Conclusion

L’éternelle sagesse de Sun Tzu

Ce livre, qui montre comment les maximes de Sun Tzu ont ou n’ont pas été respectées dans quelques-unes des campagnes militaires les plus importantes des trois derniers siècles, fait apparaître un fait très révélateur : les principes du stratège chinois sont une affaire de simple bon sens, dès lors qu’on les met en œuvre avec sérieux et sincérité. Ne pas tenir compte du bon sens, pour un chef de guerre, c’est être certain d’échouer. Sun Tzu nous invite à considérer avec objectivité tous les aspects d’un problème, les avantages aussi bien que les inconvénients. Il nous demande de définir clairement ce à quoi nous voulons aboutir, et d’y consacrer l’essentiel de nos efforts. Voilà qui peut paraître évident, mais les êtres humains que nous sommes laissent souvent leurs passions, leurs préjugés, leurs désirs égoïstes leur dicter leur conduite.

Le stratège chinois fait d’autres recommandations : ne pas attaquer des formations « aux bataillons bien ordonnés », mais inciter l’ennemi à le faire et le conduire ainsi à la défaite ; remporter des combats grâce à la concentration des forces, à la mobilité et à la surprise ; connaître le terrain de l’ennemi, la disposition de ses troupes et ses capacités ; ne pas avancer à l’intérieur d’un territoire où l’on peut se retrouver isolé ; se fier pour gagner à des plans soigneusement élaborés, et non pas au sacrifice de ses soldats. Aucun de ces principes ne soulève de difficultés. Chacun d’entre eux, une fois mis en œuvre, apparaît après coup avoir été la chose la plus évidente à faire. On obtient le succès grâce à l’intelligence et aux soins déployés pour résoudre un problème spécifique.

Les exemples qui suivent illustrent quelques-unes des maximes les plus importantes de Sun Tzu. Ils font voir qu’elles ont une valeur universelle, quelles que soient les différences, parfois considérables, entre les situations et les problèmes rencontrés par les différents responsables concernés.

Tout faire pour éviter la guerre

Le premier axiome de Sun Tzu est de bien des manières le plus important : « La guerre est la plus grande affaire de l’État, c’est le terrain sur lequel se jouent la vie et la mort, c’est la voie qui mène à la survie ou à l’anéantissement194. » L’issue d’une guerre n’est jamais assurée, c’est pourquoi la décision d’entrer en guerre ne devrait venir qu’en dernier recours. Toutes les autres possibilités devraient être envisagées jusqu’à l’ultime seconde. Les compromis sont de loin préférables aux bains de sang, à la destruction des biens et des vies.

Dans la période qui précéda la Révolution américaine, les responsables britanniques se préoccupèrent peu de cet axiome (voir le chapitre I). Les treize colonies regroupaient déjà un nombre d’habitants équivalant au tiers de la population anglaise, et Adam Smith, l’auteur de La Richesse des nations, prédisait qu’il suffirait d’un siècle pour que l’Amérique dépasse en importance la Grande-Bretagne. La seule solution envisageable pour l’Angleterre était de garantir à ses colonies l’égalité complète, ce qui signifiait l’égalité de représentation au Parlement, mais les responsables britanniques n’étaient disposés qu’à de très minimes concessions. Ils se lancèrent dans une guerre implacable, destinée à écraser toute résistance.

Le même refus d’une alternative raisonnable à la guerre intervint peu avant la Première Guerre mondiale (voir chapitre V). Les deux camps était mus par la cupidité et le désir de revanche. Les Anglais craignaient le pouvoir économique grandissant de l’Allemagne et la France voulait récupérer l’Alsace et la Lorraine. L’Allemagne se développait agressivement outre-mer et ne tenait guère compte des craintes que cela suscitait en Angleterre, tandis que l’Autriche-Hongrie souhaitait réduire à merci la Serbie et chasser la Russie des Balkans. Aucune des grandes puissances ne se souciait de compromis. La terrible guerre qui s’ensuivit affaiblit gravement les cinq pays et prépara les horribles désastres que connut la génération suivante.

En 1950, les États-Unis avaient peu à gagner et beaucoup à perdre s’ils détruisaient la Corée du Nord pour la rattacher à la Corée du Sud. Une Corée unifiée n’augmenterait pas sensiblement la puissance des États-Unis, tandis que l’élimination de la zone tampon stratégique que constituait la Corée du Nord face aux grandes plaines du Nord de la Chine constituerait une lourde menace pour la Chine communiste. Pékin avertit solennellement Washington qu’il n’hésiterait pas à déclencher une guerre pour protéger cette zone tampon, mais le gouvernement Truman et MacArthur n’en tinrent aucun compte (voir chapitre IX). Les responsables politiques ne pensaient qu’à ce qui serait le plus profitable aux États-Unis, pas à ce qui apaiserait les tensions dans l’Asie de l’Est. Il en résulta une guerre épouvantable dont personne ne voulait, qui dura deux ans et demi, coûta des centaines de milliers de vies et déboucha sur vingt années d’inimitié entre la Chine et les États-Unis.

