Chapitre 11

Voyage dans l’inconnu : planifier la gestion des risques

Dans ce chapitre :

Identifier et évaluer les risques
Préparer un plan de gestion des risques

Plus votre projet sera d’envergure, complexe et durera longtemps, plus la probabilité que certaines choses ne tournent pas comme prévu sera grande. Vous avez donc des chances de succès élevées si vous abordez de front ces imprévus et si vous prévoyez de minimiser leurs conséquences indésirables dès le démarrage de votre projet.

Ce chapitre traite la façon de prendre en compte les risques potentiels lorsque vous êtes en phase de démarrage et préparation du projet. Il vous montre comment identifier et évaluer l’impact des risques existants et vous donne des conseils qui vous serviront lors de la préparation de votre plan de gestion des risques.

Définir les risques et leur gestion

Le risque est l’éventualité de ne pas fabriquer votre produit, respecter votre calendrier ou obtenir les ressources souhaitées en raison d’un événement imprévu ou à cause de l’absence d’un élément planifié. Tous les projets présentent leur part de risque car il est impossible de prévoir l’avenir avec certitude. Cependant, l’importance du risque augmente :

Avec la durée du projet ;
Plus le délai séparant le démarrage, la préparation du projet et l’exécution des travaux est important ;
Moins vous, votre organisation ou les membres de votre équipe avez d’expérience dans ce genre de projet ;
Plus la technologie associée au projet est récente.

Il existe deux sortes de risque :

Les risques négatifs, également appelés menaces, peuvent nuire à un ou plusieurs objectifs du projet (par exemple, vous empêcher de respecter un délai) ;
Les risques positifs, également appelés opportunités, peuvent profiter aux objectifs du projet (par exemple, vous permettre d’achever une tâche avec moins de personnel qu’escompté).

Autrement dit, tout ce qui peut vous empêcher d’atteindre vos objectifs ou vous permettre d’aller au-delà est considéré comme un risque. Bien que certaines approches employées pour analyser et répondre à ces deux types de risque soient similaires, ce chapitre vous présente les méthodes pour identifier, évaluer et gérer les risques négatifs. Dans ce chapitre, le terme risque fait toujours référence à un risque négatif (ou menace), sauf mention contraire.

La gestion des risques est le processus consistant à identifier les risques potentiels, à évaluer leurs conséquences, puis à élaborer et mettre en œuvre des plans destinés à minimiser leurs effets négatifs. La gestion des risques ne peut éliminer les risques mais favorise la réalisation de votre projet malgré les incertitudes liées à un environnement changeant.

Alors, comment aborder les risques pesant sur votre projet dès son démarrage ? Pour déterminer, évaluer et gérer les risques susceptibles de menacer votre projet, prenez les mesures suivantes :

Identifiez les risques.
Recensez les aspects de votre plan ou de l’environnement de votre projet susceptibles de changer.
Évaluez les effets potentiels de ces risques sur votre projet.
Prenez en compte ce qu’il peut se passer si les choses ne se déroulent pas comme vous l’aviez prévu.
Montez des plans pour atténuer les effets des risques.
Choisissez un mode de protection de votre projet contre les conséquences des risques existant.

Ce chapitre détaille ces étapes. La surveillance et la communication de ces risques seront détaillées et analysées en phase d’exécution, au chapitre 14.

Ne mettez pas tous vos œufs dans le même panier

Un jour, l’un de nous a rencontré un homme qui démarrait un vaste projet, priorité absolue de son entreprise. Le succès de son projet reposait beaucoup sur une personne qui devait travailler à temps plein sur le projet pendant six mois à l’exécution de toutes les tâches techniques. À la question : « Avez-vous réfléchi aux conséquences d’un éventuel départ de cette personne avant la fin du projet ? », il a répondu : « Ce n’est pas un souci car il ne l’autoriserait jamais à quitter le navire ! »

Cette façon de gérer les risques ressemblait à celle d’une femme qui avait suspendu sa mutuelle santé pendant une année car elle ne prévoyait pas de tomber malade ! L’homme avait peut-être obtenu de sa direction que, pendant toute la durée du projet, il ne serait confié aucune autre mission au technicien. Cependant, il ne pouvait tout de même pas être certain qu’il ne tombe pas malade et n’était pas à l’abri de son éventuel départ volontaire de l’entreprise.

Étape 1 : Identifier les risques

La première mesure conduisant à la maîtrise des risques est leur identification. Cependant, en fonction du projet, tous les risques ne présentent pas le même danger, et partir à la chasse aux risques tous azimuts accroît la probabilité de passer à côté de certains particulièrement importants.

Cette section vous montre comment identifier les risques potentiels en repérant les situations spéciales les plus susceptibles de favoriser leur apparition.

Repérer les facteurs de risque

Un facteur de risque est une situation qui peut faire apparaître un ou plusieurs risques. Ce n’est pas le facteur de risque qui vous fera rater un produit, dépasser des délais ou manquer de certaines ressources. Cependant, il accroît les… risques de voir survenir un événement à l’origine de ce genre de mésaventure.

Par exemple, le fait que vous et votre organisation n’ayez jamais réalisé des projets similaires à celui qui s’annonce est un facteur de risque. Dans la mesure où vous n’avez aucune expérience dans ce domaine, vous pouvez oublier certaines activités essentielles ou sous-estimer le temps et les ressources nécessaires pour les mener à bien. Ce n’est pas parce que vous n’avez aucune expérience que vous allez forcément rencontrer ces problèmes, mais cela accroît la probabilité.

Commencez à prendre en compte les risques dès le début du projet, jusqu’à son terme. À tout moment au cours du projet, repérez les risques en décelant les facteurs de risque. Servez-vous des phases ainsi que du plan du projet pour faciliter l’identification des facteurs de risque.

Tout projet passe par les trois phases suivantes, chacune pouvant constituer de nouveaux facteurs de risque (le chapitre 2 vous dit tout sur ces différentes phases) :

Le démarrage et la préparation du projet, qui incluent son initialisation, sa planification et la préparation de son exécution ;
L’exécution des travaux ;
La clôture du projet.

Le tableau 11-1 illustre les facteurs de risque qui peuvent surgir lors de chacune de ces phases.

