21.6.3.1

Projektablaufplan erstellen

Zur Erstellung des Projektablaufplans müssen vor allem die folgenden Fragen geklärt werden:

       In welcher logischen Reihenfolge sind die Arbeitspakete (Vorgänge) auszuführen?

       Können bestimmte Arbeitspakete parallel ausgeführt werden? Wenn ja, welche?

       Ist es sinnvoll, die Arbeitspakete weiter in Vorgänge zu untergliedern?

Das Ergebnis der Ablaufplanung kann in einer Tabelle (als Vorgangsliste) oder in grafischer Form dargelegt werden. Aus dem Projektstrukturplan für das Projekt „Aufbau eines Mitarbeiterportals“ wurde eine Vorgangsliste (siehe Tabelle 21.13) erstellt.

Tabelle 21.13 Beispiel einer Vorgangsliste

Vorgangsbezeichnung		Dauer in Wochen	Vorgänger
1	Grobe Vorstudie	1	–
2	Ist-Analyse „Intranet“ u. a.	4	1
3	Pflichtenhefterstellung	2	2
4	Auftragserteilung	3	3
5	Entwurf „Geschäftsprozesse“	7	4
6	Entwurf „Wissens-/Content-Organisation“	3	5
7	Datenmodellierung und DB-Organisation	3	5
8	Entwurf „Web-Design“	2	5
9	Infrastrukturplanung	4	6
10	Entscheidungssitzung	1 Tag	9; 8; 7
11	Teilprojekt „Datenanalyse/DB-Management“	6	10
12	Teilprojekt „Wissensmanagement“	8	10
13	Teilprojekt „Kommunikation/Kollaboration“	6	10
14	Teilprojekt „Transaktionen und Workflow“	10	10
15	Serverinstallation	3	11; 12; 13; 14
16	Datenbank- und Webanbindung	3	15
17	Programmierarbeiten	2	16
18	Test- und Lösungsimplementation	2	17; 14
19	Installation und Abnahme	4	18
20	Personaleinweisung	1	19;18
21	Produktivstart	1	20;18

Die Tabelle macht deutlich, dass eine Vorgangsliste für jeden Vorgang folgende Daten enthält:

       Vorgangsnummer,

       Vorgangsbezeichnung,

       Vorgangsdauer,

       den jeweiligen Vorgänger (das sind die Vorgänge, die zum Beginn des betrachteten Vorgangs abgeschlossen sein müssen).

Beachten Sie folgende Hinweise für das Entwickeln einer Vorgangsliste aus einem vorhandenen Projektstrukturplan.

Hinweise für das Entwickeln einer Vorgangsliste

       Die im Rahmen der Projektstrukturplanung festgelegten Arbeitspakete werden noch einmal in weitere Aktivitäten zerlegt und für die Terminplanung als Vorgänge übernommen.

       Tragen Sie die Vorgänge in einer Tabelle zunächst möglichst in der zeitlichen Reihenfolge der Abarbeitung ein!

       Die voraussichtliche Dauer eines jeden Vorgangs wird in der Spalte „Dauer“ eingetragen. Hier sind unterschiedliche Zeiteinheiten möglich (je nach gewünschter Genauigkeit der Planung).

       Betrachten Sie danach den Beziehungszusammenhang zwischen den einzelnen Vorgängen. In der Spalte „Vorgänger“ der Vorgangsliste wird der Vorgang bzw. werden die Vorgänge, die erledigt sein müssen, eingetragen, um mit der Arbeit an dem jeweiligen Vorgang beginnen zu können. Beispiel: Die Datenbank- und Webanbindung (Vorgang 16) setzt voraus, dass die Serverinstallation abgeschlossen ist (Vorgang 15).

       Grundsätzlich kann es Vorgänge ohne notwendigen Vorgänger (gilt zumindest für einen Startvorgang), mit einem oder mehreren notwendigen Vorgängern geben.

21.6.3.2

Projektterminpläne (als Gantt- oder Netzplandiagramm) erstellen

In der Zeitplanung wird auf Ergebnisse der Ablaufplanung (Struktur der Ablauffolge) und evtl. der Bedarfsplanung (Anzahl und Zeitdauer der zur Verfügung stehenden Ressourcen) zurückgegriffen.

Um eine genaue Berechnung von Projektterminen zu ermöglichen, ist zunächst der Zeitpunkt festzulegen, an dem das Projekt starten soll (= Startzeitpunkt), oder alternativ der Zeitpunkt, an dem das Projekt spätestens beendet sein soll (= Endzeitpunkt).

Außerdem muss für jeden Vorgang eine Zeitdauer (in Arbeitsstunden bzw. Personentagen oder Personenmonaten) geschätzt werden. Auf dieser Basis können dann – unter Berücksichtigung der vorliegenden Meilensteintermine, der vorhergehenden Annahmen zur logischen Aufeinanderfolge und den Zeitschätzungen für die einzelnen Arbeitspakete – verschiedene Zeiten ermittelt werden. So kann man berechnen,

       wann das Gesamtprojekt abgeschlossen ist (frühester Endtermin),

       zu welchen Terminen bestimmte Vorgänge (Arbeitspakete) beginnen können und wann diese abgeschlossen sind,

       wann die festgelegten Meilensteine erreicht sein werden,

       wo mögliche Pufferzeiten liegen,

       wann von wem welche Arbeitsergebnisse vorliegen müssen und

       wo der kritische Pfad liegt.

Für die Darstellung des zeitlichen Ablaufs sind – je nach Komplexität des Projekts – unterschiedliche Instrumente geeignet:

       Tabellarische Terminliste

       Balkendiagramm (Gantt-Darstellung)

       Netzplandiagramm

Tabellarische Terminliste

Für einfache Projekte reicht eine tabellarische Liste, die die Arbeitspakete des Projekts in der Reihenfolge der Bearbeitung mit den Anfangs- und Endterminen (unter Umständen auch noch mit den zuständigen Ressourcen) enthält. Ein Beispiel hierfür liefert Bild 21.15.

Bild 21.15 Tabellarische Terminliste (Beispiel)

Balkendiagramm

Mit der Balkendiagrammdarstellung lassen sich verschiedene Projektaktivitäten innerhalb einer Zeitspanne veranschaulichen und vergleichen. In diesem Fall wird jede Tätigkeit des Projekts (also jedes Arbeitspaket) durch einen waagerecht verlaufenden Balken über einer Zeitachse dargestellt, dessen Länge die Dauer kennzeichnet. Anhand der Zeitachse wird der zeitliche Ablauf eines Projekts auf einen Blick erkennbar. Bild 21.16 zeigt ein Beispiel für das Projekt PORTAL.

Bild 21.16 Balkendiagrammdarstellung (Beispiel)

Im Einzelnen kann dieser Darstellungsform entnommen werden,

       wie der zeitliche Ablauf eines Projekts geplant ist,

       wo zeitliche Überlappungen von Aktivitäten gegeben sind,

       welche Bedeutung die verschiedenen Aufgaben für die Einhaltung der gesetzten Termine haben (veranschaulicht durch unterschiedliche Farben und Symbole),

       wo sich der kritische Weg befindet.

Möglich ist eine unterschiedliche Skalierung der Zeitachse. Sie wird so festgelegt, dass ein „lesbares“ Diagramm entsteht.

Auswertungen und daraus folgende Maßnahmen sind daraufhin in verschiedener Weise aufgrund der ermittelten Meilensteine und des kritischen Pfads denkbar:

       Meilensteine werden im Balkendiagramm durch eine Raute gekennzeichnet (im Beispielfall der Vorgang 10 „Entscheidungssitzung“). Möglich sind dabei sowohl errechnete Meilensteine als auch individuell gesetzte Meilensteine.

       Der kritische Pfad ist von besonderer Bedeutung für das Projektmanagement, denn alle Aktivitäten, die auf diesem Pfad liegen, erfordern eine besondere Aufmerksamkeit durch die Projektleitung. Die zeitkritischen Vorgänge sind nämlich dadurch gekennzeichnet, dass eine Verzögerung bei diesen Vorgängen unmittelbar zu einem Zeitverzug für das gesamte Projekt führt. Alle anderen Aktivitäten haben einen zeitlichen Puffer. Eine wichtige Schlussfolgerung für das Projektmanagement: Es bietet sich an, die kritischen Vorgänge in kürzeren Abständen zu reviewen.

Netzplandiagramm

Die Netzplantechnik ist eine bereits längere Zeit bewährte Planungsmethodik, die eine Reihe von Verfahren zur Analyse, Beschreibung, Planung, Steuerung und Überwachung von Projektabläufen umfasst. Dazu werden die festgestellten Projektablaufstrukturen in eine grafische Darstellung gebracht, die die logische und zeitliche Abhängigkeit der Vorgänge verdeutlicht. Dabei werden Zeiten, Kosten, Ressourcen und weitere Einflussgrößen erfasst und Berechnungen dazu durchgeführt.

Es handelt sich in der Regel um ein rechnergestütztes Verfahren, da es sich bei der heute verfügbaren Projektmanagement-Software als viel zu aufwendig erweisen würde, das Er­stellen der Diagramme und die Berechnungen (für die Ermittlung der Planungsdaten bzw. für Auswertungen) manuell durchzuführen.

Grundlage für das Erstellen eines Netzplans ist die bereits erläuterte Vorgangsliste, die

       sämtliche Tätigkeiten des Projekts (Vorgänge) auflistet,

       die geschätzten Zeitwerte enthält sowie

       die Abhängigkeiten zu den Vorgänger- und Nachfolgervorgängen aufzeigt.

Es gibt verschiedene Verfahren der Netzplantechnik, wobei allerdings ein gemeinsames Grundprinzip vorhanden ist: Es werden alle Ablaufelemente und ihre Abhängigkeiten untereinander in einer grafischen Darstellungsform berücksichtigt, sodass sich eine vernetzte Darstellung sämtlicher Arbeitspakete ergibt. Die Varianten zeigt Bild 21.17.

Bild 21.17 Netzplanarten

Beachten Sie:

Je nach verwendeter Netzplanmethode lassen sich unterschiedliche Anordnungsbeziehungen darstellen. Einige Methoden (Programme) erlauben nur sogenannte Ende-Start-Beziehungen, andere können auch beliebige Überlappungen zwischen den Tätigkeiten darstellen.

Werden nach diesen Vorüberlegungen die geschätzten Zeiten hinzugenommen, lassen sich die geplanten Anfangs- und Endtermine der einzelnen Vorgänge ermitteln. Einen Ausschnitt aus einem entsprechenden Netzplan zeigt die Übersicht in Bild 21.18.

Bild 21.18 Netzplan (Ausschnitt)

Die Berechnung der Zeiten erfolgt dabei in der Weise, dass – ausgehend von einem Startzeitpunkt für einen Vorgang – jeweils die geschätzte Vorgangsdauer addiert wird. Im Endergebnis ergibt sich für den letzten Vorgang des Projekts die Gesamtzeit bzw. der Endzeitpunkt des Projekts.

Ein besonderer Vorteil: Mit der Netzplantechnik lassen sich Zeitreserven für die Projektsteuerung ermitteln, indem der kritische Weg und Pufferzeiten für die einzelnen Vorgänge berechnet werden.

Beachten Sie, dass bezüglich der Zeiten für einen Vorgang zu unterscheiden sind:

       Vorgangsdauer (Arbeitszeit, die ein Vorgang erfordert): Z. B. Vorgang „Pflichtenheft er­stellen“ benötigt 20 Tage.

       Arbeitsdauer (= Zeit, die eine Ressource für einen Vorgang aufwendet): Z. B. Bearbeiten 2 Mitarbeiter parallel den Vorgang „Pflichtenheft erstellen“, dann beträgt die Arbeitsdauer pro Mitarbeiter 10 Tage. Arbeiten 2 Mitarbeiter 50 % ihrer Zeit parallel an der Aufgabe „Pflichtenheft erstellen“, dann beträgt die Arbeitsdauer 20 Tage.

Beachten Sie:

Bezüglich der realen Terminermittlung ist darüber zu berücksichtigen, dass für die beteiligten Personen neben der zur Verfügung stehenden Arbeitszeit auch noch die Urlaubszeiten und Feiertage einzurechnen sind.

Der effiziente Einsatz einer oder mehrerer Terminplanungsmethoden hängt von der Komplexität und Dynamik des jeweiligen Projekts ab. Einige Beurteilungen im Vergleich zeigt die Tabelle 21.14.

Tabelle 21.14 Vergleich von Terminplanungsmethoden für Projekte

Beurteilungsmerkmal	Terminliste	Balkendiagramm	Netzplan
Informationsbedarf bzw. bereitgestellte Informationen	Arbeitspaketliste Starttermine und/oder Endtermine der Arbeitspakete	Arbeitspaketliste Dauer je Arbeitspaket zeitliche Lagen der einzelnen Arbeitspakete	Arbeitspaketliste Dauer je Arbeitspaket technologische und ressourcenmäßige Abhängigkeiten zwischen Arbeitspaketen
Darstellung der Abhängigkeiten	nein	schlecht	gut
Übersichtlichkeit	gering	gut	sehr gut
Aufwand für die Erstellung	gering	mittel	hoch (Softwarenutzung sinnvoll)
Einsatzbereich	für einfache Projekte	für kleinere bzw. mittlere Projekte	für komplexe und größere Projekte

21.6.4

Ressourcenbedarfsplan und Ressourceneinsatzplan

Zur Verdeutlichung, welche Ressourcen für ein IT-Projekt in Betracht kommen, kann die in Tabelle 21.15 gezeigte Differenzierung gewählt werden.

Tabelle 21.15 Projektressourcen

Mögliche Ressourcen	Erläuterungen/Besonderheiten
Eigenpersonal	Für das IT-Projekt benötigte Personen (Einzelpersonen oder Personengruppen): Mitarbeiter der Abteilung, die das Projekt durchführt, Beteiligte aus anderen Fachabteilungen des Unternehmens.
Fremdpersonal	Hierzu zählt beispielsweise die Inanspruchnahme externer Beratungsleistungen im IT-Projekt. Neben dem zeitlichen Einsatzplan sind vertragliche Vereinbarungen mit den externen Dienstleistern über Inhalt und Form der Kooperation wichtig.
Investitionsgüter und sonstige Sachmittel	Hierzu zählen vor allem Anlagen der Informations- und Kommunikationstechnik (einschließlich der beschafften Applikationen bzw. Softwarelizenzen).
Räume	Projektmitarbeiter bzw. das Projektteam benötigen während der Projektlaufzeit besondere Räumlichkeiten.