S’en prendre à la stratégie de l’ennemi

« Rien de mieux à la guerre que de s’en prendre aux plans de l’ennemi », fait valoir Sun Tzu195. C’est le préalable à toute autre action. Peu de pays remportent une guerre s’ils n’ont pas trouvé d’abord le moyen de contrer la stratégie de l’ennemi. Il arrive pourtant, comme le montre l’histoire, que les chefs militaires omettent souvent de le faire et ne s’occupent que de leur propre stratégie.

L’un des exemples les plus flagrants sur ce point est celui des Britanniques lors de la Révolution américaine. La stratégie des Américains consistait à éviter d’être battus pour avoir, comme on dit, l’adversaire à l’usure (voir chapitre I). Cette méthode avait toutes les chances de réussir si les Britanniques lançaient des campagnes à répétition à travers le vaste territoire occupé par les treize colonies. Ces derniers devaient donc trouver une autre manière de gagner. Ils avaient sous les yeux une excellente façon d’y arriver : prendre ou bloquer tous les grands ports américains avec l’aide de la Royal Navy. Les Américains n’avaient pas de marine, et ils dépendaient pour survivre du commerce transatlantique ; la fermeture des ports les aurait sûrement contraints à un compromis. Mais les généraux britanniques ne prirent pas la peine d’analyser la stratégie américaine, convaincus que leurs troupes pourraient mater leurs adversaires. Ils lancèrent donc une série de campagnes à l’intérieur des colonies. Toutes échouèrent, et les Américains gagnèrent la guerre.

Lors de la guerre de Sécession, la stratégie de l’Union consista à occuper les États du Sud et à réduire la rébellion par la force. Le Nord n’avait pratiquement aucun moyen de protéger son territoire, à l’exception de la ceinture de forts autour de Washington. Le général confédéré Stonewall Jackson se rendit compte de cette énorme faille dans la stratégie du Nord et proposa au président Jefferson Davis d’envoyer une armée traverser le Potomac pour occuper Baltimore et couper le seul couloir ferroviaire reliant le Nord à Washington, forcer le gouvernement d’Abraham Lincoln à abandonner la capitale, et, « en menant chez eux une guerre sans relâche, faire comprendre aux gens du Nord ce qu’il leur en coûterait de vouloir maintenir le Sud dans l’Union à la pointe des baïonnettes » (voir chapitre III). Davis refusa la proposition de Jackson et Robert E. Lee, général en chef des armées du Sud, s’obstina à conduire contre les armées du Nord une guerre d’affrontements, vouée à l’échec.

En juin 1863, quand Lee envahit la Pennsylvanie, son armée atteignit Carlisle, juste à l’ouest de Harrisburg et de Wrightsville, sur la Susquehanna. Lee savait que le président Lincoln demanderait à l’armée de l’Union de rester entre l’armée des Confédérés et Washington. Lee pouvait donc mettre à mal cette stratégie en allant aussitôt attaquer Philadelphie, la deuxième ville de l’Union en importance, une ville située sur l’axe ferroviaire nord-sud, vital pour le Nord, qui passait le long de la côte Est. Si cet axe était coupé, le Nord serait incapable de continuer la guerre. Son armée serait obligée d’affronter celle des Confédérés à la première occasion. Si Lee décidait d’occuper une position fortifiée sur n’importe quelle ligne de crête suffisamment dégagée, l’armée de l’Union perdrait. Le chef sudiste se trouvait donc dans une situation qui pouvait déboucher presque certainement sur la victoire. Il fut incapable de voir ce qu’il avait déjà remporté et choisit tout au contraire de rebrousser chemin vers le sud, allant se fourvoyer à Gettysburg dans une confrontation qui devait lui être fatale (voir chapitre IV). Cette décision coûta la guerre au Sud.

Au début de 1943, après la perte d’une armée de 250 000 hommes à Stalingrad du fait de l’impéritie d’Adolf Hitler, le maréchal Erich von Manstein proposa que les forces allemandes se retirent sur le Dniepr, à 720 kilomètres à l’ouest de Stalingrad. Cela pousserait l’Armée rouge à avancer rapidement pour couper les points de passage sur le fleuve. Les Allemands pouvaient contrer cette stratégie en massant des forces à Kharkov, à 240 kilomètres au nord-est de ces points. Elles profiteraient de la progression vers l’ouest des Soviétiques pour aller frapper leur flanc nord. Comme Manstein le dit à Hitler, cela « transformerait une retraite à grande échelle en une manœuvre d’enveloppement196 », une manœuvre qui refoulerait les Russes contre la mer d’Azov et entraînerait leur destruction. Ce plan transformait une défaite en victoire, mais Hitler fut incapable de voir ses avantages stratégiques et le refusa (voir chapitre VII). Le résultat ? Une retraite interminable, et au bout la défaite.

