Résultat, il existe plus de risques de voir des personnes très spécialisées ne pas être employées à plein-temps, avec les conséquences suivantes : soit les garder plus longtemps que nécessaire sur un projet, soit devoir prendre en charge leur salaire complet alors qu’elles sont employées à temps partiel ;
• Moins d’échanges techniques entre projets. Apporter toutes les compétences et connaissances nécessaires pour réaliser un projet en affectant des personnes à plein-temps sur un projet empêche souvent le partage d’expériences avec les membres des autres équipes ;
• Une continuité dans la carrière, des opportunités et un sentiment de sécurité réduits. Dans la mesure où les gens sont engagés pour travailler au sein d’une équipe de projet donnée, ils ne sont pas certains que l’organisation ait besoin de leurs services une fois le projet achevé.

La structure matricielle

Aujourd’hui, les projets concernent de plus en plus de secteurs au sein d’une organisation. Des employés évoluant dans divers domaines sont donc amenés à travailler ensemble pour mener à bien les travaux. La structure matricielle réunit des éléments des structures fonctionnelle et par projets afin de faciliter la participation d’individus de différents départements d’une entreprise à des projets pour lesquels leur expertise est recherchée.

Comme le montre la figure 10-3, dans une structure matricielle, des personnes de différents départements d’une organisation sont affectées pour diriger ou travailler sur un projet. Le chef de projet oriente le déroulement des activités tandis que les supérieurs hiérarchiques directs (de départements, tels que le département financier, la fabrication et le service commercial, voir la figure 10-3) des personnes exécutent des tâches administratives : évaluer les performances des employés, accorder des promotions et des augmentations de salaire ou gérer des demandes de congés. Dans la mesure où un employé peut travailler à moins de 100 % sur un projet, il est parfois amené à collaborer à plusieurs projets en même temps. (Nous traitons plus en détail les acteurs clés d’une structure matricielle dans la section « Identifier les acteurs clés d’un environnement matriciel », plus loin dans ce chapitre.)

Figure 10-3 : Une structure matricielle.

Un environnement matriciel est qualifié de faible, fort ou équilibré en fonction du degré d’autorité que possèdent les chefs de projet sur leur équipe. Voici quelques précisions sur cette classification :

• Matrice faible : les membres de l’équipe de projet reçoivent la plupart de leurs ordres des directeurs fonctionnels. Les chefs de projet ont peu, voire aucune autorité directe sur les membres de l’équipe et font en fait plus office de coordinateurs de projet ;
• Matrice forte : les entreprises présentant une structure matricielle forte choisissent des chefs de projet dans un réservoir de personnes dont le seul travail est de gérer des projets. On ne demande jamais à ces personnes d’être membres d’une équipe. Souvent, ces chefs de projet constituent à eux seuls une unité organisationnelle qui rend des comptes à un responsable des chefs de projet. En dehors de la direction des travaux du projet, ils ont une certaine autorité administrative sur les membres de l’équipe de projet (par exemple, le droit d’évaluer leurs performances) ;
• Matrice équilibrée : ce type d’environnement matriciel est un mélange d’environnements faibles et forts. Les gens sont affectés à un projet en tant que chefs ou membres d’une équipe, en fonction des besoins des projets et non de leurs fonctions. Bien que le chef de projet puisse avoir une certaine autorité administrative sur les membres de l’équipe de projet (par exemple, signer les congés), sa mission consiste principalement à conduire et à coordonner le projet.

Les avantages de la structure matricielle

Un environnement matriciel offre de nombreux avantages, dont les suivants :

• Les équipes peuvent se former rapidement. Dans la mesure où vous disposez d’un pôle de ressources plus imposant à partir duquel constituer votre équipe, vous n’avez pas besoin d’attendre que certaines personnes aient fini leur projet en cours pour vous rejoindre. En outre, cette approche réduit le processus de recrutement de personnes extérieures, qui prend du temps ;
• Une expertise spéciale peut être utilisée sur plusieurs projets. Les projets requièrent souvent la brève intervention d’une personne aux connaissances ou compétences très pointues. Si vous n’êtes pas financièrement en mesure d’engager cette personne à temps plein, il est peut-être possible de le faire en répartissant la charge sur plusieurs projets, lesquels emploieront donc l’individu à temps partiel ;
• Il est plus facile d’obtenir l’adhésion des unités fonctionnelles des membres de l’équipe de projet avec une structure matricielle qu’avec les structures fonctionnelle ou par projets. Les membres d’unité travaillant sur un projet ou dont le résultat les concerne sont plus susceptibles de soutenir le projet s’ils sentent leurs inquiétudes et problèmes pris en compte.

Les inconvénients de la structure matricielle

Sont associées à l’environnement matriciel les difficultés suivantes, à prendre en compte par le chef de projet :

• Les membres de l’équipe travaillant sur plusieurs projets doivent rendre des comptes à plusieurs chefs de projet. Chaque membre de l’équipe reçoit des instructions d’au moins deux personnes : un chef de projet (qui coordonne les travaux et soutient l’équipe) et un directeur fonctionnel (qui coordonne les missions assignées au membre, évalue ses performances et signe ses congés). Quand ces deux responsables sont de même niveau hiérarchique, la résolution des problèmes d’emploi du temps concernant un membre peut s’avérer ardue ;
• Les membres de l’équipe ne connaissent pas forcément les styles et connaissances de leurs collègues. Ils n’ont pas nécessairement travaillé beaucoup ensemble, ce qui peut demander un temps d’adaptation ;
• Les membres de l’équipe se concentrent parfois plus sur leurs missions individuelles et moins sur le projet et ses objectifs. Par exemple, le spécialiste des approvisionnements est parfois chargé d’acheter les équipements et fournitures pour tous les projets. Dans ce cas, il peut moins prêter attention à la date cible pour les achats d’un projet et être plus axé sur le respect des procédures d’approvisionnement de son département.

Les ficelles pour bien travailler dans un environnement matriciel

La structure matricielle – la plus souvent utilisée en entreprise – facilite la vie des différentes parties d’une organisation devant apporter leur expertise à divers projets. Cela demande cependant au chef de projet de gérer les styles, intérêts et exigences d’un plus grand nombre de personnes contrôlant en partie les ressources et objectifs de son projet que s’il évoluait dans une structure fonctionnelle ou par projets.

Identifier les acteurs clés d’un environnement matriciel

Dans un environnement matriciel, les personnes suivantes contribuent de manière essentielle au succès d’un projet :

• Le chef de projet : personne responsable d’assurer la réussite du projet ;
• Les membres de l’équipe de projet : personnes responsables de mener à bien les différentes activités du projet ;
• Les directeurs fonctionnels : supérieurs hiérarchiques directs des membres de l’équipe de projet ;
• La direction : personnel en charge des principales divisions de l’organisation.

Les sections suivantes vous montrent comment chacune de ces personnes peut œuvrer à la réussite de votre projet.