Innerhalb dieser Gruppen kann eine weitere Klassifizierung sinnvoll sein, wenn das Ressourcenmanagement sehr viele Ressourcen umfasst und detaillierte Planungen und Auswertungen nötig sind.

21.6.4.1

Ressourcenbedarfsplanung

Im Rahmen einer Ressourcenbedarfsplanung haben Grenznutzenbetrachtungen eine große Bedeutung. Ein Projektvorgang, für den beispielsweise 24 Arbeitstage Aufwand an­gesetzt sind, kann von 3 Mitarbeitern in 8 Tagen genauso erfüllt werden wie von 4 Mitarbeitern in 6 Tagen. 24 Mitarbeiter werden aber kaum mit nur einem Tag auskommen. Sie werden sich vermutlich gegenseitig im Weg stehen und der Koordinationsaufwand dürfte unangemessen ansteigen.

Ergebnis der Ressourcenbedarfsplanung sollte eine Übersicht über den Bedarf an Per­sonen und Sachmitteln pro Arbeitspaket und für das gesamte Projekt sein. In einer Tabelle werden die so ermittelten Mengen den Arbeitspaketen zugeordnet. Aus ihr können dann sowohl der Bedarf pro Arbeitspaket wie auch der Gesamtbedarf abgelesen werden. Das Ergebnis der Bedarfsplanung ist eine Bedarfsübersicht für jedes Arbeitspaket und für das gesamte Projekt (siehe Bild 21.19).

Bild 21.19 Ressourcenbedarfsplanung (Planungstabelle)

21.6.4.2

Ressourcenkapazitätsplanung

In engem Zusammenhang mit der Ressourcenbedarfsplanung steht die Kapazitätsplanung. Die benötigten Ressourcen können Restriktionen in zeitlicher und kapazitativer Hinsicht aufweisen. Auch dies lässt sich berücksichtigen. Eine Zeitplanung unter der Annahme unbegrenzt verfügbarer Kapazitäten wäre in der Praxis ja oft unrealistisch. Es bedarf vielmehr der Einbeziehung zusätzlicher Restriktionen, etwa die Berücksichtigung einer be­schränkten Verfügbarkeit von Personal und Einsatzmitteln (Beispiel: Herr X aus der Fachabteilung arbeitet nur zu 30 % seiner Arbeitszeit an dem Projekt „Aufbau des Mitarbeiterportals“ mit).

Der Leitgedanke einer jeden Planung lautet „nach Engpass planen“:

       Entweder stehen die Termine eines Vorgangs fest, dann sind die Kapazitäten so einzuplanen, dass dieser Termin auch erreicht wird.

       Alternativ liegen die personellen Kapazitäten fest, dann sind hieraus resultierend die Termine zu bestimmen.

Beachten Sie:

Die zur Projektarbeit erforderlichen Ressourcen werden in einer Kapazitätsplanung auf die verfügbaren Mitarbeiter, Maschinen und Ressourcen aufgeteilt. Das Ergebnis ist eine Gesamtübersicht aller zur Abarbeitung des Projekts erforderlichen Kapazitäten zu geplanten Terminen während der Projektlaufzeit.

Bei der Kapazitätsplanung werden also die während des Projektablaufs benötigten Personalbedarfe zeitlich eingeplant. Für jeden Projektmitarbeiter wird so ermittelt, wie groß die Kapazitätsauslastung innerhalb eines Zeitraums ist, und das Ergebnis wird in Form eines Belastungsprofils erstellt. Damit ist ersichtlich, ob die für das Projekt verfügbare Personalkapazität eines Mitarbeiters unterschritten wird und für andere Aktivitäten eingeplant werden kann oder überschritten wird und somit ein Belastungsausgleich erforderlich ist.

Die Ressourcenbedarfs- und -kapazitätsplanung erfordert gleichzeitig eine Planung der Ressourcenbeschaffung. Dabei geht es vor allem um die zeitgerechte Anforderung von Sachmitteln (inklusive Fremdpersonal und Beratungsleistungen) und Investitionsgütern (z. B. benötigte Hard- und Software). Bezüglich der Projektplanung ist zu beachten, dass mitunter bei den Beschaffungsvorgängen längere Vorlaufzeiten durch eventuell erforderliche Ausschreibungen nötig sind.

21.6.4.3

Ressourceneinsatzplanung

Aus den im Rahmen der Terminplanung errechneten Zeiten kann eine Ressourceneinsatzplanung (z. B. Personaleinsatzplanung) vorgenommen werden. Den verschiedenen Arbeitspaketen im IT-Projekt können jetzt konkrete Ressourcen zugeordnet werden, die zu ihrer Ausführung erforderlich sind. Für die Einsatzplanung kann dabei von zwei Ansätzen ausgegangen werden:

       Es wird ein gleichmäßiger zeitlicher Einsatz über die zeitliche Dauer eines Arbeitspakets vorgesehen.

       Es wird ein unterschiedlicher Einsatz an verschiedenen Arbeitstagen/Arbeitswochen festgelegt.

Teilschritte der Personaleinsatzplanung

       Ermitteln des Vorrats an Ressourcen (qualifikationsgerecht, zeitgerecht)

       Errechnen des Bedarfs (Arbeitspakete und Teilbarkeit als Rahmendaten, ermittelt aus der Anzahl der Mitarbeiter pro Projekteinheit bzw. Zeitvorgabe)

       Gegenüberstellen von Bedarf und Vorrat (Personalmaßnahmen, Verteilzeiten, Grundlasten)

       Optimieren der Auslastung

       Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten zuteilen

       Planung des Personaleinsatzes im Zeitablauf

Möglichkeiten, um vorhandene Überlastungsprobleme zu lösen, sind:

       Verlängerung des Zeitraums, der zur Erledigung ausgewählter Arbeitspakete zur Verfügung steht

       Erhöhung der Kapazität für bestimmte Ressourcen

       Priorisierung von Tätigkeiten

       Veränderung von Ablauffolgen durch entsprechende Umstrukturierung des Ablaufplans

Beachten Sie:

Zusätzliche Probleme ergeben sich für die Personaleinsatzplanung, wenn die Mitarbeiter in unterschiedlichen Projekten zum Einsatz kommen können. Hier ist eine umfassende Multiprojektplanung notwendig. Die Planung muss dann berücksichtigen, dass mehrere Projekte eines Unternehmens auf die gleichen knappen Ressourcen zugreifen.

21.6.5

Projektkostenplanung

Für die Durchführung von Projekten werden mehr oder weniger umfangreiche Finanzmittel benötigt. Dazu zählen die Kosten für Personal, Materialien, Investitionen sowie externe Personaldienstleistungen. Zunächst zwei Hinweise:

       Ohne eine detaillierte Planung und Betrachtung der Finanzdaten können die Projektkosten schnell „aus dem Ruder“ geraten. Wichtig ist neben einer möglichst exakten Kostenplanung auch die permanente Prüfung der Wirtschaftlichkeit eines Projekts.

       Kosten können zum Teil darüber entscheiden, wie schnell Vorgänge erledigt und wie Ressourcen (etwa Sachmittel und Arbeitskräfte) eingesetzt werden. Steht beispielsweise bei fehlenden Ressourcen ein entsprechendes Budget zur Verfügung, kann etwa für Spezialfragen besonderer Sachverstand von außen „eingekauft“ werden.

Ausgangspunkt der Kostenplanung sind die Daten aus der Aufwandsschätzung und Terminplanung. Sie werden mit geeigneten Multiplikatoren (z. B. Arbeitswerte, Stundensätze, Verrechnungspreise, Einkaufspreise) in Werteinheiten umgerechnet. Ergebnis sind die voraussichtlichen Kosten für das Gesamtprojekt sowie der Kostenverlauf auf der Zeitachse.

Es empfiehlt sich, eine möglichst umfassende Vollkostenrechnung zu erstellen, in der alle direkten und indirekten Kosten für das Projekt erfasst werden. Die Gliederung der kalkulationsrelevanten Teileinheiten sollte auf der vorliegenden Projektstruktur aufbauen (vgl. Tabelle 21.16).

Tabelle 21.16 Projektkostenermittlung

Checkliste zur Ermittlung der Projektkosten (Projektkostenarten)
Einzelkosten	Beispiele
Personalkosten	Gehälter (entsprechend dem Zeiteinsatz)        Löhne        Personalnebenkosten        Prämien        Fort- und Weiterbildung
Materialkosten	Büromaterial (Papier etc.)        Archivierungsmedien (konventionell, elektronisch)
Reisekosten	Kilometergeld (Fahrtkostenerstattung)        Bahn- und Flugreisen        Übernachtung (Hotel)        Spesen (Verpflegung)
Fremdleistungen	Beratung        externe Mitarbeiter (Entwickler etc.)
Versicherungen	direkt abgeschlossene Versicherungsleistung
Raumkosten	Miete (direkt bzw. kalkulatorisch)        Raumnebenkosten (Strom, Gas, Wasser)        Einrichtungskosten
Gemeinkosten	Beispiele
Verwaltungskosten	Geräte (anteilige Abschreibungen für Computer, Kopierer und anderes)        Kommunikationskosten (Telefon etc.)        Projektmanagement (Software etc.)
zentrale Dienstleistungen	Personalwesen (Personalbeschaffung etc.)        Finanz- und Rechnungswesen        Qualitätsmanagement
Raummiete	anteilig für:        Büroräume        Schulungsräume        Besprechungsräume        Lagerräume

Die Umlage der unterschiedlichen Formen der Gemeinkosten erweist sich oftmals als problematisch. Ein Teil dieser Kosten ist in den Stundenverrechnungssätzen eingearbeitet, an­dere Kostenelemente müssen zusätzlich pauschal umgelegt werden.

Die beste Grundlage für eine exakte Kostenplanung ist ein gut strukturierter Projektstrukturplan mit genau definierten Arbeitspaketen. Mit den darin zur Verfügung stehenden Daten kann eine sogenannte Schätzklausur durchgeführt werden. Bei dieser Methodik geht das Projektteam (zuweilen auch mit Unterstützung von anderen Fachleuten) so vor, dass die einzelnen Arbeitspakete im Detail analysiert und betrachtet werden. Hierfür werden die jeweiligen Mengenangaben (= Personentage bzw. Personenwochen je Arbeitspaket) festgestellt. Diese Mengenwerte werden dann aufgrund der kalkulatorischen Lohn-/Gehaltsdaten in Personalkosten umgesetzt. Ähnliches gilt für die anderen Kostenarten.

Es bietet sich an, die Kosten in der beschriebenen Weise für jedes Arbeitspaket einzeln zu ermitteln. Diese Kosten werden anschließend als gesamte Projektkosten zusammengefasst (vgl. Bild 21.20).

Bild 21.20 Kostenmatrix

Für die Detailkostenplanung kann das in Bild 21.21 dargestellte Formular verwendet werden.

Bild 21.21 Projektkostenplanung (Formular)

21.6.6

Projektqualitätsplanung

Eine wesentliche Aufgabe des Projektmanagements ist die Sicherung der Qualität der Projektergebnisse. Nur so kann erreicht werden, dass

       die Projektkunden bzw. der Projektauftraggeber zufrieden sind,

       hohe Folgekosten (etwa für Nachbearbeitung, Reparaturen oder Rücknahmen) vermieden werden,

       kein Imageverlust eintritt und

       auch die Motivation im Projektteam erhalten bleibt.

Beachten Sie:

Verschiedene Studien zeigen, dass die Zufriedenheit des internen oder externen Auftraggebers weit mehr von der Qualität des gelieferten Produkts abhängt als etwa von der Einhaltung der zugesagten Termine und Kosten. Dies gilt sicher einige Zeit nach Projektabschluss, denn der Ärger mit überzogenen Terminen und erhöhten Kosten lässt mit der Zeit nach, im Gegensatz zum Ärger über ein Produkt, das sich mit „bescheidener“ Qualität im mehr oder weniger regelmäßigen Einsatz befindet.

Wesentlich für die Qualitätsplanung ist die Festlegung der Qualitätsmaßstäbe. Diese Festlegung ist gerade bei Projektergebnissen, die ja immer eine gewisse Neuartigkeit beinhalten, nicht einfach und hängt unmittelbar von den Produkten und Leistungen ab, die als Er­gebnis der Projektarbeit herauskommen sollen. Jede Leistung muss so beschrieben werden, dass eine eindeutige Messung bei der Abnahme des Ergebnisses möglich ist.

Im Ergebnis sollte ein Projektqualitätsplan (kurz Projekt-QS-Plan; vgl. Tabelle 21.17) er­stellt werden, der eine Aufstellung der im Projekt vorgesehenen qualitätssichernden Maßnahmen mit Aktivitäten, Verantwortlichkeiten und Zeiten (was, wer, wann) beinhaltet.

Tabelle 21.17 Beispiel für den Aufbau eines Projekt-QS-Plans

QS-Maßnahmen	Verantwortlichkeiten	Zeiten/Termine
Richtlinien erstellen        Designrichtlinien        Organisationsrichtlinien
Reviews        QFD-Workshops (Quality Function Deployment)        Zwischenergebnisse prüfen        Realisierte Inhalte (Abschlussreview)
Tests        Funktionstests        Ergonomietests
QS-Schulungsmaßnahmen

In der praktischen Umsetzung der Qualitätsplanung wird in der Regel so vorgegangen, dass der Projekt-QS-Plan gemeinsam vom Projektleiter mit dem Projektauftraggeber, dem Projektteam sowie einem im Projektauftrag festgelegten QS-Beauftragten erarbeitet wird. Grundlage dafür sind die Projektanforderungen, es besteht eine Abhängigkeit von den übrigen Projektplänen. Um Spitzenqualität im Projekt zu erreichen, müssen mögliche Fehler permanent bzw. in sinnvollen Abständen analysiert und korrigiert werden. Eine entsprechende Orientierung gibt die folgende Checkliste.