Tableau 11-1 : Les facteurs de risque susceptibles d’apparaître pendant le déroulement de votre projet

Phase du cycle de vie	Facteurs de risque
Toutes	Vous et votre équipe ne consacrez pas suffisamment de temps à une ou plusieurs phases.
	Des informations clés ne sont pas consignées par écrit.
	Vous et votre équipe passez à la phase suivante sans avoir achevé une ou plusieurs phases précédentes.
Démarrage et préparation du projet (initialisation)	Certaines informations de base et /ou des plans ne sont pas consignés par écrit.
	Aucune analyse coûts-avantages n’a été menée.
	Aucune étude de faisabilité officielle n’a été effectuée.
	Vous ne savez pas qui a eu l’idée de ce projet.
Démarrage et préparation du projet (planification)	Des personnes n’ayant aucune expérience de ce genre de projet se chargent de la planification.
	Votre plan n’est pas consigné par écrit.
	Il manque certaines parties de votre plan.
	Certains ou tous les aspects de votre plan n’ont pas reçu l’approbation de toutes les parties prenantes clés.
Exécution des travaux	Des personnes de l’équipe de projet n’ont pas préparé de plan.
	Des membres de l’équipe de projet n’ayant pas participé à la fabrication du plan ne l’ont pas consulté.
	Vous n’avez pas fait l’effort d’instaurer un esprit d’équipe et de définir les objectifs de l’équipe de projet.
	Vous n’avez développé aucune procédure collective au sein de l’équipe de projet pour résoudre les conflits, prendre des décisions ou assurer la communication.
	Les besoins de vos principaux clients évoluent.
	Vous disposez d’informations incomplètes sur la tenue du calendrier et les dépenses en matière de ressources.
	Des comptes rendus de l’avancement des travaux ne sont pas régulièrement rédigés.
	Un ou plusieurs contributeurs clés du projet changent de poste.
	Des membres de l’équipe sont remplacés.
	Des caractéristiques ou demandes au sein du marché changent.
	On procède à des changements de manière informelle, sans analyse de leurs effets sur le projet dans sa globalité.
Clôture du projet	Les résultats ne sont pas officiellement approuvés par un ou plusieurs commanditaires du projet.
	Des membres de l’équipe de projet sont affectés à de nouveaux projets avant la fin de celui-ci.

Le tableau 11-2 décrit les facteurs de risque qui peuvent concerner les différentes parties de votre plan de projet.

Tableau 11-2 : Les facteurs de risque susceptibles d’être liés aux différentes parties de votre plan de projet

Partie du plan de projet	Facteurs de risque
Parties prenantes du projet	Votre projet a un nouveau client.
	Vous avez eu des problèmes précédemment avec un client.
	La direction ou d’autres commanditaires clés montrent un intérêt très mitigé pour votre projet.
	Votre projet n’a pas de parrain.
	Toutes les parties prenantes de votre projet n’ont pas été identifiées.
Historique du projet	Votre projet est né à la suite d’à une décision spontanée et non mûrement réfléchie.
	Vous n’avez pas la preuve que votre projet supprimera le problème qu’il est censé traiter.
	Votre projet ne peut démarrer tant qu’une ou plusieurs autres activités planifiées ne sont pas terminées.
Contenu du projet	Votre projet présente une taille anormalement grande.
	Votre projet requiert un large éventail de compétences et connaissances.
	Votre projet demande la participation de diverses unités organisationnelles.
Stratégie du projet	Vous n’avez aucune stratégie déclarée.
	Votre projet implique l’utilisation d’une nouvelle technologie jamais testée ou d’une approche jamais expérimentée.
Objectifs et livrables du projet	Un ou plusieurs objectifs ou livrables manquent.
	Certaines mesures des performances sont floues ou absentes.
	Certaines mesures des performances sont difficiles à quantifier.
	Il manque un ou plusieurs objectifs ou caractéristiques concernant les performances.
	Un ou plusieurs objectifs ou livrables n’ont pas été approuvés par tous les commanditaires.
Contraintes	Vos contraintes ne sont pas consignées par écrit.
	Vos contraintes sont vagues.
	Remarque : en général, toutes les contraintes sont des facteurs de risque potentiels.
Hypothèses	Vos hypothèses ne sont pas consignées par écrit.
	Vos hypothèses sont vagues.
	Remarque : en général, tous les facteurs de risque liés à aux des hypothèses sont des facteurs de risque potentiels.
Lots de travaux et activités	Des lots de travaux ou activités ne sont pas suffisamment détaillés.
	Tous les membres de l’équipe n’ont pas participé à la description des lots de travaux et activités qui leur sont attribués.
Rôles et responsabilités	Tous les contributeurs n’ont pas participé à la définition de leurs rôles et responsabilités.
	Vous êtes trop dépendant d’une ou de plusieurs personnes.
	Une ou plusieurs activités ne comprennent aucun responsable principal.
	Plusieurs personnes ont été nommées responsable principal d’une même activité.
	Personne ne s’est vu confier la responsabilité générale du projet.
Calendrier (estimation de la durée des activités)	Les estimations de durée sont fixées à partir de la date de fin établie.
	Vous ne disposez d’aucune base de données historique sur laquelle vous appuyer pour fixer la durée des activités.
	Pour certaines activités, votre projet implique l’exécution de nouvelles procédures ou l’emploi de nouvelles technologies.
	Des activités sont menées par des membres de l’équipe avec qui vous n’avez jamais travaillé.
Calendrier (interdépendances entre activités)	Les interdépendances ne sont pas prises en compte pendant l’élaboration du calendrier.
	L’exécution d’activités ayant un lien partiel entre elles est programmée simultanément afin de gagner du temps.
	Votre plan de projet n’utilise aucune approche analytique officielle pour évaluer les conséquences des interdépendances sur le calendrier.
Personnel	Votre plan de projet ne présente aucune estimation de la charge de travail liée aux activités à mener à bien.
	Votre plan de projet ne prend pas formellement en compte la disponibilité ou l’efficacité des employés.
	Votre plan de projet ne comprend aucun calendrier détaillé des travaux pour les personnes effectuant plusieurs tâches en même temps.
	Votre équipe comprend un ou plusieurs membres nouveaux ou inexpérimentés.
Autres ressources	Vous ne disposez d’aucun plan répertoriant le type ou le nombre de ressources non humaines nécessaires, ainsi que le moment de leur utilisation.
Fonds	Vous n’avez pas de budget pour votre projet.

Identifier les risques associés aux facteurs de risque

Une fois les facteurs de risque repérés, la prochaine étape de votre évaluation est d’identifier précisément les risques associés à chacun de ces facteurs. Une fois ces informations en votre possession, vous pouvez déterminer les conséquences de chaque risque pour votre projet et décider de la marche à suivre pour le gérer.