Le chef de projet

En tant que chef de projet, vous êtes responsable de tous les aspects du projet. Cela ne signifie pas que vous deviez tout faire tout seul, mais vous devez veiller à ce que toutes les activités soient menées de manière satisfaisante. Dans ce rôle, vous avez la responsabilité de :

• Fixer les objectifs (voir le chapitre 5), élaborer les calendriers (voir le chapitre 7) et définir les budgets pour obtenir les ressources (voir les chapitres 9 et 8) ;
• Vous assurer de l’existence d’un plan de projet clair et réalisable afin d’atteindre vos objectifs de performance (voir le chapitre 6) ;
• Identifier et gérer les risques liés au projet (voir les chapitres 11 et 15) ;
• Créer et gérer une équipe bien organisée et motivée, axée sur des missions (voir chapitre 8) ;
• Sélectionner ou créer les pratiques et procédures opérationnelles de votre équipe ;
• Contrôler les performances par rapport aux plans et gérer les problèmes éventuels ;
• Résoudre les problèmes de priorités, de façons de travailler et les conflits interpersonnels ;
• Communiquer sur les activités du projet (voir le chapitre 13) ;
• Tenir ses clients informés et favoriser leur engagement et leur motivation ;
• Atteindre les objectifs dans les délais impartis et respecter les budgets ;
• Contribuer à l’évaluation des performances des membres de son équipe.

Les membres de l’équipe de projet

Les membres de l’équipe de projet doivent répondre aux demandes de leur directeur fonctionnel et de leur chef de projet. En tant que membre d’une équipe de projet, vous avez les responsabilités suivantes :

• Exécuter les tâches en visant l’excellence technique inhérente à votre secteur d’activité ;
• Remplir les missions en temps et en heure et en respectant le budget alloué ;
• Cultiver les compétences et connaissances nécessaires pour effectuer le travail de manière satisfaisante.

En outre, vous avez la responsabilité de collaborer avec les autres membres de l’équipe et de les soutenir. Cette solidarité peut impliquer les choses suivantes :

• Prendre en compte les conséquences que vos actes peuvent avoir sur les tâches exécutées par les autres membres ;
• Identifier les situations et problèmes susceptibles d’influer sur les tâches des autres membres ;
• Tenir vos collègues informés de l’avancement de vos travaux, des réussites et du moindre problème rencontré.

Les directeurs fonctionnels

Les directeurs fonctionnels ont pour responsabilité d’orchestrer les missions de leur personnel dans les différents projets. Par ailleurs, ils doivent fournir à leurs subordonnés les ressources nécessaires pour exécuter les tâches assignées, dans un souci d’excellence technique. Concrètement, les directeurs fonctionnels sont responsables de :

• Développer ou approuver des plans mentionnant le type, la quantité et le calendrier d’intervention des ressources nécessaires pour exécuter les tâches dans leur spécialité ;
• S’assurer de la disponibilité des membres de l’équipe de projet pour l’exécution des tâches assignées dans les délais impartis ;
• Offrir une expertise technique et dispenser des conseils afin d’aider les membres de l’équipe de projet à résoudre les problèmes liés aux missions qu’ils doivent mener ;
• Fournir les équipements et installations requis pour les travaux ;
• Aider les gens à maintenir leurs compétences et connaissances techniques ;
• S’assurer que les membres du groupe fonctionnel emploient toujours les mêmes méthodes dans tous les projets ;
• Reconnaître les bonnes performances par le biais d’augmentations de salaire, de promotions et d’assignations de missions ;
• Gérer les demandes de congés, de formation et les autres activités nécessitant l’absence des membres.

La direction

C’est la direction qui crée l’environnement au sein de l’organisation, surveille le développement et le respect des politiques, procédures et pratiques en vigueur et encourage et finance le développement des systèmes d’information nécessaires. Concrètement, la direction est responsable de :

• Élaborer les missions et objectifs servant de cadre de sélection des projets ;
• Définir les politiques et procédures de gestion des priorités et conflits ;
• Créer et maintenir les systèmes d’information financiers et liés aux ressources humaines ;
• Fournir les installations et équipements nécessaires à l’exécution des travaux dans le cadre du projet ;
• Définir les limites de l’autorité des directeurs en matière de prise de décisions ;
• Contribuer à la résolution des problèmes liés au projet et à la prise de décisions impossibles à gérer de manière satisfaisante à un niveau hiérarchique inférieur.

Bien travailler dans un environnement matriciel

Pour réussir dans un environnement matriciel, vous devez bien positionner et coordonner les personnes soutenant votre projet en combattant les forces qui poussent ces personnes à s’éparpiller. Cette section peut vous aider, vous, chef de projet, à obtenir un travail d’excellente qualité de la part des membres de votre équipe ainsi qu’un soutien opportun et efficace de la part des directeurs fonctionnels et de la direction.

Créer et renforcer en permanence l’identité de l’équipe de projet

S’engager auprès d’autrui à atteindre un but ensemble pousse les gens à surmonter les problèmes rencontrés en cours de route. Les conseils suivants peuvent vous aider à clarifier le but de votre équipe et à inciter ses membres à se montrer solidaires dans la poursuite d’une mission commune :

• Clarifiez la vision collective et les relations de travail. Dès l’équipe constituée, développez avec les membres une mission qu’ils peuvent comprendre et soutenir. Donnez aux personnes la possibilité d’apprendre à connaître le style de chacun ;
• Mettez en place des procédures collectives. Encouragez votre équipe à créer ses propres procédures au lieu de laisser les membres employer les approches de leurs groupes fonctionnels respectifs ;
• Précisez l’autorité de chaque personne. Les membres de l’équipe doivent parfois prendre des décisions pour le compte de leur unité fonctionnelle. Définissez clairement le niveau d’indépendance de chaque membre en termes d’autorité et indiquez les personnes extérieures à l’équipe ayant le pouvoir de prendre les décisions allant au-delà des prérogatives du membre en question ;
• Connaissez et gérez le fonctionnement de votre équipe. Aidez les gens à nouer des relations interpersonnelles satisfaisantes et productives et entretenez-les tout au long du projet.

Obtenir l’engagement des membres de l’équipe de projet

Généralement, dans une structure matricielle, les membres de l’équipe de projet n’ont peu, voire aucune autorité sur leurs congénères. Par conséquent, ils mènent leur mission par choix et non par obligation. Veillez, dès le départ et tout au long du projet, à inciter les membres de l’équipe à s’engager à atteindre les objectifs fixés.

Obtenir le soutien d’autres personnes de l’environnement

L’autorité du chef de projet sur les membres de l’équipe est souvent limitée. La plupart du temps, les suggestions, les encouragements et la persuasion sont les seules armes dont il dispose pour aider les membres de l’équipe de projet à gérer les problèmes et à mener leur mission à bien. Il est donc essentiel pour vous d’identifier les personnes capables de vous aider à gérer des situations dont vous ne pouvez venir à bout tout seul. À vous ensuite de nouer des relations avec elles. Voici comment procéder :

• Trouvez un parrain. Dans la mesure où vous n’avez généralement aucune autorité sur toutes les personnes qui influent sur les chances de succès de votre projet, trouvez le plus tôt possible un allié qui possède cette autorité. Ce parrain peut contribuer à résoudre les problèmes de disponibilité des membres de votre équipe, les conflits interpersonnels et offrir à votre projet une plus grande visibilité au sein de l’organisation ;
• Demandez et prenez acte du soutien des directeurs fonctionnels des membres de votre équipe. En remerciant les directeurs fonctionnels de permettre à leur personnel d’honorer leurs engagements dans le cadre du projet, vous les incitez à poursuivre dans cette voie à l’avenir.