Vorgehen zur Qualitätssicherung

       Qualitätsziele für das Produkt/Projektergebnis festlegen (z. B. einfache Bedienbarkeit)

       Mängel erkennen und analysieren (beispielsweise komplizierte Benutzung bestimmter Funktionen)

       Korrekturen/Maßnahmen entwickeln und verfeinern (z. B. moderneres Produktdesign)

       Wirksamkeit der neuen/veränderten Produktmerkmale messen (beispielsweise Benutzerakzeptanz anhand eines Prototyps evaluieren)

       Neue Qualitätsziele setzen

Die Bestandteile der Qualitätssicherung der Projektergebnisse im Zusammenhang zeigt Bild 21.22.

Bild 21.22 Bestandteile der Qualitätssicherung in Projekten

Abschließend einige Hinweise auf wichtige Grundsätze zur Qualitätssicherung in Projekten:

       Bei der Auftragsvergabe sollten möglichst schon Abstimmungen zur Qualitätsplanung und Qualitätssicherung erfolgen. Eine präzise Projektdefinition erleichtert später das Herstellen der gewünschten Produktqualität.

       Bereits in der Anfangsphase von Projekten ist die Einhaltung der Qualitätsmaßstäbe konsequent zu verfolgen.

       Ein projektbegleitendes Qualitätsmanagement sollte vorbeugend von Anfang an dafür sorgen, dass die dem Kunden zugesagte oder vom Markt verlangte Qualität erreicht wird. Ein bewährtes Instrument sind QFD-Workshops (Quality Function Deployment), in denen die wichtigsten Anforderungen des Kunden erfasst und in technische Produkteigenschaften (= Systemanforderungen) umgesetzt werden können.

       Bereits in frühen Phasen des Projekts werden die entscheidenden Weichen für die Qualität eines Produkts gestellt. Deshalb sollten immer wieder in Zwischenreviews die Zwischenergebnisse bei der Produktentwicklung geprüft werden (Meilensteine).

21.6.7

Projektrisikoplanung

Projektarbeit und Projektplanung sind aufgrund der Einmaligkeit und der hohen Komplexität der IT-Projekte nicht frei von Risiken und somit großen Unsicherheiten unterworfen. Diese machen sich oft im ungünstigsten Zeitpunkt bemerkbar und können den geplanten Projektverlauf empfindlich stören. IT-Projekte bergen vielmehr erhebliche Gefahrenpotenziale in sich:

       Menschliches Versagen, etwa durch unzureichende Qualifizierung oder fehlende Leistungsbereitschaft des Personals (etwa von Projektteammitgliedern oder der Projektleitung).

       Fehlende Kontrollen können hohen Schaden verursachen. Wichtig ist hier, durch regelmäßige Statusmeldungen über Projektfortschritte mit transparenten Aussagen entgegenzuwirken.

       Fehlerhafte Abstimmungen und Fehler verursachende Kommunikationsprozesse können die Qualität der Produkte der Projektarbeit signifikant verschlechtern.

Eine nicht unwichtige Aufgabe besteht deshalb im Rahmen der Projektplanung darin, zu untersuchen, welche möglichen Risiken und Schwierigkeiten bei der Projektdurchführung auftreten können. Mit Risiko wird in diesem Fall die Möglichkeit bezeichnet, dass es im Projektverlauf zu negativen Auswirkungen kommt. Ein solches Risiko setzt sich zusammen aus:

       den möglichen Problemen,

       der Wahrscheinlichkeit ihres Auftretens,

       der Tragweite (Auswirkungen) beim Auftreten der Probleme sowie

       der Aufwände, die betrieben werden müssen, um das Risiko zu mindern.

Hier ist die Projektleitung gefordert, ein vorbeugendes Risikomanagement zu betreiben. So muss die Projektleitung unter Einsatz bestimmter Techniken und Verfahren versuchen, Probleme/Projektrisiken vorherzusehen, ihnen vorzubeugen und damit das Projektrisiko insgesamt zu mindern.

Die folgende Übersicht soll zeigen, dass Risikomanagement verschiedene Tätigkeiten um­fasst, die in vier Abschnitte unterteilt werden können:

       die Identifikation der Projektrisiken,

       die Bewertung der Risiken,

       die Klassifizierung sowie

       die Behandlung der Risiken.

Den Zusammenhang skizziert Bild 21.23.

Bild 21.23 Aktivitäten im Risikomanagement von Projekten

In der Praxis beschränkt sich Risikomanagement oft auf die Risikoanalyse. Wichtig ist aber auch die Risikobehandlung, bei der mögliche Reaktionen auf die erkannten Risiken zusammengestellt werden.

Ausgangspunkt für das Risikomanagement ist die systematische Bestandsaufnahme der Risiken, die in den vorgesehenen bzw. geplanten IT-Projekten vorliegen. Projektrisiken entstehen durch Probleme und Gefahren bei der Durchführung von Projekten. Die Aufgabe eines Risikomanagements ist es nun, die Berücksichtigung der Zielgrößen Funktionalität bzw. Qualität der Produkte, Kosten sowie Termine sicherzustellen, um eine langfristige Wirtschaftlichkeit nicht zu gefährden bzw. einen nachhaltigen Projekterfolg sicherzustellen.

Erste Schritte im Risikomanagementprozess für IT-Projekte stellen systematische Bestandsaufnahmen zu den Risiken dar, die in IT-Projekten einschließlich ihrer Wirkungszusammenhänge gegeben sind. Insbesondere müssen die Risiken identifiziert werden, die die Ergebnisse eines Projekts in besonderer Weise gefährden können. Notwendig für ein erfolgreiches Risikomanagement ist in jedem Fall die Differenzierung der Risikoarten. Nur durch eine geeignete Kategorienbildung ist eine differenzierte Risikoanalyse möglich und lassen sich geeignete Maßnahmenbündel ableiten.

Ausgehend von den identifizierten Projektrisiken kann eine Bewertung der bestehenden Risiken vorgenommen werden (beispielsweise hinsichtlich der Wahrscheinlichkeit des Eintretens, Beschreibung der Auswirkungen im Fall des Risikoeintritts). Schließlich sind die Ursachen für die Risiken und Konsequenzen (bei Eintritt des Risikos) zu beschreiben.

Aber nicht nur das Erkennen und Bewusstmachen der Risiken im Projekt ist wichtig, sondern vor allem das Minimieren dieser Projektrisiken. Deshalb sollten bereits in der Planungsphase des Projekts Strategien bzw. Maßnahmen entwickelt werden, wie die Risiken beseitigt, verringert oder im Fall des Eintretens beherrscht werden können.

Im Ergebnis sind – ausgehend von den identifizierten Risikofaktoren – Maßnahmen zur Risikovorsorge (= Risikobehandlung) zu formulieren. Ein Beispiel zeigt Tabelle 21.18.

Tabelle 21.18 Maßnahmen im Risikomanagement von Projekten (Beispiel)

Risikofaktoren im Projekt	Mögliche Maßnahmen zur Risikovorsorge	Verantwortlich, Termin
Mangel an geeignetem Teampersonal	Schulungen durchführen        Fördermaßnahmen zur Teamentwicklung        „Einkauf“ externer Spezialisten	NN, xx.05.23
Unrealistische Kosten- und Zeitpläne	Ausarbeitung detaillierterer Pläne        Durchführung von Schätzklausuren        Hinzuziehen von Experten
Unzureichende Benutzerakzeptanz	frühzeitige Einbindung der Endbenutzer in der Entwicklungsphase (QFD-Workshops)        Prototyp für das angestrebte Projektergebnis erstellen        konsequentes Change Management

Bei den in der mittleren Spalte eingetragenen Maßnahmen kann noch eine Differenzierung dahingehend vorgenommen werden, ob es sich um vorbeugende Maßnahmen oder Eventualmaßnahmen handelt. Vorbeugende Maßnahmen werden im Vorfeld ergriffen, um das jeweilige Risiko zu mindern. Dies geschieht in der Regel in der Form, dass Maßnahmen geplant und anschließend auch realisiert werden, die das Eintreten der auslösenden Ur­sachen und damit das Auftreten des möglichen Problems verhindern oder zumindest die Wahrscheinlichkeit des Eintretens senken.

Es empfiehlt sich, für alle Maßnahmen, die durchgeführt werden sollen, noch festzulegen,

       wer für die Durchführung der jeweils vorgeschlagenen Maßnahme verantwortlich ist,

       welche Stelle mit der Durchführung der jeweiligen Maßnahme beauftragt werden soll und

       bis zu welchem Termin die Maßnahme realisiert bzw. vorbereitet sein muss.

21.6.8

Nutzung von Projektmanagementsoftware für die Projektplanung

Projektmanagementprogramme bieten vielen Projektleitern die Chance, eine effizientere Planung und Steuerung der zu betreuenden Projekte zu realisieren. So stehen immer aktuell klare Planungs- und Steuerungsinformationen zur Verfügung. Aber auch Projektteammitglieder profitieren davon, indem

       klar orientierende und motivierende Zielvorgaben erstellt werden können,

       Aufgaben präzise zugewiesen werden und damit

       gleichzeitig die Rahmenbedingungen für eine positive Teamarbeit geschaffen werden.

Eine Orientierung, in welchen Phasen der Projektarbeit welche Teilaktivitäten des Projektmanagements durch Softwareeinsatz unterstützbar sind, gibt Bild 21.24.

Bild 21.24 Softwareunterstützung für Projektmanagementaktivitäten

Die Übersicht zeigt, dass ein Computerprogramm in der Startphase eines Projekts wenig hilfreich ist. Die Zieldefinition und die Analyse der Rahmenbedingungen für die Projektarbeit muss der Projektleiter in Zusammenarbeit mit dem Projektteam und dem Auftraggeber vornehmen. Demgegenüber kann gerade in der Planungs- und Steuerungsphase ein Projektmanagementprogramm wertvolle Unterstützung leisten.

Durch Einsatz eines Projektmanagementprogramms in der Planungsphase

       lässt sich die Projektstruktur in übersichtlicher Weise aufzeigen (mittels Balkendiagramm und Netzplan) und daraufhin eine genauere Projektplanung (z. B. die Personaleinsatzplanung) vornehmen,

       können automatisch eine Vielzahl wichtiger Plan- und Kontrolltermine ermittelt werden,

       werden wichtige Daten zur Budget- und Ressourcenplanung zur Verfügung gestellt,

       können auftretende Planänderungen schnell ohne großen Aufwand im Projektplan be­rücksichtigt werden,

       können im Planungsstadium verschiedene Möglichkeiten (etwa unterschiedlicher Personaleinsatz) durchgespielt werden, um herauszufinden, welche Auswirkungen diese auf das Gesamtprojekt haben (What-If-Analysen).

Praxistipp:

Vor der Entscheidung über ein geeignetes Projektmanagementprogramm sollten Sie sich erst einmal vergegenwärtigen, wie Programme dieser Kategorie arbeiten und welche Leistungsmöglichkeiten grundsätzlich gegeben sind. Denn: Unabhängig vom eingesetzten Programm gibt es hinsichtlich der Arbeitsweise und der Funktionalitäten viele Gemeinsamkeiten.

21.7	Kontrolle und Steuerung von IT-Projekten

Während der eigentlichen Projektumsetzung sind auch zahlreiche Managementaktivitäten notwendig. Waren zuvor vor allem planende Aktivitäten gefragt, sind nun primär überwachende und steuernde Funktionen durch das Projektmanagement wahrzunehmen.

Wichtige Teilaktivitäten zur Realisierung einer ausreichenden Projektsteuerung zeigt im Zusammenhang Bild 21.25.

Bild 21.25 Aufgaben bei der Projektsteuerung

Bild 21.25 zeigt, dass die Grundlage der Projektsteuerung die freigegebenen Projektpläne sind. Die Projektleitung muss nun sicherstellen, dass alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Projektteam ab diesem Zeitpunkt auch über die aktuellen Daten als Orientierungsgrundlagen für ihre Arbeiten verfügen.

Mit der Umsetzung der Arbeitspakete können dann erste Ist-Daten (Ist-Anfang, Ist-Ende, tatsächlich benötigte Arbeitsstunden, Ist-Kosten) ermittelt und erfasst werden. Zur Feststellung des Projektstatus sind diese Ist-Daten mit den Plandaten im Vergleich zu analysieren. Bei Abweichungen sind ggf. Steuerungsmaßnahmen notwendig. Dieser permanente Steuerungsprozess wird so lange durchgeführt, bis das Projekt erfolgreich beendet ist. Parallel erfolgen eine Projektdokumentation, die Aufbereitung von Projektinformationen sowie die Bereitstellung von Reports für unterschiedliche Berichtsempfänger.

Im Wesentlichen ist natürlich die Projektleitung gefordert, mit Unterstützung des Projektteams und eventuell eines Controllers, eines Risikomanagers oder eines Qualitätsmanagementbeauftragten Steuerungsmaßnahmen festzulegen, zu diskutieren, zu beschließen und einzuleiten.

21.7.1

Varianten der Projektüberwachung

In IT-Projekten ist eine permanente Fortschrittsüberwachung zu den Vorgängen, Ressourcen (Personaleinsatz, Materialverbrauch), Qualitäten und Kosten nötig. Voraussetzung zur Durchführung von Kontrollen ist in vielen Fällen, dass messbare oder genau beschriebene Soll-Werte vorhanden sind. Dies bedeutet beispielsweise, dass dem Mitarbeiter im Projekt genau klar ist, worauf es ankommt, um den Erwartungen zu entsprechen. Nur so können die für Kontrollen typischen Soll-Ist-Vergleiche durchgeführt werden. Dies ist natürlich bei den „harten“ Daten einfacher als bei den „weichen“.

Tabelle 21.19 gibt einen Überblick über typische Kontrollgrößen, Kontrollzeitpunkte sowie Kontrollverfahren in Projekten.