Décrivez la façon dont chaque facteur de risque peut vous faire rater un produit, dépasser des délais ou manquer de certaines ressources. Supposons par exemple que vous envisagiez d’employer une nouvelle technologie pour votre projet. Cela représente un facteur de risque (comme le montre le tableau 11-2). Les risques potentiels concernant le produit, le calendrier et les ressources susceptibles d’émaner de ce facteur sont les suivants :

Risque pour le produit : la nouvelle technologie pourrait ne pas produire le résultat prévu ;
Risque pour le calendrier : les tâches impliquant l’utilisation de la nouvelle technologie pourraient demander plus de temps que prévu ;
Risque pour les ressources : les installations et équipements existant pourraient ne pas être adaptés à l’emploi de la nouvelle technologie.

Pour identifier précisément les risques potentiels associés à chaque facteur de risque, procédez comme suit :

Passez en revue les problèmes rencontrés par le passé dans des situations similaires. Si un facteur de risque a entraîné l’apparition d’un imprévu, vous souhaiterez être fin prêt cette fois-ci ;
Consultez des experts et d’autres personnes ayant eu des expériences dans le domaine en question. Plus vos sources seront nombreuses, moins vous risquerez d’oublier quelque chose d’important ;
Soyez précis. Plus la description d’un risque sera précise, mieux vous pourrez en évaluer les conséquences potentielles. Voici une comparaison entre un risque précis et un risque vague :
- • Risque vague : des activités pourraient être retardées ;
- • Risque précis : la livraison pourrait demander trois semaines au lieu de deux.

Essayez d’éliminer le plus tôt possible les facteurs de risque potentiels. Par exemple, une partie prenante cruciale n’a pas approuvé les objectifs de votre projet. Au lieu de prendre seulement bonne note du risque de ne pas répondre correctement aux besoins de cette partie prenante, essayez d’obtenir son aval !

Étape 2 : Évaluer les risques

Les conséquences prévues d’un risque dépendent de l’effet de ce dernier s’il se concrétise et de la probabilité qu’il devienne une réalité. Faites le tour des conséquences prévues des différents risques afin de choisir ceux à gérer en priorité et ceux à laisser de côté. Cette section vous indique comment déterminer la probabilité de voir un risque donné toucher votre projet et comment évaluer l’ampleur de ses conséquences.

Jauger la probabilité qu’un risque devienne réalité

Un bulletin météo annonçant de possibles chutes de neige ne suffit pas pour que vous alliez acheter une turbine à neige à 700 euros. Vous souhaiterez peut-être tout d’abord connaître la probabilité qu’il neige vraiment, puis, le cas échéant, la quantité de neige qui recouvrira le sol. Si le service météo est certain qu’en cas de neige, il en tombera au moins 50 centimètres, mais que les chances qu’il neige sont de 1 pour 1 000, vous estimerez peut-être qu’il ne vaut pas la peine de dépenser 700 euros pour se préparer à une situation qui n’existera probablement pas.

La décision de gérer proactivement un risque doit être précédée d’une évaluation de la probabilité que ce risque se matérialise. Utilisez l’une des méthodes suivantes pour décrire les « chances » qu’un risque devienne réalité :

Probabilité de survenue : la probabilité est un chiffre entre 0 et 1,0, 0 signifiant qu’une situation ne se produira jamais et 1,0 signifiant qu’elle surviendra systématiquement. (Vous pouvez également exprimer la probabilité sous forme de pourcentage, 100 % signifiant que la situation surviendra systématiquement) ;
Classer les risques en catégories : évaluez la probabilité en classant les risques en différentes catégories : élevé, moyen et faible ou toujours, souvent, parfois, rarement et jamais ;
Classer les risques par ordre de probabilité : le premier est le plus susceptible de se concrétiser, puis vient le deuxième, et ainsi de suite ;
La probabilité relative que les risques deviennent réalité : si vous avez deux risques potentiels, vous pouvez exprimer la probabilité de survenue de l’un par rapport à celle de l’autre. Par exemple, vous pouvez déclarer que le premier risque a deux fois plus de chances de se produire que le second.

Si vous possédez des données objectives sur le nombre de fois qu’un risque est devenu réalité par le passé dans des situations similaires, employez la première méthode de la liste précédente pour fixer la probabilité qu’il se reproduise dans le futur. Si aucune information objective n’existe, utilisez l’une des trois autres méthodes, en vous fondant sur une opinion personnelle.

Les sections à suivre vous expliquent comment décrire la probabilité de survenue d’un risque avec chacune des approches énumérées ci-dessus.

S’appuyer sur des infos objectives

Vous pouvez estimer la probabilité de survenue d’un risque à partir du nombre de fois qu’il s’est matérialisé au cours de projets similaires. Imaginons par exemple que vous ayez créé l’année passée 20 rapports informatisés pour de nouveaux clients. À huit reprises, au moment de l’approbation finale, le client a souhaité que vous fassiez au moins une modification. Si vous prévoyez de réaliser un rapport informatisé pour un nouveau client supplémentaire, vous en conclurez peut-être qu’il existe 40 % de chances que vous deviez effectuer une modification (8 divisé par 20, multiplié par 100).

Lorsque vous utilisez des informations objectives, telles que des rapports de projet passés, pour déterminer la probabilité que se concrétisent différents risques :

Tenez compte de votre expérience passée avec des projets similaires ;
Prenez en compte un maximum de situations similaires ;
Gardez à l’esprit que plus vous disposez de références passées, plus vous pouvez avoir confiance en vos conclusions.

Compter sur des options personnelles

En l’absence de données objectives, demandez l’avis d’experts et d’individus ayant déjà travaillé sur des projets de ce genre par le passé. Consultez par exemple dix personnes. Demandez-leur de classer la probabilité qu’un risque donné devienne réalité entre élevé, moyen et faible. Supposons que six personnes répondent élevé, deux moyen et deux faible. Vous pouvez alors faire votre propre estimation en attribuant respectivement les valeurs 3, 2 et 1 aux catégories élevé, moyen et faible et en fixant la moyenne pondérée des réponses de la manière suivante :

(6 X 3) + (2 X 2) + (2 X 1) = (18 + 4 + 2) / 10 = 2,4

Cette formule indique que la probabilité est entre moyenne et élevée (car 2,4 se situe entre 2 et 3).