Prévenir les problèmes courants

Voici les mesures à prendre avant et pendant le projet pour prévenir les conflits et ennuis avant qu’ils deviennent réalité :

• Ayez le souci du détail lors de la phase de démarrage et préparation. Définissez de concert avec les membres de l’équipe de projet les travaux du projet ainsi que le rôle et les responsabilités de chacun pour toutes les activités, le tout avec clarté et précision. Cette planification détaillée permet d’estimer avec plus de précision la charge de travail nécessaire ainsi que la durée et la synchronisation de chaque tâche ;
• Identifiez et gérez rapidement les conflits. Les conflits sont fréquents dans un environnement matriciel, en raison des diverses responsabilités et styles des personnes mais aussi d’un vécu collectif insuffisant. Incitez les personnes à repérer et à traiter les conflits dès qu’ils apparaissent. Créez, pour ce faire, des systèmes et procédures permettant de résoudre les problèmes avant qu’ils deviennent incontrôlables ;
• Encouragez les membres de l’équipe de projet à parler ouvertement entre eux, surtout des problèmes et frustrations. Plus vous avez vent tôt de problèmes, plus vous avez le temps de les gérer. La discussion et la résolution des problèmes touchant l’équipe favorisent des relations de travail fructueuses et agréables ;
• Encouragez la direction à mettre en place un comité de surveillance afin de suivre l’avancement des travaux et de gérer les problèmes de ressources et autres conflits. Le chef de projet et les directeurs fonctionnels doivent se concentrer sur les objectifs propres à leurs fonctions. Souvent, les deux groupes s’appuient sur les mêmes personnes pour atteindre ces objectifs. Mais, les différences en termes de besoins peuvent générer des conflits de calendrier et de charge de travail. En intervenant sur ces demandes de ressources humaines inadaptées, un comité de surveillance peut ainsi s’assurer que les besoins de l’ensemble de l’organisation sont satisfaits.

Les parties prenantes du projet : faites-en vos alliés !

Souvent, un projet a tout d’un iceberg : les neuf dixièmes de sa masse se cachent sous la surface. Vous récoltez une mission et vous pensez savoir ce qu’elle implique et qui doit y participer. Puis, à mesure que se déroule le projet, des personnes susceptibles d’influer sur vos objectifs et votre approche font leur apparition. Ainsi, l’environnement de votre projet ne se limite pas seulement à une structure organisationnelle, mais a aussi ses parties prenantes. Si vous n’impliquez pas les individus ou groupes clés au bon moment, vous risquez de compromettre votre projet de deux manières :

• Premièrement, vous pourriez passer à côté d’informations importantes et affecter ainsi le déroulement du projet, voire nuire à son succès ;
• Deuxièmement, et c’est parfois plus pénible, vous pouvez faire affront à quelqu’un. Et vous pouvez être sûr que si une personne se sent blessée ou insultée, elle fera en sorte que vous ne recommenciez plus !

Dès que l’idée d’un projet commence à germer, commencez à identifier les personnes qui pourraient y participer. Cette section vous montre comment repérer les candidats potentiels, trancher sur leur participation, le moment où les impliquer et le rôle à leur confier, ainsi que la manière de déterminer qui possède l’autorité, le pouvoir et l’intérêt nécessaires pour prendre des décisions cruciales.

Identifier les parties prenantes du projet

Une partie prenante d’un projet est toute personne (ou groupe) qui soutient, est concernée ou intéressée par votre projet. Ces parties prenantes peuvent se trouver à l’intérieur ou à l’extérieur de votre entreprise. Le fait de les connaître peut vous aider à :

• Prévoir si vous devez les impliquer et, le cas échéant, quand et comment les intégrer ;
• Déterminer si le périmètre du projet est plus ou moins important que prévu.

Dans le monde de l’entreprise, vous pouvez entendre d’autres termes pour désigner les parties prenantes, mais ils ne concernent que certaines personnes de votre liste des parties prenantes. En voici un échantillon :

• Une liste des parties prenantes répertorie les personnes et groupes qui soutiennent ou sont concernés par votre projet. Elle ne comprend cependant pas les individus lui portant seulement un intérêt ;
• Une liste de diffusion regroupe les personnes recevant les communications écrites du projet. Ces listes ne sont souvent pas à jour pour deux raisons : certains individus continuent d’en faire partie parce que personne ne les enlève de la liste. D’autres y figurent parce que personne ne veut courir le risque de les blesser en les retirant. Dans un cas comme dans l’autre, ce n’est pas parce que leur nom figure sur la liste que ces personnes soutiennent, sont concernées ou intéressées par votre projet ;
• Les membres de l’équipe sont les personnes placées sous la direction du chef de projet. Tous les membres de l’équipe sont des parties prenantes du projet, mais la liste des parties prenantes ne se limite pas aux membres de l’équipe.

Créer une liste des parties prenantes

À mesure que vous identifiez les différentes parties prenantes de votre projet, consignez leur nom dans une liste. Les sections suivantes vous disent comment la dresser.

Démarrer sa liste des parties prenantes

La liste des parties prenantes d’un projet est un document dynamique. Créez votre liste dès que vous commencez à penser à votre projet. Couchez sur le papier les noms à mesure qu’ils vous viennent. Lorsque vous parlez de votre projet avec d’autres personnes, demandez-leur qui ils estiment pouvoir être concerné ou intéressé par votre projet.

Sélectionnez ensuite un petit groupe parmi les parties prenantes identifiées et animez une séance officielle de brainstorming. Continuez de façonner votre liste jusqu’à ce que vous ne pensiez plus à d’autres noms.

Dans les sections suivantes, nous expliquons comment affiner votre liste des parties prenantes en utilisant des catégories et en identifiant celles potentiellement importantes. Nous vous donnons un exemple pour vous montrer comment dresser une liste complète.

Employer des catégories

Pour accroître vos chances de trouver toutes les bonnes personnes, affectez des catégories à votre liste des parties prenantes. En procédant département par département ou groupe par groupe, vous risquerez moins d’oublier des personnes qu’en passant en revue tout le monde un par un.

Débutez la création de votre liste des parties prenantes en effectuant un classement hiérarchique des catégories qui couvre les personnes susceptibles d’être concernées par votre projet, nécessaires à son soutien ou simplement intéressées. Nous commençons souvent par les groupes suivants :

• Internes : personnes et groupes appartenant à votre organisation :
  • • Direction : cadres supérieurs responsables de la surveillance générale de toutes les activités de l’organisation ;
  • • Demandeurs : personne ayant eu l’idée de votre projet, ainsi que tous les individus par qui est passée la demande avant de vous échoir ;
  • • Chef de projet : personne ayant la responsabilité de mener à bien le projet ;
  • • Utilisateurs finaux : personnes qui utiliseront les biens ou services produits par le projet ;
  • • Membres de l’équipe : personnes affectées à la réalisation du projet, dont les travaux sont placés sous la direction du chef de projet ;
  • • Groupes habituellement impliqués : groupes intervenant généralement dans la plupart des projets de l’organisation (ressources humaines, comptabilité, service juridique) ;
  • • Groupes ponctuellement impliqués : groupes ou personnes dont les connaissances sont liées au projet en question.
• Externes : personnes ou groupes n’appartenant pas à votre organisation :
  • • Clients : personnes ou groupes qui achètent ou utilisent les produits ou services de votre organisation ;
  • • Collaborateurs : groupes ou organisations avec lesquels vous pourriez être amené à former une coentreprise en relation avec votre projet ;
  • • Prestataires, fournisseurs et sous-traitants : organisations qui fournissent du personnel, des matières premières, des équipements ou d’autres ressources nécessaires à l’exécution des travaux du projet ;
  • • Autorités de réglementation : organismes publics qui établissent les règles et directives s’appliquant à un aspect des activités de votre projet ;
  • • Entités professionnelles : groupes ou professionnels susceptibles d’influencer ou d’être intéressés par votre projet ;
  • • Partie prenante : communauté locale, nationale et internationale qui peut être concernée ou intéressée par votre projet.