Tabelle 21.19 Kontrollgrößen, -zeitpunkte und -verfahren

Kontrolldaten (Kontrollgrößen)	Kontrollzeitpunkte	Kontrollverfahren
Harte Daten:        Ist-Termine        Ist-Zeiten (Ist-Aufwand)        Ist-Kosten        Ist-Leistungsfortschritt        Qualität der Produkte	ereignisgebunden        periodisch (monatlich oder wöchentlich)        ereignisgebunden/periodisch        periodisch        ereignisgebunden	Meldung        Zeitaufschreibung        Buchhaltungsdaten        Meldungen        Prüfung, Review
Weiche Daten:        Leistungsbereitschaft einzelner Teammitglieder        Teamatmosphäre (Stimmungen etc.)        Effektivität von Meetings        Akzeptanz des Projekts	permanent        permanent oder bei Meetings        bei Meetings        ereignisgebunden	Beobachtung, Interview        Beobachtung, Befragungen        Beobachtung, Befragung        Befragungen

Welches Verfahren zur Kontrolle sollte gewählt werden? Grundsätzlich kann bezüglich des Verfahrens unterschieden werden,

       ob die Kontrolldaten mündlich, schriftlich oder elektronisch erfasst werden und

       ob sie vom Projektteammitglied gemeldet (Bringschuld) oder vom Projektleiter selbst erhoben werden (Holschuld).

Praxistipp

Bei komplexeren IT-Projekten hat es sich bewährt, die Ist-Daten von den verantwortlichen Personen bzw. von allen Projektmitgliedern einzuholen. Diese haben dann in regelmäßigen Abständen die Daten zu melden bzw. einen Bericht über den Vorgangsfortschritt (mit genau fixierten Ist-Daten) vorzulegen. Um ein Projekt zu verfolgen, müssen außerdem die geplanten Ressourcendaten abgeglichen werden. Jeder Mitarbeiter an einem IT-Projekt muss dazu seine Arbeitstage (oder Stunden), die er am Projekt gearbeitet hat, laufend festhalten und an den für das Projektcontrolling Verantwortlichen melden.

21.7.2

Statuserfassung für Projektvorgänge

Zur erfolgreichen Durchführung von IT-Projekten ist eine laufende Erfassung der Projektfortschritte erforderlich. Dazu werden in regelmäßigen Zeitabständen die Ist-Daten zum Projektablauf gesammelt. Wichtige Projektstatusdaten, die es zu erfassen und zu verfolgen gilt, sind:

       Zeitdaten (Termine, geleistete Stunden/Arbeitsaufwand)

       Fertigstellungsdaten (Fertigstellungsgrad einzelner Arbeitspakete)

       Kostendaten (Höhe und Art der angefallenen Kosten)

Liegen die aktuellen Fortschrittsdaten vor, müssen diese systematisch erfasst werden und der bisherige Projektplan muss ggf. fortgeschrieben werden. Im Rahmen der Terminkontrolle ist durch die Projektleitung oder durch das Projektteam die Fortschreibung der Anfangs- und Endtermine sowie der verbrauchten Zeiten für Teilvorgänge möglich. Ergänzend erforderlich sind in vielen Fällen außerdem eine Kontrolle und Fortschreibung des Ressourceneinsatzes sowie der angefallenen Kosten.

Die Überwachung und der Statusabgleich der tatsächlichen Anfangs- und Endtermine sind von besonderer Bedeutung. Die Termine beeinflussen den erfolgreichen Projektverlauf unmittelbar, die entsprechenden Daten sollten deshalb vorrangig überwacht werden. Beachten Sie:

       Vorgänge, die zu spät beginnen oder enden, können das gesamte Projektziel beeinflussen. Dies ist vor allem dann der Fall, wenn sich die darauf unmittelbar folgenden Vorgänge verzögern.

       Vorgänge, die früher als geplant beginnen oder enden, schaffen zusätzliche Freiräume. So können die dadurch frei werdenden Kapazitäten der Ressourcen für die Arbeit an anderen Vorgängen eingeplant werden.

Bei überschaubaren Projekten können die Termine im Balkendiagramm gut verfolgt werden, indem man den Balken dem erreichten prozentualen Leistungsanteil entsprechend ausfüllt.

Beachten Sie:

Die Terminkontrolle und Terminsteuerung sind bei größeren Projekten nur mit Unterstützung der Netzplantechnik praktikabel durchführbar. Nur sie erlaubt einen Gesamtblick auf die zahlreichen Einzelaufgaben mit ihren vielen Abhängigkeiten im Projekt. Das Durchrechnen der Termine zum Bestimmen des kritischen Pfads ist am einfachsten mit einem softwaregestützten Netzplanverfahren möglich.

Zur Zeit- und Aufwandserfassung, die möglichst durch die Mitarbeiter selbst erfolgen sollten, kann das Formblatt aus Tabelle 21.20 verwendet werden.

Tabelle 21.20 Formular zur Zeit- und Aufwandserfassung von Projektarbeiten

Wenn die so erfassten Daten danach computergestützt weiterverwendet werden sollen, können organisatorisch folgende Varianten in Betracht kommen:

       Alle Projektmitarbeiter führen einen „Stundenzettel“ nach der oben abgebildeten Vorlage. Die Daten des Stundenzettels werden danach zentral in das Projektcontrollingsystem übertragen.

       Für das Arbeiten mit Zugriff auf einen Projekt-Server wird den Projektmitarbeitern vom Programmsystem eine Erfassungsmaske für die Arbeitszeiten dezentral zur Verfügung gestellt. Die Erfassung erfolgt so unmittelbar im Programm durch die Mitarbeiter.

Die Projektleitung fasst die gemeldeten Ressourcendaten schließlich zu einem Projektstatusbericht zusammen. In der Statusmeldung werden dann letztendlich die angefallenen Personentage (kurz PT) jeweils für die einzelnen Projektphasen nachgehalten und kumuliert. Hier werden auch kurz der jeweilige Ist-Stand geschildert, Schwierigkeiten beschrieben und eingeleitete Maßnahmen erläutert. Des Weiteren sollte das geplante Vorgehen kurz dargestellt werden.

21.7.2.1

Kostenerfassung

An die Erfassung und Kontrolle der Kosten, die im IT-Projekt anfallen, werden oft besondere Anforderungen gestellt. Für die Projektleitung ergeben sich typischerweise folgende Fragen:

       Wie hoch sind die bisher angefallenen Kosten?

       Welche Personen im Projektteam haben welche Kosten verursacht?

       Wie sind die angefallenen Kosten im IT-Projekt auf die einzelnen Projektphasen bzw. einzelnen Arbeitspakete verteilt? (Vorplanung, Entwurfsplanung, Ausführungen etc.)

       Wie weit ist das Projekt abgerechnet und sind die Kosten gedeckt?

Für Auswertungen ist von Interesse, welche Aufteilung bezüglich der Kostenerfassung möglich ist. Dies betrifft einmal genaue Auswertungen über die Personalkosten eines Projekts. Dabei bilden die Ermittlung und Erfassung der Zeiten eine wichtige Basis für gezielte Auswertungen und weitere Verrechnungen (neben den Lohnkosten bzw. einem Anteil an allgemeinen Geschäftskosten). Üblich ist die Erfassung der einzelnen Personalstunden (unterschieden wird bei den Personalkosten zwischen Normalzeit, Dienstreise, Gleitzeit, Krankheit, Urlaub und Sonderurlaub) und etwaiger Kosten, wie Materialkosten oder Aufwendungen für Unterauftragnehmer, sowie deren Verteilung auf die einzelnen Projekte. Ergänzend wäre die Zuordnung zu Kostenstellen- bzw. Abteilungsdaten von Interesse.

21.7.2.2

Sachfortschritte im Projekt erfassen

Die Fortschrittskontrolle stellt für die Projektleitung sicherlich die wichtigste und schwierigste Kontrollaufgabe dar. Die Sachfortschrittskontrolle zerfällt in eine produkt- und eine projektbezogene Kontrolle:

       Produktfortschrittskontrolle: Hier muss die Frage beantwortet werden, inwieweit be­stimmte Leistungsmerkmale der zu erstellenden Projektprodukte bereits erreicht sind. Dies äußert sich beispielsweise in dem Erreichen bestimmter technischer Daten sowie im Vorliegen von Qualitätssicherungsdokumenten (z. B. Testberichte).

       Projektfortschrittskontrolle: Hier geht es um die Bestimmung des Fertigstellungsgrads bzw. des Fertigstellungswerts (etwa auf einzelne Arbeitspakete bezogen).

Als Messgrößen für den Sachfortschritt werden Fortschrittsberichte der einzelnen Teammitglieder sowie Zwischenpräsentationen verwendet. Grundsätzlich empfiehlt es sich, während der Projektdurchführung in bestimmten Abständen Restzeitschätzungen vorzunehmen.

Bei einer integrierten Projektsteuerung sollte neben den Terminen und den geleisteten Arbeitsstunden auch das inhaltliche Projektergebnis überwacht und bewertet werden. Damit wird letztlich der Fertigstellungsgrad eines Projekts ermittelt. „Der Fertigstellungsgrad bezeichnet das Verhältnis der zu einem Stichtag erbrachten Leistung zur Gesamtleistung eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts“ (gemäß DIN 69903).

Zur Ermittlung des Fertigstellungsgrads können in der Praxis unterschiedliche Messtechniken eingesetzt werden. Beispiele sind:

       Mengen- und Zeitproportionalität: In diesem Fall werden die angefallenen Mengen- und Zeiteinheiten mit den geplanten Mengen- und Zeiteinheiten verglichen. Daraus wird dann der Fortschritt der einzelnen Vorgänge ermittelt.

       Schätzung: Dieses subjektive Verfahren (Angabe eines Schätzwerts in Prozent) sollte immer dann zur Anwendung gelangen, wenn andere (präzisere) Verfahren nicht möglich sind.

Hier gibt es ein besonderes Problem, nämlich das „Fast schon fertig“-Syndrom. Damit wird ausgedrückt, dass die Projektmitarbeiter den erreichten Fertigstellungsgrad ihrer Aufgaben meist als zu hoch bewerten. So werden beispielsweise für die letzten 10 % einer Aufgabe meist mehr als 40 % der Zeit benötigt. Gründe für solche Fehleinschätzungen sind:

       Der Aufwand für die noch zu leistende Arbeit wird unterschätzt.

       Der Anteil der bereits erbrachten Leistung wird überschätzt.

       Schwierigkeiten, die in der Zukunft bevorstehen, werden verharmlost.

       Bereits eingetretene terminliche Planüberschreitungen werden ignoriert und verdrängt.

       Das Drängen der Projektleitung beeinträchtigt die Realitätstreue der Aussagen der Projektmitarbeiter.

Grundsätzlich benötigt jedes Arbeitspaket eines Projekts zur Fertigstellung einen bestimmten Zeitaufwand und verursacht damit Kosten. Um den Wert von geleisteten Arbeiten zu einem bestimmten Stichtag zu ermitteln, wird der sogenannte Fertigstellungswert berechnet. Nach DIN 69903 werden unter Fertigstellungswert „die dem Fertigstellungsgrad entsprechenden Kosten eines Vorgangs, Arbeitspakets oder Projekts“ verstanden. Die Formel zur Ermittlung lautet:

Fertigstellungswert = geplante Kosten × aktueller Fertigstellungsgrad

21.7.3

Plan-Ist-Vergleiche und Reviews

Eine besondere Aufgabe der Projektleitung ist es, Abweichungen zu erkennen und den Projektfortschritt für jeden Vorgang zu verfolgen. Dazu lassen sich konkrete Vergleiche von Plan- und Ist-Daten vornehmen. Durch diesen Vergleich der geplanten Daten mit aktuellen Daten können mögliche Probleme schon bei der Entstehung erkannt und frühzeitig gelöst werden.

In der Praxis gibt es natürlich zahlreiche Gründe dafür, dass Abweichungen zwischen Plan und Ist auftreten:

       Unvorhergesehene Änderungen im Projektverlauf (neue Schwerpunktsetzungen bei der Projektaufgabe, unerwartete Auswahl von Personal)

       Unrealistische Planung (Einplanung von zu wenig Reiseaufwand etc.)

       Fehler in der Arbeitsausführung

       Nicht planmäßige Durchführung wegen fehlender Qualifikation bzw. unzureichender Motivation der Beteiligten

       Spannungen im Projektteam

       Falsche Einschätzungen von Umweltbedingungen und den damit verbundenen Auswirkungen (beispielsweise finanzielle Bedingungen, Preisentwicklungen auf den Märkten etc.)

Grundsätzlich werden drei Arten von Abweichungen im Projektmanagement unterschieden:

       Terminabweichungen

       Ergebnis-/Sachfortschrittsabweichungen

       Kostenabweichungen

Ausgehend von den vorliegenden Ist-Daten und ihrer Analyse sind dann im Bedarfsfall geeignete Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Während kleinere Abweichungen oft ohne großen Aufwand korrigiert werden können, sind größere Abweichungen möglich, die auch eine Korrektur der Pläne oder sogar der Projektziele auslösen können. Durch ein entsprechendes Projektcontrolling müssen diese Abweichungen frühzeitig erkannt und daraufhin Maßnahmen überlegt und ergriffen werden, die die Abweichungen wieder ausgleichen.

Beachten Sie:

Ständige Soll-Ist-Vergleiche sind wichtige Instrumente eines modernen Controllings. Im IT-Projekt kann somit früh eine gravierende Abweichung erkannt werden, um durch geeignete Steuerungsmaßnahmen entweder das Projekt wieder „in den Plan“ zu holen oder die Projektplanvorgaben zu ändern.

Liegen keine Terminabweichungen aufgrund der Plan-Ist-Vergleiche vor, sollte eventuell noch ergänzend eine Termin-Trendanalyse durchgeführt werden. Damit können künftige Verzögerungen aufgezeigt werden. In diesem Fall werden ältere Planwerte mit neuen Plandaten verglichen und – ausgehend von eventuell in Angriff zu nehmenden Korrekturen – entsprechende Trends ermittelt.

Ein besonderes Verfahren ist die Meilenstein-Trendanalyse. Sie vermag aufzuzeigen, inwieweit Arbeitspakete zur Erreichung eines Meilensteins (voraussichtlich) fristgerecht abgearbeitet werden. Damit lassen sich frühzeitig Verzögerungen erkennen und entsprechende Korrekturmaßnahmen einleiten, etwa Fremdvergaben organisieren oder zusätzliche Kapazitäten bereitstellen. Die Meilenstein-Trendanalyse erfolgt am besten grafisch: Dazu wird eine Grafik angelegt, die etwa links den Planungszeitraum und rechts den Projektfortschritt (und damit den Berichtszeitraum) angibt.