Pour rendre plus précises les estimations fondées sur des opinions personnelles, essayez ceci :

Définissez le plus précisément possible la catégorie. Vous pouvez par exemple indiquer que faible correspond à une probabilité entre 0 % et 33 %, moyen entre 33 % et 66 % et élevé entre 66 % et 100 % ;
Prenez l’avis d’un maximum de personnes. Plus vous aurez d’éléments, plus vous pourrez avoir confiance en votre estimation ;
Assurez-vous que les personnes consultées ont travaillé sur des projets vraiment similaires au vôtre. Sinon, rien ne légitimera l’utilisation de leur expérience pour prédire ce qu’il se passera dans votre projet ;
Ne laissez pas les gens échanger entre eux sur leur estimation avant de vous en faire part. Vous recherchez des avis individuels et non un consensus ;
Une fois leur estimation communiquée, permettez aux personnes d’échanger avec les autres sur les raisons justifiant leur opinion puis demandez-leur si elles veulent modifier leur estimation. Certaines personnes peuvent choisir de modifier leur estimation première si elles se rendent compte qu’elles n’ont pas pris en compte certains critères importants.

Il existe une différence entre précision et exactitude. La précision fait référence au niveau de détail tandis que l’exactitude indique si un chiffre est correct. Vous pouvez estimer la probabilité qu’un risque donné se matérialise à 67,23 %. Cependant, même si vous exprimez avec précision (un nombre à deux décimales) votre opinion, celle-ci a peu de chance d’être exacte si vous n’avez jamais travaillé sur un projet similaire par le passé. Malheureusement, les gens partent souvent du principe que la précision est un gage d’exactitude. Vous pouvez contribuer à éviter ces interprétations erronées en faisant part de vos évaluations via des chiffres ronds, des catégories ou des comparaisons.

Plus les facteurs annonçant un risque donné sont nombreux, plus la probabilité qu’il survienne est grande. Par exemple, passer commande auprès d’un fournisseur avec qui vous n’avez jamais travaillé accroît les risques que la livraison demande plus de temps que prévu. Cependant, la probabilité que la livraison prenne beaucoup de temps est encore plus grande s’il s’agit d’une commande spéciale, si vous souhaitez une livraison à un moment où le fournisseur est surchargé et si ce dernier doit commander plusieurs pièces à différents fabricants avant d’assembler l’article.

Évaluer l’ampleur des conséquences

Il n’y a pas très longtemps, l’un de nous était dans la salle d’attente de son médecin quand la secrétaire médicale est venue lui dire qu’il avait dû traiter une urgence et qu’il serait en retard. Imaginez sa surprise quand, après plus de trois heures d’attente, il a appris qu’il était parti plusieurs heures auparavant pour un hôpital situé à une heure de route et qu’il se trouvait à ce moment précis au bloc en train d’opérer un patient ! S’il avait su que son médecin allait être absent plusieurs heures, il aurait décalé son rendez-vous. Mais, dans la mesure où il ignorait l’ampleur du retard, il a perdu trois heures. Et, à moins d’attendre le restant de l’après-midi, il allait devoir prendre un autre rendez-vous.

Dans ce simple exemple, le projet consiste à effectuer un bilan de santé annuel et l’un des objectifs de ce projet est d’entrer dans le cabinet du médecin à l’heure prévue. Le fait que le médecin puisse être appelé pour une urgence peu de temps avant ce rendez-vous est un facteur de risque qui accroît la probabilité que la consultation ne démarre pas à l’heure prévue. L’estimation des conséquences (l’ampleur du retard) influe sur le choix de certaines options (attendre le retour du médecin ou reprendre rendez-vous).

Une fois identifiée la probabilité qu’un risque donné puisse toucher votre projet, veillez à déterminer l’ampleur des conséquences ou effets associés, laquelle influe directement sur la façon de gérer le risque. Définissez l’effet précis que chaque risque peut avoir sur le produit, le calendrier et l’utilisation des ressources de votre projet. Lors de l’évaluation de ces effets, faites ceci :

Prenez en compte l’effet d’un risque sur l’ensemble du projet et non uniquement une partie. Achever une activité en une semaine de plus que prévu peut vous faire louper des jalons intermédiaires (et condamner au chômage technique le personnel en attente des résultats de cette activité). Cependant, l’effet sur le projet est encore plus grand si l’activité retardée figure sur votre chemin critique. Cela signifie que la semaine de retard concernant cette activité se transformera en une semaine de retard pour le projet ;
Tenez compte de l’effet combiné des risques associés. La probabilité que votre calendrier soit décalé est plus grande si les trois activités figurant sur le même chemin critique courent un risque de retard important.

Veillez à décrire les risques et leurs conséquences aussi précisément que possible. Par exemple, supposons que vous risquiez de recevoir plus tard que prévu un équipement essentiel pour votre projet. Vous pouvez décrire ce risque ainsi : la livraison pourrait avoir du retard ou la livraison pourrait avoir un retard de deux semaines. Indiquer seulement que la livraison sera peut-être retardée ne vous donne pas suffisamment d’informations pour évaluer l’effet probable de ce retard sur le projet dans sa globalité. Cette formulation rend en outre plus difficile l’estimation de la probabilité que ce risque se concrétise. Vous parlez d’un retard d’une journée, d’un mois ? En signalant que la livraison pourrait être retardée de deux semaines, vous pouvez définir plus précisément l’effet que ce retard pourrait avoir sur le calendrier du projet et les ressources. Cela vous permet également de décider ce que vous voulez dépenser pour éviter ce retard.

Il existe diverses techniques formelles pour accompagner l’évaluation des risques encourus :

L’arbre de décision. Ce diagramme illustre différentes situations susceptibles de se produire en cours de projet, la probabilité de survenue de chaque situation et les conséquences associées.

La figure 11-1 montre un simple arbre de décision qui vous aide à savoir auprès de quel fournisseur acheter un équipement. Les deux fournisseurs ont proposé un prix de 50 000 euros si l’équipement est livré à la date prévue. Ils ont également proposé de bénéficier d’un supplément en cas de livraison précoce et d’assumer la pénalité en cas de livraison retardée, seuls les montants sont différents. L’arbre de décision décrit les probabilités que chaque fournisseur livre en avance, en temps voulu et en retard, ainsi que le prix facturé selon chaque cas de figure.

Figure 11-1 : Un exemple d’arbre de décision simple.

En multipliant le prix de base + le supplément pour une livraison en avance par la probabilité d’une livraison en avance, vous obtenez le prix attendu si l’équipement est livré en avance. Vous pouvez calculer tous les prix attendus pour les fournisseurs A et B en additionnant les prix attendus en cas de livraison en avance à la date prévue et en retard.