Continuez de subdiviser ces catégories jusqu’à ce que vous arriviez à la description des fonctions et à l’identité des personnes qui les occupent.

Prendre en compte la réalité au lieu de l’ignorer

Il y a longtemps, l’un de nous est tombé sur une femme qui avait participé à l’une de nos formations sur la gestion de projet. Elle avait utilisé avec bonheur plusieurs techniques présentées lors de la formation. Cependant, elle a également dit qu’après s’être évertuée à plusieurs reprises à créer une liste des parties prenantes, elle a conclu qu’il s’agissait d’un outil bien peu pratique qui n’apportait pas grand-chose.

Elle a expliqué que son patron l’avait affectée à un projet devant être bouclé en l’espace de deux mois. Elle a immédiatement créé une liste des parties prenantes mais, à son grand effroi, celle-ci comprenait plus de 150 noms ! Elle s’est demandé comment elle pouvait impliquer plus de 150 personnes dans un projet de deux mois. Elle en a donc conclu que la liste des parties prenantes n’apportait vraiment rien.

En fait, sa liste des parties prenantes avait fonctionné à merveille. En identifiant dès le départ les personnes susceptibles d’influer sur la réussite de son projet, elle s’est retrouvée avec trois options :

• Planifier comment et quand faire intervenir chaque individu dans le projet ;
• Évaluer les conséquences potentielles de la non-implication d’une ou plusieurs parties prenantes ;
• Négocier avec son patron l’extension des délais ou la réduction de son périmètre si elle estimait ne pouvoir se passer d’aucune partie prenante.

La liste des parties prenantes ne détermine pas qui vous devez impliquer dans votre projet mais signale les personnes susceptibles d’influer sur le succès de votre projet. Elle vous permet ensuite de jauger les avantages et inconvénients de les englober ou de les écarter.

Les parties prenantes souvent oubliées

Lorsque vous créez votre liste des parties prenantes, assurez-vous de ne pas oublier les suivantes :

• Les groupes de soutien : ces personnes ne vous disent pas ce que vous devez faire mais vous aident à atteindre les objectifs de votre projet. Si les groupes de soutien connaissent rapidement l’existence de votre projet, ils peuvent plus facilement libérer un créneau de leur emploi du temps. Ils ont aussi la possibilité de vous informer sur leurs capacités et processus susceptibles d’influer sur la conduite et les délais de votre projet. Ces groupes sont les suivants :
  • • Installations ;
  • • Finances ;
  • • Ressources humaines ;
  • • Services d’information ;
  • • Service juridique ;
  • • Service achat ;
  • • Qualité ;
  • • Sécurité ;
  • • Bureau des projets.
• Les utilisateurs finaux des produits de votre projet : personnes ou groupes qui utiliseront les produits ou services générés par votre projet. L’implication des utilisateurs au début puis tout au long du projet contribue à favoriser une mise en œuvre aisée des produits et services et à faire en sorte que ces derniers répondent au mieux à leurs vrais besoins. Cela confirme également que vous êtes conscient de la connaissance des vertus d’un produit par les utilisateurs, ce qui augmente les probabilités de les voir réussir le lancement de ces produits.

  Dans certains cas, il peut arriver que vous oubliiez de mettre les utilisateurs finaux sur votre liste de parties prenantes car vous ignorez leur existence. Dans d’autres situations, vous pouvez estimer les avoir pris en compte par l’intermédiaire de liaisons, personnes représentant les intérêts des utilisateurs finaux. (L’encadré à suivre, intitulé « Découvrir les vrais utilisateurs finaux », vous donne un exemple cuisant de ce qu’il peut se passer quand vous dépendez uniquement des liaisons.)

• Les personnes qui assureront la maintenance ou l’assistance du produit final : les personnes qui se chargeront de la maintenance des produits de votre projet influent sur la pérennité de leur succès. En impliquant ces intervenants pendant toute la durée de votre projet, vous facilitez les opérations de maintenance et d’assistance. Cela leur permet également de se familiariser avec ces produits et d’intégrer la maintenance aux procédures existantes.

Découvrir les vrais utilisateurs finaux

Une grande banque internationale implantée aux États-Unis avait dépensé des millions de dollars pour la modification et la mise à niveau de son système d’information. Le personnel travaillant sur le projet avait étroitement collaboré avec des agents de liaison spéciaux installés en Europe qui représentaient sur place les intérêts du personnel chargé de saisir et de récupérer les données du nouveau système. Lorsque la banque mit en service le système, elle découvrit un problème rédhibitoire : la documentation du système était en anglais alors que plus de 90 % du personnel de la banque ne parlait pas cette langue. La nouvelle mouture du système était donc inutilisable !

Les concepteurs du système avaient passé beaucoup de temps et d’argent à travailler avec les agents de liaison afin d’identifier les intérêts et besoins des utilisateurs finaux. Les agents n’avaient toutefois soulevé que les problèmes correspondant à leurs propres expériences au lieu d’identifier et de partager les besoins et inquiétudes du personnel local de la banque. L’anglais étant la langue maternelle de tous les agents, ils n’avaient pas pensé à l’éventuel besoin de préparer des instructions en plusieurs langues. Si le personnel local de la banque avait été placé sur la liste des parties prenantes avec les agents de liaison, cela aurait permis aux responsables du projet de ne pas oublier leurs besoins spécifiques.

Exemple de liste de parties prenantes

Supposons que l’on vous demande de coordonner la campagne annuelle de don du sang de votre organisation. Dans le tableau 10-1 figurent certains groupes et personnes que vous pouvez intégrer à votre liste de parties prenantes du projet lors de la phase de préparation.

Tableau 10-1 : Extrait d’une liste de parties prenantes

Catégorie	Sous-catégorie	Parties prenantes
Interne	Direction	Comité exécutif de surveillance, Directeur commercial, Directeur des opérations, Directeur administratif
	Demandeur	Directeur commercial, responsable des relations avec la communauté
	Chef de projet	Coordinateur des événements spéciaux
	Membres de l’équipe	Représentant du service client, représentant des relations avec la communauté, assistant administratif
	Groupes habituellement impliqués	Comptabilité, département de l’équipement, service juridique et ressources humaines
	Groupes ponctuellement impliqués	Chef de projet et membres de l’équipe de projet de la précédente campagne de don du sang, relations publiques
Externe	Clients	Précédents donneurs, donneurs potentiels, hôpitaux et centres médicaux recevant les poches de sang à la suite à de la campagne
	Prestataires, fournisseurs	Infirmières, restaurateur, propriétaire des lieux, banque du sang locale
	Autorités de réglementation	Conseil de santé local
	Entités professionnelles	Établissement fFrançais du sSang, Association française des donneurs de sang
	Partie prenante	Communauté locale, presse locale, télévisions et radios locales

S’assurer que la liste des parties prenantes est complète et à jour

De nombreux groupes peuvent influer sur le succès de votre projet ou montrer un intérêt. Le fait de les connaître vous permet de planifier leur intervention au moment opportun. Par conséquent, l’identification précoce des parties prenantes et la répercussion rapide des changements en la matière sont deux étapes essentielles de la conduite de projet.