21.7.4

Kostencontrolling in Projekten

Bei der Kostenüberwachung werden die bis zu einem bestimmten Zeitpunkt geplanten Kosten den bis dahin angefallenen Kosten gegenübergestellt. Dies gibt bereits erste Anhaltspunkte, ob eventuell gegengesteuert werden muss. Eine Beispielaufstellung eines Soll-Ist-Kostenvergleichs zeigt Tabelle 21.21.

Tabelle 21.21 Beispiel für einen Soll-Ist-Kostenvergleich

Kostenarten	Soll-Ist-Vergleich		Abweichungsanalyse	Beurteilung
	Soll	Ist
Personalkosten	140	144	− 4	geringe Überschreitung
Materialkosten	24	20	+ 4	gute prozentuale Einsparung
Reisekosten	16	36	− 20	enorme Überschreitung der Kosten
Fremdleistungen	4	2	+ 2	Einsparung von 50 %
Raumkosten	6	6	–	ausgeglichen
Gemeinkosten	10	12	− 2	Überschreitung um 20 %
Summe	200	220	− 20	Überschreitung um 10 %

Liegt keine Kostenüberschreitung vor, kann eine sogenannte Kosten-Trendanalyse hilfreich sein, um künftige Abweichungen aufzuzeigen.

21.7.5

Project-Scorecard – IT-Projekte mit Kennzahlensystemen steuern

In Abhängigkeit von den Rahmenbedingungen einer IT-Organisation ergeben sich unterschiedliche Optionen, um für das IT-Projektmanagement bzw. für das Multiprojektmanagement eine sogenannte „IT-Project Scorecard“ zu entwickeln und zu etablieren. Aus eigener Erfahrung kann festgestellt werden, dass der Weg über eine Balanced Scorecard (kurz BSC) fast immer der Idealfall sein dürfte und damit ein überaus erfolgversprechender Ansatz ist.

Üblicherweise kann bezüglich einer BSC für IT-Projekte festgehalten werden:

       Aus der Sicht der Finanzperspektive lassen sich Kennzahlen wie Budgeteinhaltung und Kostenentwicklung im IT-Projekt als wesentliche Orientierungsmaßstäbe nennen.

       Die Kundendimension kann ebenfalls auf das IT-Projektmanagement übertragen werden. Die „Endkunden für IT-Projekte“ sind dabei die einzelnen Endbenutzer und Anwender, mögliche Kennzahlen sind die Kundenzufriedenheit und die Lösungsakzeptanz (Nutzungsgrad der IT-Lösungen).

       Die Prozessdimension hat in den letzten Jahren auch für das Projektmanagement stark an Bedeutung gewonnen. So werden die Projektmanagementprozesse zunehmend optimiert. Interessante Messgrößen bzw. Kennzahlen für die Prozessdimension sind beispielsweise die Einhaltung von Meilensteinterminen sowie die Projekterfolgsquote.

       Die Lern- und Wachstumsdimension fokussiert auf die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im IT-Projekt. Wichtige Fragen, die einer permanenten Klärung und Steuerung (auch unter Einbeziehung der Arbeitnehmervertretung) bedürfen, sind die Personalentwicklung (Qualifizierung des Projektteams) und die Zufriedenheit der Projektmitarbeiter bzw. des gesamten Projektteams.

Um eine entwickelte IT-Projekt-Scorecard effizient einzusetzen, bietet sich der Aufbau eines Management-Cockpits an, das in differenzierter Weise von Projektleitung, Projekt-Office, IT-Leitung und Auftraggeber genutzt werden kann. Es

       ermöglicht eine transparente Auswertung der vorliegenden Kennzahlen und

       liefert darüber hinaus auch die Möglichkeit von differenzierten Ursachenanalysen sowie perspektivischen Trendanalysen.

Die Einrichtung eines Management-Cockpits sollte so konzipiert sein, dass sehr unterschiedliche Differenzierungsebenen der Informationen genutzt werden können. Gleichzeitig stellen Alarmfunktionen sicher, dass der Nutzer relevante Informationen rechtzeitig angezeigt bekommt und umgehend entsprechende Aktionen anstößt, wie zum Beispiel das Senden von E-Mails.

Bei systematischer Anordnung der Informationen und integrierter grafischer Aufbereitung der Informationen in einem Management-Cockpit kann der Nutzer (also die IT-Projektleitung bzw. das Project Office) auf einen Blick erkennen, in welchem Grad die Projektziele erreicht wurden und ob sich die Schlüsselindikatoren innerhalb definierter Toleranzbereiche befinden.

Beachten Sie:

Mittels Kennzahlen lassen sich IT-Projekte effizienter kontrollieren und steuern. Mittels einer angepassten Balanced Scorecard kann ein IT-Projekt aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet werden (z. B. Finanzen, Kunden, Prozesse, Mitarbeiterpotenziale). Zur Übertragung der BSC auf das Projektcontrolling können neben den vier Standardperspektiven noch weitere Perspektiven eröffnet werden, die ihren Fokus beispielsweise ergänzend auf die Projektergebnisse legen. Dabei sollten nicht nur vergangenheitsbezogene, sondern auch zukunftsbezogene Daten berücksichtigt werden.

21.7.6

Projektreporting

Entscheidungsträger – seien es der Auftraggeber, das Projektbüro, die Unternehmensleitung oder der Kunde des Projekts – benötigen zur zielgerichteten Steuerung der Projektarbeit in regelmäßigen Abständen geeignete Informationen. Dabei gilt der Grundsatz, dass nicht alle Empfänger dieselben Projektinformationen im gleichen Detaillierungsgrad erhalten müssen.

Bei der Planung der Projektberichterstattung und der Projektdokumentation müssen deshalb vorweg einige Fragen geklärt werden, die letztlich darüber entscheiden, was im Detail zu tun ist. Gestaltungsfragen der Projektberichterstattung betreffen

       den Inhalt (was?),

       die Person des Berichterstatters und des Berichtsempfängers (wer?),

       die Form (wie?) sowie

       den Zeitpunkt der Berichterstattung (wann?).

Inhalte von Projektberichten: Anhand der Checkliste in Tabelle 21.22 können Sie die wichtigsten Aspekte für die Inhalte eines Projektberichts zusammenstellen (abhängig von der Empfängergruppe).

Tabelle 21.22 Checkliste: Inhalte eines Projektberichts

Hauptbereiche	Spezifikationen
Stand der Projektarbeiten laut Strukturplan	fertiggestellt (erledigte Arbeitspakete)        in Arbeit (inkl. vorliegender Zwischenergebnisse)        in Unterbrechung        noch zu arbeiten
Terminplan der Projektaktivitäten/-ergebnisse	Soll-Termine        Ist-Termine
Kostenplan der Projektaktivitäten/-ergebnisse	Soll-Kosten        Ist-Kosten
Übersicht der Kapazitätsbelastungen	Personentage
Abweichungsanalysen	Beschreibung der zu erkennenden Auswirkungen von Abweichungen        mit Kommentaren und Vorschlägen für Steuerungsmaßnahmen
Stand des Projektbudgets	Planansatz        bisher verbraucht        noch verfügbar        Abweichungen gegenüber dem Planansatz
Hinweise auf Probleme, Risiken	aktuelle Engpässe in der Projektarbeit        Sachverhalte, die einer Änderung bedürfen        ggf. Risikobewertung (wenn es sich um gravierende Änderungen handelt)
Handlungsbedarf	notwendige Maßnahmen
Projektbezogene Kennzahlen	Kosten (Wie hoch? Welche Restkosten sind noch zu erwarten?)        Termine        Meilensteine        Kapazitäten u. a.

Beachten Sie:

Ohne vereinbarten Berichtsplan sind ein modernes Projektmanagement und Projektcontrolling nicht denkbar. Darin ist beispielsweise festzulegen, welche Berichte in dem jeweiligen IT-Projekt von wem erstellt werden und wer als Empfängerkreis zu berücksichtigen ist. Ergänzend kann angegeben werden, zu welchen Zeitpunkten und in welcher Form (Papier, online per E-Mail und auf der Online-Arbeitsplattform des Projekts) die Berichtsinformationen zu übermitteln sind.

21.7.7

Claim Management und Änderungsverfahren

Trotz einer guten Projektvorbereitung und aller gründlichen Vorüberlegungen zu Projektbeginn können im Projektverlauf immer wieder Änderungswünsche an das Projektteam herangetragen werden. Die Gründe dafür sind vielfältig:

       Es werden zusätzliche Wünsche von dem internen oder externen Auftraggeber bzw. auch von anderen Stakeholdern des Projekts formuliert.

       Neue technische Erkenntnisse und Entwicklungen machen ein Überdenken der bisherigen Ziele und Projektanforderungen notwendig.

       Es wurden Fehler oder unpräzise Angaben in der ursprünglichen Spezifikation für das Projektergebnis gemacht.

In der Vergangenheit – so zeigen Erfahrungen aus zahlreichen IT-Projekten – wurde auf ein konsequentes Management von eingehenden Änderungen weitgehend verzichtet. Die Folge war, dass die Wünsche entweder ohne Überprüfung ihrer Auswirkungen (hinsichtlich Aufwand, Kosten und Zeiten) akzeptiert wurden oder dass jede weitere Änderung rigoros ab­gelehnt wurde. Beides ist sicherlich keine gute Reaktion; denn

       einerseits muss genügend Flexibilität gegeben sein, um neuen Herausforderungen ge­recht zu werden, und

       andererseits muss natürlich gesehen werden, dass häufige und unkontrolliert eingebrachte Änderungen nicht nur zusätzlichen Arbeitsaufwand verursachen, sondern auch den Planungs- und Koordinierungsaufwand im Projekt erhöhen.

Heute setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, dass eingehende Änderungsnotwendigkeiten systematisch geprüft und entsprechend entschieden werden. Für diesen Tätigkeitsbereich hat sich mittlerweile der Begriff „Claim Management“ etabliert. Damit wird quasi ein klares Verfahren vereinbart, wie mit solchen Änderungswünschen umzugehen ist.

Ein Änderungsantrag (bzw. eine veränderte Spezifikations- oder Fehlermeldung) ist – sobald die Notwendigkeit erkannt worden ist – durch die Verantwortlichen auszufüllen und an die Projektleitung weiterzuleiten. Wichtig ist, dass dieser Änderungsantrag dem Grundsatz Rechnung trägt, dass nur kontrolliert geändert werden darf. Die Auswirkungen auf andere Arbeitspakete und auf die Komponenten des Projektgegenstands sowie auf Termine und Kosten müssen zunächst systematisch überprüft werden.

Beachten Sie:

Die Prüfung erfolgt im Wesentlichen durch die Projektleitung (evtl. auch unter Hinzuziehung weiterer Fachleute), die die Auswirkungen schriftlich im Change-Request-Formular festhält. Danach kann eine Entscheidung getroffen werden. Bei kleineren Projekten entscheidet die Projektleitung bezüglich Änderungen eventuell selbst. Bei größeren Projekten gibt es oft ein „Change Control Board“ (besonderes Gremium zur Überwachung und Steuerung von Änderungswünschen), in dem auch der Auftraggeber vertreten ist.

Den gesamten Ablauf eines Änderungsverfahrens im Rahmen von IT-Projekten gibt Bild 21.26 wieder.

Bild 21.26 Ablauf eines Änderungsverfahrens

21.7.8

Projektmarketing

Um den Projekterfolg nachhaltig zu sichern, muss ein IT-Projekt bereits im Vorfeld, während der Durchführung und im Rahmen der Umsetzung der Ergebnisse „vermarktet“ werden. Mit einem sorgfältig dosierten Marketing-Mix können die Anerkennung und der Erfolg für ein Projekt erheblich verbessert werden. Die Wirkungen eines professionellen Projektmarketings sind weitreichend:

       Aktuelles aus der Projektarbeit wird zielgerichtet weitergegeben (abhängig von den Interessen der Stakeholder). Der verbesserte Informationsgrad zum Projekt geht Hand in Hand mit vermehrter Anerkennung der Projektmitarbeiter und der Projektergebnisse.

       Der Projekterfolg wird bekannt, sodass die verdiente Anerkennung der Projektarbeit laufend gegeben ist und die Motivation des Projektteams weiter gesteigert wird.

Die Maßnahmen für ein Projektmarketing sind vielfältig. Dazu zählen:

       Informationsveranstaltungen (Marketingveranstaltungen für künftige Nutzer u. a.)

       Informationsbroschüren (beispielsweise periodisch als Projekt-Newsletter)

       Präsentation und Kommunikation via Intranet (E-Newsletter, Informationsforen, Projekt-Intranetsite mit aktuellen Infos rund um das Projekt etc.)

Beachten Sie:

Marketingmaßnahmen für das im IT-Projekt hergestellte Produkt (z. B. eine implementierte Applikation) sollten schon während der Projektumsetzung betrieben werden. Natürlich wird die Intensität gegen Ende der Umsetzung ansteigen. Im Ergebnis soll so eine hohe Akzeptanz des hergestellten Produkts beim Kunden/Projektauftraggeber und im sonstigen Projektumfeld (den Stakeholdern) erreicht werden.

Durchführen und Steuern von Projektmarketingaktivitäten heißt nicht nur, die zuvor vereinbarten Maßnahmen des Projektmarketings umzusetzen, sondern auch, den gesamten Prozess zu kontrollieren und zu steuern. Dabei werden die einzelnen Teilprozesse „Analyse des Projektumfelds“, „Planung von Zielen, Strategien und Maßnahmen“ sowie „Durchführung und Steuerung“ iterativ durchlaufen.

Bild 21.27 illustriert den skizzierten Projektmarketingprozess.

Bild 21.27 Schritte im Projektmarketing

Als Fazit ist festzuhalten: Das Projektumfeld bedarf einer permanenten Analyse, um zu ge­eigneten Kommunikationsinstrumenten und -wegen zu kommen. Dies bedeutet für die Praxis, dass die Projektmarketingmaßnahmen nicht nur durchzuführen, sondern auch ihre Auswirkungen im Umfeld zu beachten sind. Demzufolge handelt es sich beim Projektmarketing um einen Prozess, bei dem die Planung der Maßnahmen regelmäßig die Änderungen im Projektverlauf berücksichtigen muss.