Cette analyse révèle qu’avec le fournisseur A, vous pouvez vous attendre à payer 45 000 euros et avez 70 % de chances d’être livré à la date prévue ou en avance. Concernant le fournisseur B, vous pouvez vous attendre à payer 56 000 euros et avez 70 % de chances d’être livré à la date prévue ou en avance. Vous constatez donc que le fournisseur A est le meilleur choix !

Les questionnaires d’évaluation des risques. Ces instruments formels de collecte de données sollicitent des experts sur la probabilité que se produisent différentes situations, ainsi que sur les effets associés ;
Les évaluations automatiques des impacts. Ces feuilles de calcul œuvrent ensemble à la définition de la probabilité que différentes situations se produisent ainsi que leurs conséquences, le cas échéant.

Étape 3 : Préparer un plan de gestion des risques

Un plan de gestion des risques établit les stratégies destinées à réduire au minimum les effets négatifs d’imprévus touchant votre projet. Élaborez votre plan de gestion des risques lors de la phase d’initialisation et de planification, puis affinez-le au moment de la préparation à l’exécution des travaux. Voici les éléments à intégrer à votre plan de gestion des risques :

Les facteurs de risque ;
Les risques associés ;
Votre évaluation de la probabilité que les risques deviennent réalité et les conséquences relatives à chaque risque ;
Votre plan de gestion des risques sélectionnés ;
Votre plan pour informer les gens sur ces risques tout au long de votre projet.

Le tableau 11-3 montre une partie d’un plan de gestion des risques.

Tableau 11-3 : Une partie d’un plan de gestion des risques

Élément	Description
Facteur de risque	Vous n’avez jamais travaillé avec ce client.
Risques	Produit : une mauvaise communication peut entraîner une mauvaise compréhension des besoins du client.
	Calendrier : une compréhension partielle de l’activité du client entraîne une sous-estimation du temps nécessaire pour étudier le fonctionnement du client.
	Ressources : une méconnaissance des connaissances techniques du client entraîne l’attribution de tâches qu’il n’est pas capable d’exécuter. Il vous faut alors du personnel supplémentaire pour exécuter ces tâches.
Analyse	Risques de mauvaise compréhension des besoins du client = élevés.
	Risques de sous-estimer le temps nécessaire pour étudier le fonctionnement = faibles.
	Risques de mauvaise compréhension des connaissances techniques du client = faibles.
Stratégie	Prise en compte du seul risque de mauvaise compréhension des besoins du client. Diminuer les « chances » que ce risque devienne réalité en prenant les mesures suivantes :
	1. Passer en revue la correspondance passée ou les comptes rendus signalant l’existence de problèmes afin d’identifier les besoins du client.
	2. Disposer d’au moins deux membres de l’équipe de projet à chaque réunion avec le client.
	3. Échanger avec différents employés du client.
	4. Consigner par écrit toutes les communications.
	5. Évoquer l’avancement des travaux avec le client toutes les deux semaines et tout au long du projet.

Testez vos connaissances !

Nous vous proposons de tester les connaissances acquises dans cette deuxième partie et de vous référer à l’annexe en fin d’ouvrage pour les réponses et leurs explications.

Il est fréquent de voir un chef de projet passer beaucoup trop de temps en phase de démarrage et préparation.
a- Vrai, b- Faux
Le cahier des charges fonctionnel est une confirmation écrite des résultats attendus de votre projet.
a- Vrai, b- Faux
L’OTP est l’Organigramme Technique de Plan.
a- Vrai, b- Faux
Un WBS et un OTP sont deux choses différentes.
a- Vrai, b- Faux
Le meilleur moyen de connaître l’ampleur et la durée des tâches est de subdiviser les travaux en livrables.
a- Vrai, b- Faux
Déterminer le temps nécessaire a l’exécution d’un projet doit passer par l’obtention de deux informations : la séquence et la durée des activités.
a- Vrai, b- Faux
Le chemin critique est la séquence d’activités la plus longue. Tout retard d’une tache sur le chemin critique entraîne le recul de la date de fin du projet.
a- Vrai, b- Faux
Lorsque vous déterminez les compétences et connaissances que doivent avoir les membres de votre équipe, vous vous référez à la liste complète des activités de votre projet.
a- Vrai, b- Faux
Le budget d’un projet est une estimation détaillée et programmée dans le temps de tous les coûts liés aux ressources.
a- Vrai, b- Faux
La phase de démarrage et préparation s’achève lorsque le processus de planification est terminé.
a- Vrai, b- Faux

Sujets en relation avec l’examen du PMP et la 4^e édition du PMBoK

Le PMBoK (Project Management Book of Knowledge) est l’ouvrage de référence du PMI (Project Management Institute), il décrit les normes, les méthodes, les processus et pratiques de la profession. La certification PMP (Project Manager Professionnal) est la certification du PMI.

Nous avons listé pour vous les chapitres du PMBoK correspondant aux points détaillés dans la deuxième par tie : « Partir sur de bonnes bases : la phase de démarrage et préparation ».

Section I – Cadre du management de projet

Chapitre 2 – Cycle de vie du projet et organisation

Section II – Normes du management d’un projet

Chapitre 3 – Processus de management d’un projet

Section III – Domaines de connaissance en management de projet

Chapitre 4 – Management de l’intégration du projet

Chapitre 5 – Management du contenu du projet

Chapitre 6 – Management des délais du projet

Chapitre 7 – Management des coûts du projet

Chapitre 9 – Management des ressources humaines du projet

Chapitre 10 – Management des communications du projet

Chapitre 11 – Management des risques du projet

Étude de cas : développement d’un logiciel en phase de démarrage et préparation

Dans cette section, nous vous proposons de comprendre le déroulement d’un vrai projet, grandeur nature, en détaillant chaque étape de son cycle de vie.

Analysons ensemble, étape par étape, le démarrage d’un projet. Prêt ? 3… 2… 1… partez !