Pour vous assurer que votre liste de parties prenantes est complète et à jour, suivez ces directives :

• Identifiez chaque partie prenante par son nom et la description de ses fonctions. Dans un premier temps, vous pouvez par exemple identifier les employés du service commercial. Puis, au sein de ce groupe, vous devrez préciser « chef de produit pour XYZ, Christiane Ferrand », puis indiquer ses coordonnées ;
• Discutez avec un large éventail de personnes. Consultez différentes personnes travaillant dans divers services et domaines et ayant différents statuts au sein de l’entreprise. Demandez à chaque individu s’il pense à une autre personne susceptible d’être intéressante. Plus vous parlez avec du monde, moins vous risquez d’oublier quelqu’un d’important ;
• Accordez-vous suffisamment de temps pour créer votre liste de parties prenantes. Commencez à dresser votre liste de parties prenantes dès que vous prenez vos fonctions de chef de projet. Plus vous consacrerez de temps à votre réflexion, plus vous serez en mesure d’identifier des parties prenantes potentielles. Au cours du projet, continuez votre recherche afin de repérer d’autres parties prenantes ;
• Pensez aux parties prenantes qui pourraient jouer un rôle à n’importe quel moment de votre projet. À ce stade, votre seule mission est de consigner des noms afin de ne pas les oublier. Plus tard, vous pourrez décider si, quand et comment impliquer ces personnes (voir la section « Prendre en compte les commanditaires, contributeurs et observateurs parmi vos parties prenantes », plus loin dans ce chapitre) ;
• Incluez les directeurs fonctionnels des membres de l’équipe. Englobez le supérieur hiérarchique direct du chef de projet et des membres de l’équipe. Même si les directeurs fonctionnels n’exécutent généralement pas de tâches eux-mêmes, ils peuvent contribuer à garantir que le chef de projet et les membres de l’équipe consacrent le temps initialement prévu et disposent des ressources nécessaires pour effectuer leur part de travail ;
• Consignez le nom de la personne autant de fois qu’elle a de rôles. Supposons que votre chef envisage de jouer le rôle de conseiller technique au sein de votre équipe de projet. Notez deux fois son nom : une fois en tant que supérieur hiérarchique et une fois en tant qu’expert. Si votre chef est promu mais continue d’officier en tant que conseiller technique au sein du projet, vos tablettes indiqueront que votre supérieur hiérarchique a changé ;
• Faites évoluer votre liste de parties prenantes tout au long du projet. Votre liste de parties prenantes évolue à mesure que vous cernez mieux votre projet et que la situation évolue. Prévoyez de consulter régulièrement votre liste afin de la mettre à jour. Incitez les participants à votre projet à identifier en permanence de nouvelles parties prenantes potentielles ;
• En cas de doute, consignez le nom de la personne par écrit. Votre objectif est d’éviter d’oublier une personne qui pourrait jouer un rôle essentiel. Ce n’est pas parce que vous identifiez une partie prenante potentielle que vous devez obligatoirement l’impliquer dans votre projet. Le tout est de la prendre en compte. Éliminer le nom d’une personne est plus facile que d’essayer d’ajouter celui d’un individu qui doit faire partie de votre projet.

Modèle de liste de parties prenantes

Un modèle de liste est une liste préétablie comprenant les catégories et parties prenantes classiques d’un type de projet donné. Vous pouvez créer et maintenir à jour vos propres modèles de listes de parties prenantes pour les tâches que vous exécutez, les groupes fonctionnels peuvent avoir les leurs ou le bureau de gestion des projets peut disposer de ses propres modèles pour l’ensemble de l’organisation.

Quelle que soit la personne responsable de la gestion du modèle, ce dernier reflète ses expériences successives. Lorsque l’organisation continue de conduire des projets de ce type, des parties prenantes ignorées par le passé peuvent être ajoutées et d’autres, jugées inutiles, enlevées. L’utilisation de ces modèles peut vous faire gagner du temps et vous rendre plus précis.

Admettons que vous prépariez chaque trimestre le budget de votre département. Avec l’habitude, vous connaissez les personnes vous fournissant les informations nécessaires, celles qui le préparent et l’impriment et celles en charge de l’approbation finale. Chaque fois que vous terminez un budget, vous modifiez votre modèle de liste de parties prenantes afin d’intégrer les informations liées à ce projet. La prochaine fois que vous préparerez votre budget trimestriel, vous créerez votre liste de parties prenantes à partir de votre modèle. Vous ajouterez et enlèverez des noms en fonction du budget en question.

Lorsque vous utilisez des modèles de liste de parties prenantes, gardez les principes suivants à l’esprit :

• Créez des modèles pour des tâches que vous devez exécuter fréquemment et des projets entiers. Un modèle de liste de parties prenantes convient pour démarrer la campagne de don du sang annuelle ou soumettre à l’AFSSAPS un nouveau médicament afin d’obtenir son autorisation de mise sur le marché. Les modèles conviennent aussi pour les tâches faisant partie de ces projets (par exemple, attribuer un contrat ou imprimer un document). Souvent, des projets qui semblent complètement nouveaux comprennent des tâches que vous avez déjà effectuées par le passé. Vous pouvez tirer parti de votre précédente expérience en incluant dans la liste de parties prenantes du projet des modèles de liste de parties prenantes concernant ces tâches ;
• Décrivez les fonctions au lieu de donner les noms de parties prenantes précédemment sollicitées. Identifiez une partie prenante en indiquant responsable des comptes fournisseurs et non Marcelin Dubois. Les gens passent mais les fonctions restent. Pour chaque projet, vous pouvez ensuite consigner les noms, mais pas au sein des modèles ;
• Enrichissez et modifiez votre modèle de liste de parties prenantes sur la base de précédents projets ayant porté leurs fruits et non de plans initiaux qui semblaient pertinents mais manquaient de certaines informations clés. Souvent, vous dressez une liste détaillée des parties prenantes en début de projet mais, ensuite, vous ne la révisez pas ou n’ajoutez pas les individus oubliés lors de la phase de planification initiale. Si vous n’actualisez votre modèle qu’avec des données tirées de votre liste initiale, il ne peut refléter les évolutions apparues en cours de projet ;
• Encouragez votre équipe à penser à des parties prenantes potentielles avant de lui montrer un modèle de liste existant. Inciter les autres à cogiter sans indications ni restrictions les fera plus volontiers penser à des parties prenantes oubliées lors de précédents projets ;
• Le modèle est un point de départ et non un aboutissement. Signalez clairement à votre équipe que le modèle ne correspond pas à la liste définitive. Deux projets, même similaires, présentent des caractéristiques qui leur sont propres. Si vous n’examinez pas sérieusement le modèle, vous pourriez oublier des personnes qui n’avaient pas participé à de précédents projets mais dont vous auriez besoin pour celui-ci ;
• Appliquez les enseignements de vos précédentes expériences dans les modèles de liste de parties prenantes. L’évaluation de fin du projet est le moment idéal pour revoir, critiquer et modifier la liste de parties prenantes (l’évaluation de fin de projet est traitée en détail au chapitre 16).