21.7.9

Nutzung von Projektmanagementsoftware für die Projektsteuerung

In der Realisierungsphase liefert ein Projektmanagementprogramm wichtige Steuerungsinformationen:

       Tatsächlich realisierte Werte (Zeiten, Ressourceneinsatz, Kosten) können für die einzelnen Arbeitspakete erfasst werden.

       Es sind permanente Soll-Ist-Vergleiche möglich. Diese liefern wertvolle Informationen für die Steuerung der Projektarbeit.

Nach dem Projektstart verlagert sich der Aufgabenbereich des Projektleiters auf die Kontrolle und Steuerung des Projekts. Zu diesem Zweck müssen die jeweiligen Projektfortschritte erfasst werden. Dies sind:

       Benötigte Ist-Zeiten

       Tatsächlicher Ressourcenverbrauch

       Tatsächlich angefallene Kosten

Diese Daten müssen kontinuierlich oder in regelmäßigen Abständen (wöchentlich oder monatlich) erfasst werden.

Nach Eingabe von Ist-Terminen, tatsächlicher Ressourcennutzung und der Ist-Kosten lassen sich verschiedene Soll-Ist-Vergleiche anstellen. Beispiele sind:

       Projektstatusübersichten

       Soll-Ist-Vergleichslisten zu Terminen und Ressourceneinsatz

       Kostenentwicklungsübersichte

       Ressourcenauslastungsdiagramme

Aus diesen Werten, die wertvolle Projektkontrollhilfen bieten, kann eine fortlaufende Fortschreibung der Anfangs- und Endtermine vorgenommen werden. Außerdem geben sie An­regungen, ob bei Abweichungen Maßnahmen zur Gegensteuerung ergriffen werden müssen.

Den Zusammenhang mit den wesentlichen Grundarbeiten mit einem Projektmanagementprogramm verdeutlicht Bild 21.28.

Bild 21.28 Arbeiten mit einem Projektmanagementprogramm

Die angebotenen Projektmanagementprogramme sind einer permanenten Weiterentwicklung unterworfen. Der Trend geht dabei immer stärker dahin, dass ein Projektmanagementprogramm nicht nur für die Projektleitung hilfreich ist, sondern auch das Projektteam selbst sowie ein Projekt-Office (Unterstützung von Multiprojektmanagement-Funktionen) und das Management (etwa für ein spezielles Projektcontrolling) ein solches Programm sinnvoll nutzen können (im Sinne eines Enterprise Project Management). Die Entwicklungslinien verdeutlicht Bild 21.29.

Bild 21.29 Entwicklungslinien von Projektmanagementsoftware

21.8	Multiprojektmanagement und Projektportfoliomanagement

IT-Organisationen (IT-Abteilungen, IT-Service-Center, Software-Häuser etc.) führen in der Regel nicht nur ein Projekt durch, meist müssen mehrere IT-Projekte gleichzeitig gesteuert und umgesetzt werden. Diese Projekte können

       eine sehr unterschiedliche Ausrichtung hinsichtlich der angestrebten Projektergebnisse (seien es Softwareentwicklungsprojekte, IT-Infrastrukturprojekte oder strategische IT-Projekte) sowie

       eine unterschiedliche strategische Relevanz für das Unternehmen haben und

       mit differenzierten Risiken behaftet sein.

Dies gilt es bei Auswahlentscheidungen über beantragte IT-Projekte, aber auch bei der Durchführung genehmigter IT-Projekte zu berücksichtigen. Ein Ansatzpunkt für die Optimierung der oben beschriebenen Ausgangssituation einer IT-Organisation ist die Einführung und Anwendung moderner Instrumente, die auf die besonderen Anforderungen des Multiprojektmanagements ausgerichtet sind. Mit Methoden und Instrumenten des Projekt-Portfoliomanagements lassen sich die vielfältigen Aufgaben zur Bewertung, Qualifizierung und kontrollierten Steuerung sämtlicher IT-Projekte ganzheitlich erfolgreich realisieren, von der Anforderungsanalyse und Priorisierung bis hin zur Realisierung und Produktivsetzung der jeweiligen IT-Projekte.

Eine erfolgreiche Umsetzung der genehmigten IT-Projekte setzt in jedem Fall eine entsprechende Multiprojektmanagement-Organisation voraus. Dabei wird Multiprojektmanagement als summarischer Oberbegriff für ein Set an Methoden und organisatorischen Einrichtungen (z. B. Gremien) gesehen und umfasst Prozesse wie Projektbeauftragung, Multiprojektcontrolling sowie Projektabnahme und -evaluierung.

Bild 21.30 zeigt einen Überblick über die Prozesse im Projektmanagement.

Bild 21.30 Prozesse im Projektmanagement

21.8.1

Zielsetzungen und Erfolgsfaktoren im Multiprojektmanagement

Zur erfolgreichen Umsetzung von Multiprojektmanagement bietet sich das Instrumentarium „Projekt-Portfoliomanagement“ an. Dieses leistet unter anderem einen Beitrag, um eine sachgerechte Anforderungsdefinition für IT-Projekte vorzunehmen und daraufhin die „richtigen IT-Projekte“ auszuwählen. In der Planungsphase für die beschlossenen IT-Projekte kann eine ganzheitliche Ressourcen- und Kostenplanung erfolgen. Darüber hinaus ist eine projektübergreifende Steuerung systematisch und zielgerichtet möglich, sodass beispielsweise angemessene Reaktionen auf unvorhergesehene Ereignisse möglich sind. Die erwähnten Methoden helfen dann auch, möglichst viele IT-Projekte in der geplanten Zeit und innerhalb des festgelegten Budgetrahmens abzuschließen.

Um die Herausforderungen des IT-Portfoliomanagements zu verdeutlichen, liegt es nahe, die Merkmale einer Multiprojektmanagement-Umgebung für den IT-Bereich in Erinnerung zu rufen:

       Es gibt mehrere parallel laufende IT-Projekte.

       Die verschiedenen IT-Projekte greifen auf die gleichen Ressourcen (Personal, Sachmittel) zu.

       Mitunter bestehen Beziehungen bzw. Vernetzungen zwischen den verschiedenen Projekten. So sind IT-Projekte oft mindestens über die Ressourcen miteinander verbunden (Zugriff etwa auf gemeinsames Personal).

       Die Einzelprojekte werden nach anerkannten Regelungen und Vorgehensweisen zum Projektmanagement abgewickelt.

Beachten Sie:

IT-Portfoliomanagement bedeutet letztlich, Kosten und Nutzen, Risiken und Chancen von IT-Investitionen (IT-Projekten) gemeinsam zu betrachten und eine kohärente Strategie konsequent umzusetzen. Konsequent eingesetzt, wird der Aufwand um 5 bis 10 % reduziert.

Angesichts parallel laufender Projekte gewinnt die übergeordnete Steuerung aller Projekte auf der strategischen Ebene des Unternehmens eine herausragende Bedeutung. Eine Abgrenzung zwischen Multiprojektmanagement und Einzelprojektorganisation zeigt Tabelle 21.23.

Tabelle 21.23 Multiprojektmanagement versus Organisation einzelner Projekte

Ausrichtungen	Multiprojektumgebung	Einzelprojektorganisation
Kernfrage	Arbeiten wir an den richtigen IT-Projekten?	Machen wir mit dem Projekt alles richtig?
Merkmale	Mehrere IT-Projekte werden parallel durchgeführt.        Für die verschiedenen IT-Projekte stehen – zumindest teilweise – gleiche Ressourcen zur Verfügung.        Eine übergeordnete Projektsteuerung ist sinnvoll.	Ein IT-Projekt, das mehr oder weniger komplex ist        Gewisse Einmaligkeit        Lösung der Projektaufgabe erfordert ein abgestimmtes Teamworking.
Zielsetzungen	Es soll eine hohe Effektivität bei der Abwicklung der verschiedenen IT-Projekte erreicht werden.        Eine übergreifend hohe Kapazitätsauslastung ist sicherzustellen.        Eine hohe Qualität der Projektergebnisse und eine erfolgreiche (akzeptierte) Einführung der IT-Lösungen sind anzustreben.	Eine hohe Effizienz der jeweiligen Projektabwicklung wird angestrebt.        Unter Beachtung des im Projektmanagement typischen magischen Dreiecks von Qualität, Kosten und Zeit ist eine Optimierung anzustreben.        Risikominimierung hinsichtlich der Zielerreichung sowie hohe Kundenzufriedenheit als weitere Zielsetzungen
Organisation/Instrumente	Ggf. Einrichtung eines zentralen Projektbüros (Project Office)        Steuerungsinstrumente für übergreifenden Personaleinsatz sowie für Kapazitätsausgleich        Gemeinsame Regeln für das Berichtswesen	Projektmanagementinstrumente        Planungswerkzeuge (Termine, Kosten, Arbeitspakete etc.)        Controlling-Instrumente

Wie Erfahrungen der Praxis zeigen, beruhen sehr viele der Probleme im Einzelprojekt auf Fehlern im Multi-Projektmanagement. Und viele der Probleme im Multi-Projektmanagement beruhen auf einem mangelnden Management der Einzelprojekte. Folgende Fragen verdeutlichen typische Probleme in einer Multi-Projektsituation und die sich daraus er­gebenden Handlungsfelder:

       Welche Bedeutung hat das jeweilige IT-Projekt im Vergleich zu den übrigen beantragten bzw. laufenden Projekten?

       Wer erhält welchen Anteil vom insgesamt für die IT verfügbaren Budget? (Wie wird das Gesamtbudget auf die einzelnen IT-Projekte verteilt?)

       Welches Projekt erhält welche Mitarbeiter (Ressourcenkapazität)?

       Wie kann mit Änderungen umgegangen werden, die von einem IT-Projekt ausgehen, sich aber auch auf andere Projekte auswirken?

       Wie können Doppelarbeiten vermieden und Synergieeffekte genutzt werden?

Wesentliche Zielsetzungen und daraus abgeleitete Hauptaktivitäten im Multiprojektmanagement für IT-Projekte skizziert Tabelle 21.24.

Tabelle 21.24 Multiprojektmanagement – Zielsetzungen und Aktivitätsfelder

Zielsetzungen	Aktivitätsfelder im Multiprojektmanagement
Die richtigen Projekte machen	Auswahl für IT-Projekte:        Geeignete Priorisierungsverfahren bereitstellen und anwenden        Projektanträge bzw. zur Wahl stehende IT-Projekte bewerten
Entscheidungsfindung im gesamten Unternehmensinteresse abstimmen	Organisationsgestaltung für IT-Projekte:        Anwendung und Pflege eines Projekt-Managementhandbuchs        Entscheidungsverfahren und Wissensmanagement vereinbaren
Projektaufträge bei optimierter Kapazitätsauslastung zeitgerecht erfüllen	Kapazitätsabstimmungen für IT-Projekte:        Personaleinsatzplanungen vornehmen        Verfahren zum Kapazitätsabgleich vereinbaren
Projektaufträge zeitgerecht erfüllen („in time“)	Übergreifende Projektterminplanungen und Risikomanagement:        Integrierte Zeitplanungsmethoden        Projektübergreifendes Termincontrolling        Projektrisikomanagement etablieren
Projektkosten „im Griff halten“	Gesamtbudget für die Projektorganisation wird „ins Blickfeld“ genommen, sodass auch gegenseitige Ausgleichsprozesse möglich sind.
Transparente Abläufe während der Durchführung sicherstellen	Überwachung und Steuerung der IT-Projekte:        Steuerung mit Portfolios        Project-Office als Institution        Abgestimmtes Berichtswesen und Project-Scorecards vereinbaren

Beachten Sie:

Beim Multiprojektmanagement geht es nicht um die Optimierung der Durchführung eines einzelnen Projekts, sondern um eine Vorgehensweise und Methodik für die Abwicklung vieler parallel laufender Projekte. Außerdem soll eine Begleitung durch ein oder mehrere Genehmigungsgremien (Boards) erfolgen, die auch den Fortschritt der Projekte beobachten und Hilfestellungen bei Eskalationen geben.

21.8.2

Projektauswahl mittels IT-Portfolioanalyse

Projektideen entstehen in der Regel in den verschiedenen Fachbereichen und unterscheiden sich oft deutlich hinsichtlich des Aufbaus und der Aussagekraft der Projektanträge. Vorteilhaft ist es, wenn in diesem Zusammenhang die Anforderungsmanagementprozesse (das Requirements-Management) optimiert sind und damit die Anforderungen aus den Fachbereichen systematisch abgeleitet wurden und entsprechend nach klaren Regeln dokumentiert sind (zum Beispiel als UseCases).

Der Prozess „Projektportfolio-Planungs- und Priorisierungsprozess“ umfasst die Aktivitäten „von der Projektidee zum Projektportfolio“. Dazu gehören einerseits die Sammlung, Harmonisierung und Potenzialabschätzung der aus den Unternehmensbereichen kommenden Projektideen (Projektideenpool). Andererseits geht es um die sukzessive Weiterentwicklung der vorliegenden Projektideen, um einen optimierten Planungsstand zu erhalten, der in entsprechende Projektanträge mündet.

Eine besondere Herausforderung stellt danach die Priorisierung der Projekte in einem Projektportfolio dar. Für die Projektselektion finden sich in der Praxis unterschiedliche Priorisierungsmechanismen. Ziel der Bewertungsüberlegungen sollte ein Projektportfolio sein, in dem strategische und wirtschaftliche Projekte in einem ausgewogenen Verhältnis zueinander stehen. Um die begrenzten Ressourcen der IT optimal einzusetzen, sind die Projekte in ein Priorisierungssystem, abgeleitet aus der Unternehmensstrategie (den strategischen Anforderungen) sowie den ROI-Beiträgen, zu bringen. Verabschiedet wird dieses Programm (Portfolio) in der Regel von einem Gremium (z. B. einem Entscheidungsboard) bzw. von einem speziellen Koordinierungsausschuss (Projektlenkungsausschuss), der meist mit Personen aus der Geschäftsleitung und weiteren Vertretern der Managementebene sowie IT-Experten besetzt ist.