Activité de votre entreprise : votre entreprise Protec-Soft développe et commercialise des logiciels de surveillance. À partir d’un simple poste, les responsables de la sécurité des entreprises peuvent gérer la surveillance des sites, grâce à ce logiciel ;
Localisation de l’entreprise : l’entreprise Protec-Soft est localisée à Dallas, au Texas, et à Paris, en France, et compte en tout 400 employés sur les deux sites ;
Axes stratégiques de l’entreprise : le chiffre d’affaires ayant peu évolué ces dernières années en France, le nouveau directeur, M. Ford, a décidé d’accroître les parts de marché de l’entreprise en ouvrant de nouvelles opportunités dans la surveillance du secteur bancaire. Les logiciels développés jusqu’alors étaient essentiellement vendus dans les secteurs de l’automobile et du tourisme ;
Contexte : dans cette optique, votre entreprise a répondu à un appel d’offres et vient de remporter le marché : une banque nationale souhaite renouveler son logiciel de surveillance et vous confie le développement de ce dernier.
Le projet : vous venez d’être nommé chef de projet !
Éphéméride : aujourd’hui, nous sommes le 8 juin 2011, dehors, il fait beau, mais vous allez tout doucement entrer en mode panique… à moins que vous ne gardiez votre calme et optiez pour l’approche structurée de ce livre…

Pour information…

Voici l’organigramme de l’entreprise Protec-Soft en France, 152 employés.

Le marketing et le développement sont organisés par fonctionnalités. L’assurance qualité et le PMO (Project Management Office) regroupent les activités transverses de l’entreprise qui, elles, s’intéressent non pas aux fonctionnalités, mais au produit final dans sa globalité. L’organisation du projet Gamma3 est matricielle dans la mesure où elle fait appel aux différentes compétences de l’entreprise selon les besoins du projet. Vous faites partie de l’équipe transverse « gestion de projet », vous avez déjà fait du développement de logiciel, de l’intégration et avez récemment souhaité accéder à un poste de « gestionnaire ». Dans ce projet, vous serez aidé par un « project office ».

Figure 11-2 : Organigramme de l’entreprise Protec-Soft en France.

Phase de démarrage

Vous savez qu’en phase de démarrage, le temps passé à planifier un projet va considérablement accroître vos chances de réussite, aussi avez-vous décidé de vous atteler à suivre chaque étape de son démarrage.

Vous définissez l’objectif du projet Gamma3

Vous définissez l’objectif du projet Gamma3. Il doit être Spécifique, Mesurable, Agressif, Réaliste et délimité dans le Temps (SMART). Le voici : « Développer et installer au sein de la banque Alpha le logiciel de surveillance Gamma3 le 15 décembre 2011. »

L’objectif est Spécifique : il donne les détails nécessaires sur le projet.
L’objectif est Mesurable : vous saurez que vous aurez atteint votre objectif une fois que vous aurez développé et installé le logiciel au sein de la banque Alpha. Vous faites partie du programme Banque127. Le programme se décompose en deux projets : le premier dont vous êtes responsable consiste en l’installation au siège de la banque Alpha du logiciel Gamma3, le second projet sera l’amélioration de la première version avec de nouvelles fonctionnalités, ainsi que déploiement et installation du logiciel sur tous les sites français de la banque pour fin 2013, nous nous intéressons bien là au premier projet, et vous espérons que la gestion du second vous reviendra aussi, l’avenir le dira… tout dépendra de vos performances à court terme sur le premier projet…
L’objectif est Agressif : le projet possède sa dose de challenge pour deux raisons :
- • La première raison : la société Protec-Soft doit entrer en Bourse le lendemain de la livraison du logiciel à la banque Alpha, soit le 16 décembre 2011. Tout échec dans les délais du projet sera un échec rendu visible au niveau national par cette opération boursière ;
- • La seconde raison : La société Protec-Soft est spécialiste en développement de logiciels pour les secteurs automobile et tourisme et n’a jamais réalisé de projet informatique pour le secteur bancaire. Cette nouveaute est un challenge supplémentaire pour l’entreprise qui devra s’entourer des meilleurs specialistes dans ce domaine.
L’objectif est Réaliste :
- • L’entreprise a à son actif le développement d’une trentaine de logiciels – chargement de versions améliorées incluses – pour le secteur touristique et automobile ;
- • En France, Protec-Soft compte 152 employés, soit 8 marketing, 100 développeurs, 15 intégrateurs, 6 architectes, 4 ingénieurs de validation, 3 ingénieurs d’acceptation, 4 ingénieurs de mise en production, 5 ingénieurs de gestion des plates-formes, 6 PMO et 1 secrétaire, tous déjà bien familiarisés avec les processus et procédures de travail de l’entreprise ;
- • L’équipe du projet Gamma3 se composera de : 2 marketing, 18 développeurs, 4 intégrateurs, 2 architectes, 3 ingénieurs de validation, 3 ingénieurs d’acceptation, 4 ingénieurs de mise en production, 5 ingénieurs de gestion des plates-formes et 4 PMO ;
- • Protec-Soft tourne aussi sur un quota de consultants depuis des années (10 % de son effectif) et compte dans les trois meilleurs fournisseurs de la région pour trouver ses perles rares d’informaticiens ayant une expérience dans le secteur bancaire.
L’objectif est délimité dans le Temps : la livraison du logiciel ne doit souffrir d’aucun retard : le 15 décembre, au plus tard, la surveillance et la sécurité de la banque Alpha se reposent sur Protec-Soft Gamma3.

Bravo ! L’objectif de votre projet est défini ! Il vous suivra désormais tout au long de son déroulement. N’oubliez pas de le proposer aux commanditaires du projet afin de vérifier qu’il est adapté à leurs besoins et attentes.

Vous clarifiez le contenu de votre projet

Vous établissez un cahier des charges fonctionnel, il contient les informations ci-dessous :

Justification : votre projet existe à la suite de l’appel d’offres réalisé par le service marketing ;
Objectif : « Développer et installer au sein de la banque Alpha le logiciel de surveillance Gamma3 le 15 décembre 2011 » ;
Description produit : le logiciel doit être capable de présenter une interface de la surveillance du site, facile à utiliser en se focalisant sur la surveillance du personnel, des clients et l’espace des transferts de fonds. Il doit aussi être capable de restituer rapidement tous les enregistrements réalisés sur une période déterminée ;
L’instigateur : vous avez retrouvé l’étude de faisabilité de ce projet, vous comprenez que le nouveau directeur en est l’instigateur ;
Le commanditaire de ce projet est le directeur marketing, M. Dupont, c’est lui et ses équipes qui ont prospecté le secteur bancaire en vue des nouveaux axes stratégiques de l’entreprise et défini la liste des fonctionnalités les plus recherchées dans ce secteur ;

Le contributeur de ce projet est le directeur du développement, M. Martial, c’est lui qui détient le budget ;

Vous avez trouvé un parrain en l’adjoint du nouveau directeur M. Durand. Il défendra bec et ongles ce projet, et pour cause, c’est lui qui a persuadé le nouveau directeur, M. Ford, de faire entrer la société en Bourse le 16 décembre de l’année en cours : l’accroissement des parts de marché de l’entreprise avec le secteur bancaire et la montée en puissance des actions de Protec-Soft en Bourse lui permettront peut-être de remplacer M. Ford au poste de directeur lorsque son contrat d’expatriation arrivera à terme dans deux ans. M. Ford est en effet originaire du Texas et a déplacé toute sa petite famille en France, sa femme rêvait de vivre à Paris depuis des années et, pour lui, c’était l’occasion rêvée de prendre du grade !