Les modèles permettent de gagner du temps et d’améliorer la précision. Cependant, utiliser un modèle trop accompli peut laisser penser que vous avez déjà une idée bien précise du contenu de votre liste définitive, ce qui peut dissuader certaines personnes de vous livrer en toute liberté leurs idées concernant d’autres parties prenantes potentielles. En outre, leur manque d’implication dans la création de la liste de parties prenantes peut les conduire à faire preuve d’un investissement limité, néfaste au succès du projet.

Prendre en compte les commanditaires, contributeurs et observateurs parmi vos parties prenantes

Après avoir identifié toutes les parties prenantes de votre projet, le moment est venu de les classer dans les groupes suivants. Vous pourrez alors décider de les impliquer ou non. Si elles sont du voyage, à vous alors de déterminer leur mission et la date de leur entrée en scène.

• Les commanditaires : personnes ayant leur mot à dire dans la définition des résultats de votre projet. Vous réalisez ce dernier pour ces personnes ;
• Les contributeurs : personnes vous aidant à réaliser votre projet. Les contributeurs englobent les individus qui fournissent des autorisations ou des ressources, ainsi que ceux exécutant des tâches ;
• Les observateurs : individus n’étant ni commanditaires ni contributeurs mais manifestant un intérêt pour les activités et résultats de votre projet. Les observateurs n’ont pas leur mot à dire et ne prennent pas une part active à son déroulement. Cependant, votre projet pourrait les concerner dans le futur, à un moment ou à un autre.

Séparer les parties prenantes en trois catégories vous aide à connaître les informations à vous procurer les concernant, quoi leur dire, ainsi qu’à clarifier les décisions pour lesquelles les impliquer.

Supposons qu’un groupe d’informaticiens ait la mission de modifier la mise en page et le contenu du relevé mensuel des ventes de tous les commerciaux. Le directeur commercial a demandé la création de ce projet et le directeur des services informatiques (DSI) l’a approuvé. En tant que chef de ce projet, vous classerez les différentes parties prenantes de la manière suivante :

• Les commanditaires : le directeur commercial en est un car il a des raisons de vouloir modifier ce relevé. Le DSI est un commanditaire potentiel car il peut espérer développer certaines nouvelles capacités au sein de son équipe grâce à ce projet. Les commerciaux sont tous des commanditaires car ils se serviront de la nouvelle mouture du relevé ;
• Les contributeurs : l’analyste qui conçoit le nouveau relevé, le formateur qui forme les utilisateurs et le directeur financier qui autorise le financement du projet sont autant de contributeurs ;
• Les observateurs : le responsable du service à la clientèle est un observateur potentiel car il espère que votre projet contribuera cette année à l’amélioration du système de suivi des incidents.

Méfiez-vous des contributeurs essayant de se conduire en commanditaires. Dans l’exemple précédent, l’analyste qui finalise le contenu et le format du relevé peut essayer d’inclure des éléments qu’il juge utiles. C’est cependant uniquement aux vrais commanditaires que revient le choix des données à inclure dans le relevé. L’analyste doit se contenter d’indiquer si l’ajout est possible et ce que la procédure demande.

Gardez à l’esprit qu’un individu peut à la fois être commanditaire et contributeur. Par exemple, le directeur commercial est un commanditaire du projet en ce qui concerne le développement d’un relevé de ventes mensuel, mais c’est également un contributeur s’il doit financer la création du relevé en transférant les fonds depuis le budget du service commercial.

Les sections suivantes vous aident à identifier le moment où impliquer des commanditaires, des contributeurs et des observateurs, et vous indiquent le meilleur moyen pour qu’ils demeurent impliqués.

Se choisir un parrain

Le parrain du projet est une personne occupant un poste important au sein de l’organisation, qui soutient fermement votre projet, le défend en cas de litige, lors des réunions de planification et des séances d’examen, et prend les mesures nécessaires pour contribuer à sa réussite.

Dès que vous démarrez la planification, voyez si votre projet a un parrain. Si ce n’est pas le cas, essayez d’en trouver un. Un parrain de projet efficace présente les qualités suivantes :

• Il a suffisamment de pouvoir et d’autorité pour résoudre les conflits portant sur les ressources, le calendrier et les problèmes techniques ;
• Il manifeste un réel intérêt pour les résultats de votre projet ;
• Il tient à ce que l’on sache qu’il est un fervent supporteur de votre projet.

Décider quand impliquer les parties prenantes

Un projet suit les trois phases suivantes, de la naissance de l’idée originale à son achèvement (le chapitre 2 explique en détail ces trois phases) :

• Démarrage et préparation du projet ;
• Exécution des travaux ;
• Clôture du projet.

Prévoyez d’impliquer les commanditaires, contributeurs et observateurs à chaque phase. Les sections suivantes vous indiquent comment procéder.

Les commanditaires

Impliquez les commanditaires du début à la fin de votre projet. Les garder mobilisés est vital, car ce sont eux qui définissent les résultats de votre projet et évaluent sa réussite en fin de course. Le tableau 10-2 vous dit comment impliquer les commanditaires pendant les trois phases du projet.

Tableau 10-2 : L’implication des commanditaires pendant les différentes phases du projet

Phase	Niveau d’implication	Action
Démarrage du projet	Élevé	Identifiez et échangez avec un maximum de commanditaires. Leurs désirs et votre évaluation de la faisabilité de leurs idées peuvent influer sur la poursuite du projet. Si d’autres commanditaires apparaissent par la suite, étudiez avec eux les sujets ayant conduit à la naissance du projet. Demandez-leur d’identifier et d’évaluer leurs éventuelles attentes particulières.
Organisation et préparation	Moyen à élevé	Demandez aux commanditaires si votre plan de projet répond à leurs besoins et attentes. Faites-leur approuver officiellement le plan avant le début effectif des travaux.
Exécution des travaux	Moyen	Lorsque le projet est sur les rails, présentez les commanditaires à l’équipe de projet. Le fait que les commanditaires parlent de leurs besoins et intérêts renforce l’importance du projet et aide les membres de l’équipe à avoir une vision plus précise des objectifs poursuivis. En outre, faire se rencontrer les membres de l’équipe et les commanditaires accroît la confiance de ces derniers dans la capacité de l’équipe à mener à bien le projet.
		Pendant la réalisation des travaux, continuez d’informer les commanditaires de l’avancement du projet afin de préserver leur intérêt et leur enthousiasme. Les impliquer de la sorte vous permet également de vérifier que les résultats sont toujours conformes à leurs besoins.
Clôture du projet	Élevé	Faites évaluer les résultats du projet par les commanditaires et voyez si leurs besoins et attentes ont été satisfaits. Notez leurs recommandations pour apporter des améliorations lors de futurs projets.