Ausgehend von den Ergebnissen der Projektpriorisierung bzw. der Portfolioanalyse, ist eine grundsätzliche Entscheidung zur Projektbeauftragung zu treffen. Dabei sind möglichst klare Projektaufträge zu vereinbaren sowie die Projektorganisation zu fixieren. Im Einzelnen kann der Projektbeauftragungsprozess folgende Aktivitätsfelder umfassen:

       Entscheidung über die Projektrealisierung unter Berücksichtigung der strategischen Ziele des Auftraggebers

       Projektabgrenzung und Beschreibung des IT-Projekts in einem Pflichtenheft (einschließlich des Business Case), d. h. Problemstellung, Ist-Analyse, Lösungswege

       Entscheidung über die Organisationsform zur Durchführung des Projekts

       Abklärung der Verfügbarkeit der benötigten Projektressourcen

       Nominierung der Projektleitung und Budgetvergabe

Im Rahmen des Portfoliomanagements können bezüglich der Auswahlentscheidung mehrere Projekttypen unterschieden werden: Muss-Projekte, Soll-Projekte und Standardprojekte.

       Muss-Projekte sind in jedem Fall durchzuführen, etwa aufgrund gesetzlicher Vorgaben oder unausweichlicher Tatsachen (Nichtmehrverfügbarkeit von Services etc.). Ein Beispiel sind die Softwareprojekte anlässlich der Euro-Umstellung (Gesetz).

       Soll-Projekte sind wünschenswerte, etwa von der Unternehmensführung aus unternehmenspolitischer Sicht „gesetzte“ Projekte. Sie werden deshalb im Regelfall auch keiner besonderen Bewertung unterzogen.

       Standard-IT-Projekte durchlaufen einen standardisierten Bewertungsprozess, z. B. hinsichtlich ihres Kapitalwerts und Risikos oder ihres Beitrags zur Erreichung von Unternehmenszielen (Nutzwertanalyse). Ein Beispiel wäre die Einführung eines CRM-Systems oder die Umgestaltung des Personalwesens inkl. Softwareumstellung.

Beachten Sie:

Die Dimensionen für ein Portfolio sind individuell zu definieren. Mögliche Dimensionen: Wirtschaftlichkeit des jeweiligen IT-Projekts, Risikoeinschätzung im Sinne der Erreichbarkeit des Projektziels sowie die strategische Bedeutung. Das allgemeine Ziel eines Portfolios besteht darin, die Gesamtheit aller geplanten, aktuellen und beendeten IT-Projekte darzustellen. Auf diese Weise sollen die Effektivität und Koordination der Projektressourcen und -budgets sichergestellt werden.

21.8.3

Planungsaktivitäten im Multiprojektmanagement

Die Planungen für das Multiprojektmanagement bauen in der Regel auf Planungen für einzelne Projekte auf. Um das Optimum der Multiprojektplanung zu erreichen, ist eine Ausrichtung der Projektplanungen nach verschiedenen Dimensionen erforderlich:

       Zuordnung von Ressourcen zu den einzelnen IT-Projekten. Bei einer Multiprojektplanung wird die insgesamt für IT-Projekte verfügbare Kapazität (Ressourcen, Budgets) auf die einzelnen IT-Projekte verteilt. Dabei gilt es zu berücksichtigen, welche besonderen personalen Kompetenzen in den einzelnen IT-Projekten gefragt sind, und – vor allem – dafür zu sorgen, dass die Verteilung des verfügbaren Personals auf die Projekte so erfolgt, dass es in der Lage ist, seine Projektbeiträge optimal zu bewältigen, ohne Engpässe oder gar Überbelastung entstehen zu lassen.

       Planoptimierung der einzelnen Projekte über die Zeit: Einzelne Projekte sind so anzuordnen, dass sachlogische Abhängigkeiten untereinander berücksichtigt sind. Projekte liefern z. B. Vorergebnisse, die erst bereitstehen müssen, bevor ein anderes Projekt be­ginnen oder in eine bestimmte Phase eintreten kann. Weitere Abhängigkeiten können entstehen, wenn etwa das Ergebnis eines bestimmten Projekts nicht zeitgleich mit dem Ergebnis eines anderen Projekts bekannt sein sollte.

Die Ressourcenbedarfs- und -kapazitätsplanung in der Multiprojektumgebung erfordert gleichzeitig eine Planung der Ressourcenbeschaffung. Bei einer Kapazitätsplanung plant man die während des Projektablaufs benötigten Personalbedarfe zeitlich ein. Für jeden Projektmitarbeiter wird auf diese Weise in Form eines Belastungsprofils ermittelt, wie groß die Kapazitätsauslastung innerhalb eines Zeitraums ist. Damit ist ersichtlich, ob die für das Projekt verfügbare Personalkapazität eines Mitarbeiters unterschritten wird und für andere Aktivitäten eingeplant werden kann oder überschritten wird und somit ein Belastungsausgleich erforderlich ist. Im Rahmen des Multiprojektmanagements findet dann ein projektübergreifender Belastungsausgleich statt.

Beachten Sie:

Ein Kapazitätsausgleich ist für eine Planoptimierung ein wesentlicher Aspekt, um personellen Anforderungen ausgewogen Rechnung zu tragen. Dieser Ausgleich kann beispielsweise dadurch geschaffen werden, dass nicht kritische Vorgänge zu einem späteren Zeitpunkt gestartet werden. Jede andere Kapazitätsoptimierung oder -glättung hat entweder eine Terminverschiebung des Projekts oder einen höheren Ressourcenaufwand (durch Einstellung neuer Projektmitarbeiter oder externe Auftragsvergabe) zur Folge.

21.8.4

Steuerung des IT-Projektportfolios

Kern-Zielsetzung des projektübergreifenden Projektcontrollings ist die Sicherstellung, dass die IT-Projekte innerhalb der geplanten Zeit zu den gewünschten Ergebnissen gelangen. Dazu sind in regelmäßigen Abständen entsprechende Statusinformationen zu den verschiedenen Projekten zu erheben und gegebenenfalls daraufhin Steuerungsmaßnahmen zu ergreifen. Wesentliche Grundlage der Projektsteuerung sind das „verabschiedete“ Projektportfolio und die freigegebenen Projektpläne für die einzelnen IT-Projekte.

Für die Steuerung der Projektportfolios und der Projektdurchführung bieten sich meist spezielle Stellen an, insbesondere ein Projektlenkungsausschuss (PLA) sowie ein besonderes Projektbüro (Project Office) für Multiprojektsteuerung.

Im Rahmen der Durchführung der IT-Projekte übernimmt ein Project Office die Ausarbeitung des Projektgesamtstatus. Die Zusammenstellung basiert in der Regel auf den periodischen Statusberichten der IT-Projekte. Diese können auch in Form eines außerordentlichen Zwischenberichts oder des Abschlussberichts eines Projekts erfolgen. Das Project Office fertigt eine aktuelle Übersicht – den Projektgesamtstatus – an, übergibt sie zwecks weiterer Behandlung dem Lenkungsausschuss und stellt sie den IT-Projekten als Information (zu bestimmten Zeitpunkten oder bei Bedarf) zur Verfügung.

Der inhaltliche Fortschritt der IT-Projekte wird anhand der Statusmeldungen evaluiert. Abweichungen von den Zielvorgaben sowie daraus resultierende Maßnahmen werden im Projektgesamtstatus aufgezeigt und dienen dem Projektlenkungsausschuss als Diskussionsgrundlage.

21.8.5

Softwareunterstützung im Multiprojektmanagement

Einen wesentlichen Erfolgsfaktor für die Umsetzung eines effizienten Multiprojektmanagements bilden in vielen Fällen die Verfügbarkeit und Nutzung einer leistungsfähigen Software, die die wesentlichen Prozesse und Aktivitäten im Management von IT-Projekten effektiv unterstützt. Dazu werden den Akteuren im Multiprojektmanagement fundierte Methoden bereitgestellt, die von der Festlegung des Portfolios bis hin zur Planung und Optimierung des Projektportfolios reichen.

Was kann Software für das Multiprojektmanagement im Detail leisten? Im Kern ergibt sich für den gesamten Investitions- und Projektlebenszyklus ein besserer Überblick für das Multiprojektmanagement – von den strategischen Portfolioentscheidungen bis hin zur ganzheitlichen Projektplanung und Projektsteuerung.

Nahezu alle angebotenen Programme bieten die Möglichkeit, alle IT-Projekte des Projektportfolios und alle projektrelevanten Informationen, Dokumente, Projektpläne, Termine und Aufgaben zentral zu verwalten. Während der Abwicklung muss regelmäßig überprüft werden, ob das Budget eingehalten wird. Hierzu ist ein leistungsfähiges Berichtswesen er­forderlich, das die benötigten Informationen in Management Reports zusammenfasst und die Geschäftsführung frühzeitig warnt, falls Ressourcen- bzw. Finanzbudgets überschritten werden oder Risiken auftreten.

Dafür werden geeignete Kennzahlen für Projekte bzw. Projektportfolios hinterlegt, auf deren Grundlage Indikatoren in einem Management-Cockpit den aktuellen Status anzeigen. Die Ansichten des „Portfolio Dashboard“ können sich für verschiedene Benutzergruppen individuell konfigurieren lassen. Bezüglich des projektübergreifenden Ressourcenmanagements sind erhebliche Nutzenvorteile durch Softwareeinsatz realisierbar. Software-Tools erlauben es vielfach, Ressourcen zu Teams zusammenzufassen und ihnen Rollen zuzuweisen. Im Rahmen einer übergreifenden Ressourcenplanung wird zunächst nur ein Team oder die benötigte Rolle eingeplant. Die konkrete Benennung der mitwirkenden Personen ist dann in einem nächsten Schritt möglich.

21.9	IT-Projekte abschließen

Formal wird ein Projekt mit seiner Abnahme durch den Auftraggeber sowie die Übergabe der Projektergebnisse an die Projektnutzer (bzw. den Kunden des Projekts) abgeschlossen. Gleichzeitig wird die Projektgruppe vom Auftraggeber aufgelöst.

Um dahin zu gelangen, sind im Wesentlichen folgende Schritte in der Abschlussphase eines Projekts zu durchlaufen:

       Projektabnahme und Produktübergabe

       Durchführung einer Projektabschlussanalyse

       Erstellen eines Projektabschlussberichts und einer Ergebnisdokumentation

       Aufbereitung der Lessons-learned zwecks Erfahrungssicherung

       Bekanntmachung der Ergebnisse in Form einer Abschlusspräsentation

       Emotionaler Projektabschluss (evtl. mit Prämienregelung für das Projektteam)

       Eigentliche Projektauflösung mit Freigabe der Mitarbeiter für andere Projekte und Rückgabe der erhaltenen Projektsachmittel

Aktivitäten, die Teil eines guten Projektabschlusses (Project Closing) sind, zeigt Bild 21.31 im Zusammenhang.

Bild 21.31 Aufgaben zum Projektabschluss

Letztlich geht es mit einem sorgfältig organisierten Projektabschluss darum, verschiedene Ziele zu erreichen:

       Formal kommt es darauf an, durch eine entsprechend dokumentierte Unterlage eine ordnungsgemäße Abnahme der Projektprodukte durch den Auftraggeber des Projekts sicherzustellen.

       Funktional ist es wichtig, eine umfassende Akzeptanz und konsequente Umsetzung der Ergebnisse bei den von den Projektergebnissen betroffenen Personen und Institutionen zu erreichen.

       Für künftige Projekte kommt es darauf an, aus den Erfahrungen, die im Projekt gesammelt wurden, zu lernen. Diese Chance sollte nicht verpasst werden.

       Am Projektende heißt es für die Mitglieder im Projektteam Abschied nehmen. Wichtig ist ein emotionales Beenden bei gleichzeitiger Rückkehr zu den ursprünglichen Kernaufgaben bzw. Inangriffnahme neuer Projekte.

21.9.1

Projektabnahme und Produktübergabe

Um die Projektabnahme zu erreichen, findet typischerweise eine Projektabschlusssitzung mit dem Projektauftraggeber statt. Neben der Projektleitung und Vertretern des Projektauftraggebers können an dieser gesonderten Abschlusssitzung auch weitere Mitglieder des Projektteams beteiligt werden.

Im Normalfall wird der Projektleiter beim Auftraggeber dann um die Projektabnahme nachsuchen, wenn die in der Projektaufgabenbeschreibung festgelegten Pflichten erfüllt und die Produkte (bzw. das Produkt) fertiggestellt sind. Hierbei muss als Erstes das Entwicklungsergebnis einen (vorgeplanten) Abnahmetest durchlaufen. Übergabe an den Auftraggeber und Übernahme durch denselben sind in einem Produktabnahmebericht festzuhalten. Typische Fragestellungen einer Projektabschlusssitzung zeigt Tabelle 21.25.

Tabelle 21.25 Im Rahmen der Projektabschlusssitzung mit dem Auftraggeber zu klärende Fragenkreise

Themenbereich	Fragenkreise
Projektzielerreichung	Inwiefern wurden die Projektziele erreicht? Gegebenenfalls ist der Grad der Zielerreichung anzugeben!        Welche Projektziele wurden verfehlt? Worin werden die Hauptgründe für das Nichterreichen gesehen?
Aufgabenbearbeitung und Qualität der Arbeitsergebnisse	Sind noch Restarbeiten zu erledigen? Wenn ja, ist eine Einigung über noch zu erbringende Leistungen bzw. offene Aufgaben nötig.        Wie wird die vorliegende Qualität der Arbeitsergebnisse bewertet?        Ergeben sich von Seiten des Auftraggebers neue Anforderungen nach Vorlage der Projektergebnisse?
Produktabnahme durch den Auftraggeber	Ist eine fachliche Abnahme der Projektergebnisse sichergestellt und wer wird daran beteiligt?        Ist eine technische Abnahme der Projektprodukte sichergestellt und wer wird daran beteiligt?        Welche Dokumente sind bis wann an wen zum Projektabschluss zu übergeben?
Produktauslieferung an den Projektkunden	In welcher Form soll die Übergabe der Produkte (Resultate) an die Betroffenen bzw. den Fachbereich erfolgen?        Wie kann die weitere Umsetzung der Ergebnisse (Verstetigung der Projektergebnisse) sichergestellt werden?
Projektteambewertung	Wie wird die Arbeit des Projektteams grundsätzlich eingeschätzt?        Wie soll die Verabschiedung vom Projektteam erfolgen?

Schwerpunkte der Abschlusssitzung sind natürlich die Prüfung und die Diskussion, ob die Projektziele erreicht wurden. In einer gemeinsamen Sitzung gilt es dann evtl. noch offene Aufgaben und Restarbeiten zu klären bzw. Verantwortliche für die Durchführung festzulegen.