Soyez capable de répondre aux questions suivantes : Quelle(s) situations(s) a (ont) conduit à la naissance de votre projet ? Que se passerait-il si votre projet n’était pas réalisé ?

Vous apprenez que sa date officielle de démarrage remonte à cette victoire du marketing, en début de mois : le 1^er juin (nous sommes le 8 juin !) et que sa date de livraison au client est prévue pour le 15 décembre, six mois plus tard. Panique à bord ! Si peu de temps ? Eh oui !

Allez, pas de panique, vous disposez d’un budget de 150 000 euros et d’une équipe de 45 ingénieurs.

Félicitations ! Vous venez de clarifier le contenu de votre projet, n’hésitez à l’étoffer un peu plus en y joignant les preuves de chaque point avancé.

Vous définissez la priorité du projet Gamma3

Figure 11-3 : Pyramide de définition des priorités du projet Gamma3.

La priorité de votre projet est orientée temps, l’aviez-vous deviné ? Le 16 décembre, l’action de Protec-Soft rentre en Bourse : tout retard aurait un effet désastreux sur le cours de l’action. Vous ne voudriez pas décevoir votre directeur tout de même ? Le projet est donc bien orienté délais, dans la mesure où il est lié à une contrainte de temps extrêmement forte. Pour les méticuleux, nous rajoutons ceci : si vous estimez que les contraintes de qualité et de coûts sont tout aussi fortes et statuez haut et fort : « Je veux aussi respecter mes coûts et la qualité de mon produit ! », sachez qu’il vous faudra tout de même trancher et choisir, parmi ces contraintes, LA PLUS PRIORITAIRE DE TOUTES.

Voilà une bonne chose de faite ! La priorité de votre projet guidera chacune de vos décisions, elle vous facilitera la tâche parfois, vous la rendra plus difficile à d’autres moments, mais en fin de compte, vous réunirez toutes les chances de réussite sur votre projet, croyez-nous !

Vous établissez le cahier des charges du projet Gamma3

Le cahier des charges reprend dans ses grandes lignes ce que vous avez clarifié plus haut. La clarification est un travail préparatoire qui vous permet de mettre de l’ordre dans le grand chantier qui vous attend. Le cahier des charges est le document officiel des limites et du contenu de votre projet et qui intègre les points suivants :

Description du produit : voir ce qui a été clarifié plus haut (section « Vous clarifiez le contenu de votre projet ») ;
Critères d’acceptation : vous détaillez dans cette section ce qui sera validé par le client :
1. Installation du logiciel le 15 décembre 2011 ;
2. Le 15 décembre au soir, la banque Alpha bénéficie d’une protection à 100 % des entrées, du sas de transfert et d’une surveillance de l’intérieur ;
3. Le 16 décembre, la banque désactive le système actuel de surveillance Oméga7.
À détailler bien évidemment plus en profondeur avec le client.
Contraintes du projet :
1. Contrainte de temps : fin de la phase démarrage, fin de la phase réalisation, fin de la mise en production ;
2. Contrainte de budget : 150 000 euros et 45 ingénieurs ;
Hypothèses : la partie hypothèses doit détailler ce qui pourrait potentiellement mal tourner, vous pouvez aussi vous en servir comme base de travail dans votre identification de risques (voir plus loin : « Étude des risques sur le projet Oméga3 ») :
1. Le projet est livré dans les temps ;
2. Le client valide le projet ;
3. Le logiciel est livré sans bogue niveau 1, voire 2.
La sévérité : il existe généralement quatre sévérités : 1, 2, 3 ou 4. La sévérité 1 correspond à un bogue bloquant, la sévérité 2 à un bogue majeur, la sévérité 3 à un bogue mineur et la sévérité 4 à un bogue esthétique.

Bravo ! Vous venez de jeter les bases d’un cahier des charges, attelez-vous désormais à le détailler selon vos besoins.

Détaillez l’OTP du projet Gamma3

Voici l’exemple d’un OTP qui devra être plus détaillé sur un projet réel.

Il est maintenant temps de travailler sur l’OTP de votre projet et de détailler son cycle de vie en détaillant chaque grande étape. Construire un OTP revient en fait à présenter les différentes activités par lesquelles vous avez choisi de passer pour atteindre l’objectif du projet. Cet OTP vous permettra ensuite d’affecter les personnes correspondantes, d’y rapprocher la liste des parties prenantes afin de fixer les rôles et responsabilités de chacun pour chaque activité du projet, de bâtir des calendriers et de surveiller l’avancement des travaux.

Vous avez choisi de présenter un OTP du développement de Gamma3, le voici :

Figure 11-4 : OTP du développement de Gamma3.

Détaillez le calendrier du projet Gamma3

Voici l’exemple d’un calendrier qui devra être plus détaillé sur un projet réel.

Pour élaborer un calendrier détaillé, vous partez de votre OTP, vous le détaillez au maximum et vous rajoutez :

Vos durées : nombre de périodes de travail nécessaires pour réaliser chaque activité ;
Vos dépendances : ce que vous devez terminer avant de pouvoir commencer votre activité ;
Vos disponibilités de ressources : moment où vous avez besoin et où sont disponibles certaines ressources.

Le calendrier doit être adapté aux exigences des commanditaires de votre projet et que vos contributeurs doivent le juger réalisable. Voici donc le calendrier du projet Gamma3 :

Tableau 11-4 : Calendrier du projet Gamma3

Préparez le diagramme réseau

Le diagramme réseau de votre projet se base sur le calendrier, qui lui-même se base sur l’OTP de votre projet. Il est calculé automatiquement par votre logiciel de gestion de projet.

Figure 11-5 : Diagramme réseau du projet Gamma3.

Définissez vos besoins en compétences sur le projet Gamma3

Voici, dans l’organigramme, la répartition des ressources. Dans chaque service, certaines ressources sont détachées sur le projet Gamma3, vous pouvez voir le nombre de ressources assignées au projet dans chaque encadré.