Les contributeurs

À l’instar des commanditaires, les contributeurs doivent être impliqués du début à la fin du projet. Dans la mesure où ils réalisent et soutiennent les travaux du projet, ils doivent être au courant des changements de conditions afin de pouvoir réagir rapidement à la survenue de problèmes. En favorisant leur implication active, vous soignez également leur motivation et leur engagement. Le tableau 10-3 vous dit tout pour veiller à l’implication des contributeurs pendant les phases de votre projet.

Tableau 10-3 : L’implication des contributeurs pendant les différentes phases du projet

Phase	Niveau d’implication	Action
Initialisation du projet	Moyen	Dans la mesure du possible, demandez aux principaux contributeurs s’il est possible de répondre aux attentes des commanditaires. Si vous identifiez d’autres contributeurs en cours de projet, interrogez-les sur la faisabilité des attentes précédemment émises.
Organisation et préparation	Élevé	Les contributeurs sont les principaux participants au plan de projet. Puisqu’ils favorisent ou réalisent l’exécution de tous les travaux, faites en sorte qu’ils indiquent les approches techniques, calendriers et ressources nécessaires. Obtenez également leur aval officiel pour tous les aspects du plan.
Exécution des travaux	Élevé	Familiarisez tous les contributeurs avec les travaux planifiés. Précisez comment ils travailleront ensemble pour obtenir les résultats escomptés. Faites en sorte qu’ils choisissent des modes de communication, de résolution des conflits et de prise de décisions pendant la durée du projet.
		Pendant la durée du projet, tenez-les informés de l’avancement des travaux, encouragez-les à signaler les problèmes rencontrés ou pressentis et œuvrez avec eux à la mise en place de solutions.
Clôture du projet	Élevé	Veillez à ce que les contributeurs achèvent les tâches qui leur incombaient. Informez-les des résultats obtenus et soyez reconnaissant de leur contribution à la réussite du projet. Demandez-leur des suggestions pour mener à bien plus efficacement des projets similaires dans le futur.

Les observateurs

Une fois choisis les observateurs auxquels vous souhaitez divulguer des informations sur votre projet, impliquez-les a minima car ils ne vous diront pas quoi faire et ne vous aideront pas. Le tableau 10-4 montre comment impliquer les observateurs.

Dans la mesure où les observateurs n’ont pas une influence directe sur votre projet, mesurez avec soin le temps que vous leur consacrez pour partager des informations. Lorsque vous aurez décidé qui impliquer et comment communiquer avec ces personnes, tenez compte des éléments suivants :

• Le niveau de l’intérêt qu’ils portent à votre projet ;
• La probabilité de voir votre projet les concerner dans le futur ;
• Le besoin d’entretenir de bonnes relations de travail avec eux.

Pour savoir quels éléments étudier lorsque vous choisissez le mode d’implication des différentes parties prenantes, rendez-vous à la section « Évaluer le pouvoir et l’intérêt de vos parties prenantes », plus loin dans ce chapitre.

Tableau 10-4 : L’implication des observateurs pendant les différentes phases du projet

Phase	Niveau d’implication	Action
Démarrage du projet	Faible	Informez les observateurs de l’existence et des principaux objectifs de votre projet.
Organisation et préparation	Faible	Informez les observateurs des résultats prévus et des délais impartis.
Exécution des travaux	Faible	Dites aux observateurs que le projet a démarré et confirmez-leur la date des jalons planifiés. Informez-les des principales réussites.
Clôture du projet	Faible	Une fois le projet terminé, informez les observateurs des produits générés et des résultats obtenus.

Évaluer le pouvoir et l’intérêt de vos parties prenantes

L’influence potentielle d’une partie prenante sur un projet dépend de son pouvoir et de son intérêt à exercer ce pouvoir. Évaluer le niveau de pouvoir relatif de chacune vous aide à savoir qui vous apportera les plus grands bienfaits.

Le pouvoir est la faculté d’une personne d’influencer les actes d’autrui. Cette capacité peut provenir de son habilitation (ou autorité) à exiger des autres qu’ils accèdent à ses requêtes ou de sa capacité à inciter les autres à faire ce qu’elle demande grâce au respect qu’ils lui témoignent (en raison de son professionnalisme) ou par affinité (pouvoir conquis). Dans un cas comme dans l’autre, plus la personne a de pouvoir, mieux elle est à même de rallier des personnes et mobiliser des ressources pour soutenir votre projet.

En revanche, l’intérêt d’une personne pour quelque chose correspond à son degré d’affection, de curiosité ou d’attention pour cette chose. Plus une personne s’intéresse à votre projet, plus elle est susceptible de vouloir se servir de son pouvoir pour contribuer à son succès.

Les niveaux relatifs de pouvoir et d’intérêt pour le projet sont élevé ou faible. Vous avez ensuite quatre combinaisons possibles pour chaque partie prenante. Le niveau de pouvoir et d’intérêt d’une partie prenante révèle le degré d’influence potentiel de celle-ci sur votre projet et donc l’importance, plus ou moins grande, de veiller à son implication.

Le plus souvent, l’évaluation du pouvoir et de l’intérêt d’un membre d’une partie prenante pour un projet repose sur votre opinion subjective et celle des membres de votre équipe, des autres parties prenantes, des individus ayant travaillé avec la partie prenante en question sur d’autres projets, d’experts du domaine concerné et/ou de membres de sa partie prenante. Si vous donnez une note de 1 à chaque personne dont le niveau de pouvoir et d’intérêt est jugé élevé et de 0 à chaque personne dont le niveau est jugé faible, si la moyenne obtenue est supérieure ou égale à 0,5, le niveau sera élevé et si la moyenne est inférieure à 0,5, le niveau sera faible.

Généralement, les commanditaires et contributeurs présentent des niveaux de pouvoir et d’intérêt pour votre projet supérieur à celui des observateurs.

La figure 10-4 comprend une grille illustrant le pouvoir et l’intérêt, avec quatre combinaisons possibles sur un graphique bidimensionnel. En tant que chef de projet, votre investissement en temps et en énergie doit être minime avec les parties prenantes ayant un pouvoir et un intérêt faibles (case I), puis aller crescendo avec celles ayant un pouvoir faible et un intérêt élevé (case II), avec celles ayant un pouvoir élevé et un intérêt faible (case III). Enfin, avec celles ayant un pouvoir élevé et un intérêt élevé (case IV), votre investissement en temps doit être maximum et vous devez veiller le plus possible à leur implication et à bien les informer. (La section « Utiliser différentes méthodes pour que les parties prenantes demeurent impliquées », plus haut dans ce chapitre, vous fournit divers moyens de communiquer avec les parties prenantes de votre projet.)

Figure 10-4 : Impliquer des parties prenantes aux différents niveaux de pouvoir et d’intérêt pour votre projet.