Im Fall einer Ablehnung der Projektabnahme (etwa weil schwerwiegende Mängel vorliegen) ist eine Nachbesserung der Projektergebnisse erforderlich. Wichtig ist, dass im Rahmen der Projektabschlusssitzung dafür ein realistischer Zeitrahmen vereinbart und fixiert wird. Dies führt dazu, dass die Abnahmeprozedur erneut durchlaufen wird.

Beachten Sie:

Wenn mit dem Auftraggeber ein Leistungserfolg – etwa die Realisierung eines Pflichtenhefts – vereinbart ist, sieht schon das Gesetz die Abnahme der Leistungen durch den Auftraggeber vor. Nach der gesetzlichen Regelung ist erst mit der unterzeichneten Abnahmeerklärung eine eventuell anfallende Vergütung zu leisten und erst dann beginnt die Gewährleistung.

21.9.2

Projektabschlussanalyse durchführen – Evaluierung und Auswertung der Projektarbeit

Zu den wesentlichen Abschlussarbeiten am Projektende gehören auch eine gründliche Evaluierung und Auswertung der Projektarbeit. Für diese umfassende Projektauswertung sollten neben dem Projektteam sämtliche Stakeholder (Kunden, Lieferanten etc.) in die Erfassung und Analyse einbezogen werden.

Die Wahl der Methode hängt unter anderem von der Zielsetzung ab. Für die Erfassung, Zusammenstellung und Bewertung der Projekterfahrungen gibt es mehrere methodische Herangehensweisen:

       Projektabschlussworkshop mit dem Projektteam

       Informelles Gespräch mit den Teammitgliedern

       Schriftliche Befragung (Fragebogen) der Teammitglieder und der Kunden (Abnehmer der Projektergebnisse)

An einem Projektabschlussworkshop sollten in jedem Fall alle Mitglieder des Projektteams beteiligt sein, auch wenn einige Personen bereits mit völlig anderen Projekten und Aufgaben befasst sind.

Im Rahmen einer Abschlussevaluierung sollte die Projektleitung bzw. das Projektteam das Projekt vor allem daraufhin untersuchen, ob und inwieweit die vereinbarten Projektziele erreicht wurden. Dabei ist nicht nur das Projektprodukt zu evaluieren, sondern auch der gesamte Projektverlauf.

Bei der Besprechung im Projektteam kommt es vor allem darauf an, dass alle Beteiligten offen und ehrlich zum Feedback bereit sind. In Ergänzung zur mündlichen Feedback-Runde ist auch das Einholen eines schriftlichen Feedbacks von den Projektmitgliedern sinnvoll.

Eine weitere Erhebung richtet sich auf die Zufriedenheit beim Kunden. Dies kann mittels eines informellen Gesprächs, durch einen Projektabschlussworkshop oder als schriftliche Befragung erfolgen.

21.9.3

Projekterfahrungen sichern

Zunehmend wird in der Praxis auch die Notwendigkeit erkannt, Projekterfahrungen so aufzubereiten und zu sichern, dass sie auch zur Akquisition und Bearbeitung neuer, ähnlicher Projekte genutzt werden können. Findet keine Sicherung der Projekterfahrungen statt, hat dies zur Folge, dass

       wesentliche Informationen verloren gehen,

       wichtige Trends unerkannt bleiben,

       Wiederholungen von bereits an anderer Stelle erledigten Aufgaben vorkommen und

       wertvolle Erfahrungen aus früheren Projekten nicht zur Verfügung stehen.

In der Praxis ist für eine professionelle Sammlung, Speicherung und Nutzung des vorhandenen Wissens der Begriff des Wissensmanagements etabliert. Um ein verstärktes Wissensmanagement im Projektumfeld zu etablieren, sind vor allem einige Voraussetzungen zu schaffen:

       Wissensmanagement funktioniert nur dann, wenn in dem Unternehmen insgesamt und in dem Projekt eine hinreichende Vertrauenskultur herrscht. Diese lässt sich aber nicht verordnen. Durch ein zuverlässiges, aufrichtiges und berechenbares Handeln von Management, Projektleitung und eines jeden Teammitglieds wird diese Vertrauenskultur entwickelt und gefördert. Denn nur wo die Projektmanagementkultur frei von jeder Geheimniskrämerei ist, kann Wissensmanagement funktionieren.

       Erfahrungen zeigen, dass es ganz hilfreich ist, Erfahrungswissen jeweils am Ende einer jeden Projektphase (Meilensteinsitzung) zu sichern, indem festgehalten wird, wie die je­weilige Phase „gelaufen“ ist, und dann geprüft wird, was davon als Erfahrungswissen weitergegeben werden sollte.

Beachten Sie:

Erfahrungen, die bei der Projektarbeit gesammelt wurden, sind das Wissenskapital einer jeden Organisation, die nicht in den Köpfen einzelner Mitarbeiter oder bei der Projektleitung verkümmern sollten. Aus Erfahrungen kann man lernen. Sie ermöglichen künftig einen Informations- und Wettbewerbsvorteil für andere Projekte.

Das Wichtigste – zusammengefasst

       Favorisieren Sie einen ganzheitlichen Ansatz im Projektmanagement! Überlegen Sie dabei, welche Grundsatzentscheidungen getroffen werden sollten!

Wichtig ist ein situativer Ansatz beim Treffen der Grundsatzentscheidungen im Projektmanagement. Die einseitige Ausrichtung des IT-Projektmanagements auf methodische, budgetäre oder personelle Fragen oder auf bestimmte Vorgehensmodelle birgt Gefahren. Überlegungen zum IT-Projektmanagement sollten alle wesentlichen Aspekte und Vorgehensmodelle gleichgewichtig einbeziehen.

       Beachten Sie, dass eine gründliche Kenntnis der Ausgangssituation zum Projektgegenstand hilfreich ist!

Ein offizieller Projektstart sollte erst erfolgen, wenn die wesentlichen Rahmenbedingungen geklärt und die notwendigen Voraussetzungen geschaffen worden sind. Dies ist in der Regel in einem konkreten Projektauftrag fixiert.

       Organisieren Sie die Projektstartphase in besonderer Weise, denn diese ist eine wichtige Grundlage für den späteren Projekterfolg!

Wichtig für eine erfolgreiche Abwicklung von IT-Projekten ist eine Integration dieser Projekte in die strategische Ausrichtung der Gesamtorganisation (Makroebene). Die Erarbeitung einer Vision Map (Visioning) sowie die Durchführung von Startveranstaltungen und einer Projektumfeldanalyse (unter anderem Stakeholder-Analyse) sind wichtige Aktivitäten zu Projektbeginn.

       Arbeiten Sie auf der Grundlage von Zeit- und Kostenplänen!

Pläne sind notwendig, damit die Projektleitung dem Team eine Richtung vorgeben kann. Aber seien Sie auch flexibel! Prüfen Sie insbesondere, inwiefern Risikopläne und Qualitätsplanungen professionell erstellt und in die Projektarbeit integrativ eingebunden sind!

       Ermitteln Sie im Rahmen von differenzierten Projektkontrollen den Ist-Zustand der Projektdurchführung, sodass ein Plan-Ist-Vergleich erfolgen kann!

Bei Abweichungen müssen durch die Projektleitung bzw. den Projektlenkungsausschuss (PLA) Korrekturmaßnahmen eingeleitet werden. Prüfen Sie, ob zusätzliche Ressourcen eingesetzt werden müssen, um den Projekttermin einhalten zu können!

       Projektcontrolling ist heute quasi die Lebensversicherung des Projektverantwortlichen!

Ein straffes Projektmanagement und insbesondere stringentes Projektcontrolling gewinnen an Bedeutung. Dies gilt sowohl für das Einzelprojektmanagement als auch für die Organisation des Multiprojektmanagements.

       Bestimmen Sie, bevor Sie Controlling-Werkzeuge wie Scorecards oder Reports einsetzen, zunächst die typischen Controlling-Prozesse für Ihre IT-Projekte.

Im IT-Projekt-Controlling können Sie Kennzahlen und Reports als wesentliche Instrumente nutzen. Dabei ist es unerlässlich, dass Sie die Kennzahlen für Ihre Projekttypen und organisatorischen Anforderungen spezifisch auswählen und festlegen. Außerdem müssen Sie ein auf die Empfänger abgestimmtes Reporting-System vereinbaren und umsetzen.

       Legen Sie die Inhalte der Projektreports unter Beachtung der Adressaten fest!

Standardreports enthalten vor allem Statusinformationen zu den verbrauchten Zeiten, Ist-Terminen, Ist-Kosten sowie dem Fertigstellungsgrad des Projekts. Ergänzend können vorliegende Kennzahlen (etwa zur Kundenzufriedenheit) sowie Analyseinformationen „einfließen“.

       Sorgen Sie durch die Inangriffnahme und Steuerung von definierten Teilprozessen für einen systematischen Projektabschluss!

Kein IT-Projekt sollte ohne systematischen Projektabschluss enden. Dazu müssen Sie die für Ihre IT-Projekte wesentlichen Teilprozesse identifizieren und konsequent umsetzen. Hilfreich ist dafür auch eine spezifische Prozessbeschreibung (zumindest aber eine abgestimmte Checkliste).

       Sichern Sie Ihre Projekterfahrungen, um sie für künftige Projekte nutzbar zu machen!

Für künftige IT-Projekte kommt es darauf an, aus Erfahrungen zu lernen. Diese Chance sollten Sie nicht verpassen und Ihre Projekterfahrungen in geeigneter Weise dokumentieren sowie kommunizieren.

       Beachten Sie, dass IT-Organisationen meist mehrere IT-Projekte gleichzeitig umsetzen müssen. Dies gilt für IT-Abteilungen, IT-Service-Center sowie für Software- und Systemhäuser in gleicher Weise.

Die verschiedenen IT-Projekte können dabei eine sehr unterschiedliche Ausrichtung sowie eine unterschiedliche strategische Relevanz und Größe (Umfang) haben – seien es Business-Integrationsprojekte, Softwareentwicklungsprojekte, IT-Infrastrukturprojekte oder Digitalisierungsprojekte. Um die Unterschiedlichkeit der anstehenden IT-Projekte sowohl bei Auswahlentscheidungen zur Festlegung des IT-Projektportfolios als auch bei der Planung und Durchführung genehmigter IT-Projekte angemessen zu berücksichtigen, bedarf es der Nutzung von Methoden und Instrumenten des Multiprojektmanagements.

       Nutzen Sie die Instrumente und Organisationsformen des Multiprojektmanagements, wenn die Zahl der gleichzeitigen IT-Projekte in Ihrer Organisation ein gewisses Maß übersteigt!

Wesentlich beim „Aufsetzen“ von Multiprojektmanagement für eine IT-Organisation ist die Beachtung der Unterschiede zum Einzelprojektmanagement. So handelt es sich beim Multiprojektmanagement eher um eine dauerhafte Aufgabe, während das Managen und Leiten von Einzelprojekten zeitlich begrenzt ist. Darüber hinaus hat der Multiprojektmanager keine Ergebnisverantwortung, sondern nur eine projektübergreifende Koordinationsfunktion.

       Sobald mehrere IT-Projekte gleichzeitig gemanagt werden müssen, wachsen die Herausforderungen und Aufgabenfelder für alle Beteiligten!

Je mehr gleichzeitige IT-Projekte bestehen, umso größere Schwierigkeiten ergeben sich beim Setzen von Projektprioritäten – Koordinationsbedarf und Ressourcenkonflikte treten auf. Hierfür benötigen Sie angepasste Instrumente, wenn Sie die Projektarbeit erfolgreich gestalten wollen. Diese helfen der Unternehmensleitung oder dem Projektlenkungsausschuss, alle für Entscheidungen über IT-Projekte notwendigen Informationen zu liefern sowie eine gemeinsame Infrastruktur und einheitliche Managementprozesse zu etablieren, um IT-Projekte besser planbar, steuerbar und mittels Scorecards vergleichbar zu machen.

21.10

Literatur

[BK13]	Broy, M.; Kuhrmann, M.: Projektorganisation und Management im Software Engineering. Springer Vieweg, Wiesbaden 2013
[Gar06]	Gareis, R.: Happy Projects – Projekt- und Programmmanagement, Projektportfolio – Management, Management der projektorientierten Organisationen. 3. Auflage. Manz, Wien 2006
[KM18]	Kusay-Merkle, U.: Agiles Projektmanagement im Berufsalltag. Für mittlere und kleine Projekte. Springer Gabler, Wiesbaden 2018
[Li01]	Litke, H. D.; Kunow, I.: Projektmanagement. Einfach. Praktisch. Haufe, Freiburg 2001
[Sc99]	Schelle, H.: Projekte zum Erfolg führen. Projektmanagement systematisch und kompakt. Beck-Wirtschaftsberater im dtv, München 1999
[Ste06]	Sterrer, C.; Winkler, G.: Let your projects fly. Goldegg, Wien 2006
[Ti02]	Tiemeyer, E.: Projekte erfolgreich managen. Methoden, Instrumente, Erfahrungen. Beltz, Weinheim, Basel 2002
[Ti04]	Tiemeyer, E.: Projekte im Griff – Tools und Checklisten zum Projektmanagement. Mit CD-ROM. WBV Bertelsmann, Bielefeld 2004
[Ti08]	Tiemeyer, E.: IT-Projekte erfolgreich managen. Zeit, Kosten und Ziele im Griff. rauscher. Verlag, Haag i. Obb. 2008
[Ti18]	Tiemeyer, E. (Hrsg.): Handbuch IT-Projektmanagement – Vorgehensmodelle, Managementinstrumente, Good Practices. 3. Auflage. Hanser, München 2018
[Tu01]	Tumuscheit, K. D.: Immer Ärger im Projekt. Wie Sie die Projektkiller austricksen. Orell Füssli, Zürich 2001
[WC04]	Weixlbaumer, E. (Hrsg.); Ciresa, M.: IT-Projekte in Österreich. Management in time, in budget, in quality. Manz, Wien 2004
[WM04]	Wieczorrek, H. W., Mertens, P.: Management von IT-Projekten. Von der Planung zur Realisierung. Xpert.press. Springer, Berlin 2004