Figure 11-6 : Organigramme de la répartition des ressources.

Chaque métier se décline en une compétence, à chaque compétence correspond une, voire plusieurs ressources dont les degrés de maîtrise de la compétence sont analysés. Vous saisissez ces informations dans une matrice de compétences, elle sera l’alliée de votre planification puisqu’elle vous permettra d’évaluer les compétences et leurs niveaux ; vous obtenez ce qui suit :

Tableau 11-5 : Modèle de matrice de compétences

Les niveaux de compétence sont les suivants :

0 = aucune capacité ;
1 = niveau de capacité élémentaire ;
2 = niveau de capacité moyen ;
3 = niveau de capacité élevé.

Les niveaux de responsabilité sont les suivants :

1 = doit être surveillé ;
2 = peut travailler de manière autonome avec peu, voire aucune surveillance directe ;
3 = peut diriger les autres en utilisant la compétence ou connaissance
… et ainsi de suite pour les 39 autres ressources de ce projet.

Vous faites de même avec les ressources non humaines de votre projet : vous listez les équipements, les installations, les services, les fournitures et fonds dont vous avez besoin pour effectuer les travaux prévus.

Définissez la charge de travail

La charge de travail fait le lien entre la matrice de compétences créée ci-dessus et la charge sur chaque tâche. Ainsi, en partant des tâches de votre plan, vous assignez chaque ressource et faites une estimation en effort ou charge. À ne pas confondre avec la durée de la tâche, disponible dans le calendrier des ressources. La durée de la tâche doit être supérieure à la charge, de manière à pouvoir rentrer dedans, question de bon sens !

Tableau 11-6 : Matrice de charge de travail

… et ainsi de suite sur toutes les tâches de votre projet.

Définissez la disponibilité de vos ressources

Une fois cette matrice de charge remplie, vous pourrez saisir cette charge dans votre logiciel de gestion de projet. Vous aurez aussi à renseigner la disponibilité de vos ressources. Pensez donc à établir auparavant une matrice de disponibilité : de leur disponibilité, déduisez leur productivité, voire leur efficacité si vous voulez être le plus précis possible.

Tableau 11-7 : Matrice de disponibilité

Bravo ! Vous avez franchi l’étape de l’analyse des ressources et de leur charge de travail. N’oubliez pas de vous aider du précieux histogramme de ressources que vous propose votre logiciel, il vous permettra de lisser les charges de travail et rendra votre planification réaliste.

Clarifiez les parties prenantes du projet Gamma3

L’exercice suivant consiste à détailler les attentes des parrains, contributeurs et commanditaires, ainsi que vos attentes tout au long du cycle de vie du projet. Les impliquer de manière opportune, c’est être certain de recevoir leur contribution en temps et en heure et leur faire savoir que vous appréciez leur investissement.

Tableau 11-8 : Attentes des parrain, contributeur et commanditaire sur le projet Gamma3

Étude des risques sur le projet Gamma3

Il est grand temps de vous atteler à l’identification et à l’analyse des risques sur le projet Gamma3. Repérez les parties du projet susceptibles de ne pas se dérouler comme prévu. Identifiez les risques les plus dangereux pour la réussite de votre projet et prenez des mesures pour minimiser leur impact négatif et leur probabilité : en un mot : mitigez !

Tableau 11-9 : Identification et analyse des risques sur le projet Gamma3

Identification des risques	Probabilité	Impact et conséquences
Le code prend plus de temps que prévu et décale l’intégration et la mise en production	8	10
Instabilité du nouveau système	6	9

Probabilité de 0 à 10, 1 étant la probabilité la plus forte. Impact de 0 à 10, 1 étant le risque le plus fort.

Risque 1 => Analyse de la probabilité : 8

Méfiez-vous, le taux de non-respect des délais sur un projet informatique est très élevé, surtout dans les phases de code, assurez-vous d’un plan de contingence fort ! Il en va de votre responsabilité et de votre réputation de chef de projet !

Risque 1 => Analyse de l’impact : 10

L’impact de ce risque serait un retard du projet et une remise en question de l’entrée en Bourse de l’action Protec-Soft.

Risque 1 => Plan de contingence
S’assurer auprès de M. Martial que les budgets sont extensibles et obtenir l’aval de tout le comité de direction du projet que la priorité du projet est le respect des délais (voir figure 11-3), et donc que vous pouvez avoir de la marge, soit sur la contrainte budgétaire – à savoir accroître le nombre de ressources pour finir dans les temps –, soit sur la quantité de fonctionnalités à faire sortir dans cette version du logiciel… c’est mathématique !
Risque 2 => Analyse de la probabilité : 6
La probabilité avec laquelle le logiciel soit livré avec des bogues à sévérité élevée existe, surtout si l’application est nouvelle et donc instable.
Risque 2 => Analyse de l’impact : 9
Le client serait tout simplement bloqué et la surveillance de la banque serait inactive. La protection des fonds et des clients ne serait plus assurée.
Risque 2 => Plan de contingence
- • Premier plan de contingence : lors du monitoring du projet, et tout particulièrement en phase d’intégration et de validation, vous pourriez rajouter dans l’agenda de vos réunions un suivi scrupuleux des bogues levés jusqu’alors, par sévérité. Ainsi, vous seriez sans arrêt au courant de l’état de santé du logiciel. Pourquoi ne pas désigner un responsable « bogue » qui assurerait leur suivi et sur lequel vous pourriez vous reposer ?… Pensez aussi, en phase de validation par le client, à passer à un rythme de réunions de suivi non plus hebdomadaire, mais quotidien de manière à préparer la mise en production ;
- • Second plan de contingence : lors de la signature définitive du contrat avec la banque, peut-être serait-il sage d’envisager une clause de confidentialité sur l’installation de ce nouveau logiciel ? Des esprits malfaisants seraient sûrement intéressés pas une période de non-surveillance de la banque, aussi courte soit-elle…
… Et ainsi de suite pour l’identification des risques et leur mitigation sur le projet Gamma3.

Vous annoncez le début des travaux

Vous réunissez l’équipe projet au complet et présentez les livrables produits jusqu’alors : faites savoir comment vous allez vous y prendre pour mener à bien cet objectif. Le projet rentre dans sa phase d’exécution… 3…2…1… partez !

À la fin de la troisième partie, vous trouverez la suite de cette étude de cas sur la phase d’exécution.