Tirer le meilleur parti de l’implication de vos parties prenantes

Pour optimiser l’implication et les contributions de vos parties prenantes, respectez les principes suivants pendant toute la durée du projet :

• S’il est prévu qu’elles jouent un rôle dans le projet par la suite, impliquez les parties prenantes le plus tôt possible lors de la phase de démarrage et de préparation. Offrez à vos parties prenantes la possibilité de participer à la planification, même si elles n’interviennent que bien plus tard dans le projet. Il arrive qu’elles donnent des informations qui vous faciliteront ensuite la vie. Elles pourront au moins se dégager du temps pour apporter leur contribution lorsque vous en aurez besoin ;
• Si vous avez des doutes sur le caractère légal de l’implication d’une partie prenante en particulier, rapprochez-vous de votre service juridique ou bureau de gestion des contrats. Supposons que vous prépariez un appel d’offres pour l’achat d’un équipement. Vous souhaitez savoir si les soumissionnaires disposent de cet équipement et connaître le délai qu’il leur faudrait pour effectuer la livraison. Vous craignez cependant que le fait de parler à un prestataire potentiel au cours de la phase de planification revienne à lui filer un tuyau sur les procédures d’approvisionnement et vous expose à des accusations de favoritisme par les soumissionnaires non retenus.

  Au lieu d’ignorer cette importante partie prenante, demandez à votre service juridique comment obtenir l’information qui vous fait défaut sans nuire à l’équité de l’appel d’offres ;

• Élaborez un plan avec toutes les parties prenantes clés afin de satisfaire leurs besoins et intérêts en matière d’informations, ainsi que les vôtres. Déterminez les données qu’elles veulent et celles dont elles ont, selon vous, besoin. Décidez également du moment et de la modalité de transmission de ces informations. Précisez enfin ce que vous attendez d’elles et quand et sous quelle forme elles pourront vous l’apporter ;
• Assurez-vous de toujours bien saisir la réponse à la question : « Qu’est-ce que ça lui rapporte ? » pour chaque partie prenante. Précisez quel est l’intérêt pour chaque partie prenante de voir votre projet se transformer en succès. Pendant toute la durée du projet, rappelez à vos parties prenantes les avantages qu’elles en tireront au final ainsi que les avancées réalisées vers les objectifs fixés. Le chapitre 15 vous indique comment identifier les avantages d’un projet pour les différentes parties prenantes.

Utiliser différentes méthodes pour que les parties prenantes demeurent impliquées

Informer les commanditaires, contributeurs et observateurs de l’avancement des travaux est essentiel à la réussite du projet. Le choix d’une méthode adaptée pour l’implication de chaque catégorie de parties prenantes peut contribuer à conserver leur intérêt intact et inciter leurs membres à soutenir activement vos efforts. Voici des approches pour veiller à l’implication des parties prenantes tout au long de votre projet :

• Entretiens en petit comité. Les entretiens en petit comité (formels ou informels avec une ou deux autres personnes) pour parler du projet sont particulièrement utiles pour explorer de manière interactive et clarifier des points d’intérêt bien précis avec un petit nombre d’individus ;
• Réunions. Ces réunions sont des séances programmées concernant certains ou tous les membres de l’équipe ou des parties prenantes. Les petites réunions sont utiles pour réfléchir sur des thèmes, renforcer les rôles des membres de l’équipe et développer la confiance et le respect mutuel en son sein. Les grandes réunions sont plus axées sur la présentation d’informations d’un intérêt général ;
• Correspondance écrite informelle. La correspondance écrite informelle (notes, lettres, courriels) vous aide à consigner par écrit les discussions informelles et à communiquer des informations importantes sur le projet ;
• Supports d’information plus formels. Les ressources informatives, telles que les bulletins d’information ou sites sur l’intranet de l’organisation, peuvent s’avérer utiles pour partager des informations non confidentielles et non sujettes à controverse avec des parties prenantes plus nombreuses ;
• Approbations écrites. Les approbations écrites (par exemple, choix technique pour des travaux, accord officiel concernant un produit, calendrier ou engagement au sujet de ressources) servent d’archives des décisions et accomplissements du projet.

Confirmer l’autorité de vos parties prenantes

En matière de projets, l’autorité est le droit de prendre, dans le cadre du projet, des décisions que les autres doivent respecter, dont les droits d’allouer des ressources, de dépenser des fonds ou de donner son approbation. Avoir une opinion sur la façon de traiter un aspect et disposer de l’autorité pour décider comment il sera traité sont deux choses différentes. Se tromper sur le niveau d’autorité d’une personne peut générer un certain agacement et entraîner une perte de temps et d’argent.

Vérifiez que les personnes identifiées par vos soins comme parties prenantes ont bien l’autorité de prendre les décisions nécessaires à l’exécution de leurs tâches. Si elles n’en disposent pas, trouvez qui est habilité et comment l’associer au projet.

Au début de la phase d’exécution des travaux, respectez la procédure suivante de définition du degré d’autorité de chaque membre des différentes parties prenantes :

• Précisez toutes les tâches que doit exécuter et décisions que doit prendre chaque membre des différentes parties prenantes.

  Voyez avec chaque personne les tâches qui lui incombent et son rôle dans leur exécution. Par exemple, se contentera-t-elle de travailler dessus ou approuvera-t-elle également les calendriers, les frais d’exploitation des ressources et les stratégies d’exécution des travaux ?

• Demandez à chaque membre des parties prenantes quel est son degré d’autorité pour chaque décision et tâche.

  Posez la question pour des tâches individuelles et non tous les thèmes d’un domaine particulier. Par exemple, une personne peut se montrer plus confiante en son autorité pour approuver les achats de fournitures jusqu’à 5 000 euros qu’en son autorité pour l’approbation de tous les achats d’équipements, quels que soient le type et le montant de la transaction.

  Faites le point sur les décisions que la personne peut prendre. Pour celles nécessitant l’approbation d’autrui, identifiez l’individu en question. (Demandez, ne faites jamais de suppositions !)

• Demandez à chaque membre des parties prenantes comment il a eu connaissance de l’autorité dont il dispose.

  Cette autorité est-elle confirmée par une politique, procédure ou directive écrite ? Est-ce que le chef de la personne le lui a indiqué lors d’une conversation ? Est-ce que la personne le suppose simplement ? Si la personne ne dispose d’aucune confirmation écrite, incitez-la à l’obtenir.

• Vérifiez avec chaque membre des parties prenantes ses antécédents en matière d’exercice d’une autorité.

  Avez-vous, vous ou d’autres, déjà travaillé avec cette personne par le passé ? A-t-elle été supplantée pour des décisions qu’elle avait affirmé avoir le droit de prendre ? Si c’est le cas, demandez-lui si elle estime que ça ne lui arrivera pas de nouveau.

• Vérifiez les éventuels récents changements concernant l’autorité de chaque membre des parties prenantes.

  Y a-t-il des raisons de croire que l’autorité de cette personne a changé ? La personne est-elle une nouvelle venue dans son groupe ? à son poste actuel ? Vient-elle de commencer à travailler sous les ordres d’un nouveau chef ? Si la réponse à l’une de ces questions est « oui », encouragez-la à trouver les documents confirmant son autorité, pour son bien et le vôtre.

Lorsque des habilitations à prendre des décisions changent, reconfirmez-les auprès des personnes concernées. Supposons par exemple que vous tabliez sur des achats d’un montant inférieur ou égal à 2 500 euros. Mickaël, représentant du groupe des finances, vous assure qu’il est habilité à approuver ce type d’achats sans en référer à son chef. À mi-chemin du projet, vous vous apercevez que vous devez acheter un matériel d’une valeur de 5 000 euros. Vérifiez auprès de Mickaël qu’il est bien habilité à autoriser cette dépense exceptionnelle. S’il ne l’est pas, voyez auprès de qui obtenir l’autorisation et prenez les mesures nécessaires.