Combiner le zheng avec le qi

Le zheng, désignant les forces « régulières » ou orthodoxes, et le qi, désignant les forces « irrégulières » ou non orthodoxes, sont deux notions clés chez Sun Tzu. Ces deux types de forces peuvent en effet, par leur combinaison, décider du succès, qu’il s’agisse d’affrontements tactiques ou de grandes manœuvres stratégiques197. En général, on fixe l’ennemi avec le zheng et l’on remporte la victoire avec le qi, en frappant à un endroit différent, le plus souvent inattendu. Ces notions renvoient, chez Sun Tzu, à un principe essentiel : les armées devraient éviter le plus possible les collisions frontales. Qu’elles prennent plutôt modèle sur l’eau : contourner les obstacles, ne pas les heurter de front. « L’armée évite les pleins et attaque les vides », écrit le stratège chinois.

Lors de la bataille de Waterloo, les chefs des deux camps auraient pu recourir à la méthode du zheng et du qi. Ils ne le firent pas. Cela valut au commandant anglais, le duc de Wellington, de mettre en péril son armée et à Napoléon de perdre la bataille (voir chapitre II). Wellington avait mis son armée en ligne sur la crête de Mont-Saint-Jean, au sud de Waterloo. Napoléon, de son côté, avait massé l’un de ses corps pour donner l’assaut au centre gauche de cette ligne. Wellington avait installé par ailleurs 17 000 hommes en protection, sous le commandement du prince hollandais Frederik, à une vingtaine de kilomètres à l’ouest. S’il avait placé cette force à seulement trois kilomètres à l’ouest de la ligne du Mont-Saint-Jean, il aurait pu venir frapper de plein fouet le flanc gauche des Français, à la manière d’une force indirecte ou qi, au moment où ceux-ci déclenchaient leur attaque. Voilà qui aurait plongé l’armée française dans le chaos. Jamais l’idée d’une telle manœuvre ne vint à l’esprit de Wellington.

À partir du moment où celui-ci n’avait pas posté le corps du prince Frederik juste au-delà de son flanc droit, c’est-à-dire à l’ouest de ses troupes, Napoléon avait la voie libre pour que l’un de ses corps vienne frapper le flanc droit des Anglais – toujours à la façon d’une force qi –, tandis que Wellington serait occupé à se défendre contre l’attaque frontale des Français, c’est-à-dire leur force zheng. C’est l’armée anglaise, cette fois, qui aurait été plongée dans le chaos. Napoléon n’envisagea rien de tel et ses troupes allèrent donner tête baissée dans les Anglais qui les écrasèrent.

En mai 1862, Stonewall Jackson exécuta une parfaite manœuvre zheng et qi contre le commandant de l’Union Nathaniel P. Banks (voir chapitre III). Il envoya sa cavalerie directement au nord, dans la basse vallée de la Pike. C’était mettre ainsi en place une force zheng, qui bloqua Banks dans ses retranchements à Strasburg. Dans le même temps, la principale force de Jackson opérait un mouvement tournant vers Front-Royal, au nord-est, un mouvement indirect, ou qi, mettant Banks en danger de se voir couper toute possibilité de retraite et d’être contraint à se rendre. Banks put s’échapper au dernier moment vers le nord, mais son armée, démoralisée et affaiblie, fut mise en pièces à Winchester.

En 1940, Erich von Manstein conçut également une spectaculaire combinaison de zheng et de qi quand il persuada Hitler de lancer une attaque zheng, directe et massive, en Hollande et au nord de la Belgique, qui absorba l’attention des Alliés, tandis qu’une force indirecte ou qi, composée de panzers, s’en allait traverser les Ardennes sans être pratiquement détectée (voir chapitre VI). Cette opération précipita la défaite de la France et entraîna l’évacuation de l’armée anglaise depuis Dunkerque.

Les notions de zheng et de qi sous-tendent un autre axiome de Sun Tzu : « Faites du vacarme à l’est, mais frappez à l’ouest. » Elles forment à elles deux un système complexe permettant de gagner des batailles et des campagnes. À la base, il y a l’idée qu’il est possible, en maîtrisant bien l’art de tromper, d’amener l’ennemi à faire se fourvoyer ses meilleures forces pour aller défendre une place qui semble constituer l’objectif principal (mais qui ne l’est pas), laissant ainsi le véritable objectif (celui que l’on se propose d’attaquer) mal défendu, voire sans défense aucune.

S’assurer d’avoir des chefs intelligents

Sun Tzu fait valoir que l’on ne saurait triompher à la guerre si l’on ne sait pas choisir et soutenir des généraux avisés, crédibles, bien disposés et courageux. Des armées ne peuvent vaincre, dit-il, « que si le général est compétent et qu’il n’a pas à souffrir de l’ingérence du souverain198 ».

Le choix des responsables politiques et militaires dépend de plusieurs facteurs. La capacité et la détermination en font partie, mais le charisme et la chance peuvent se révéler plus importants. Les responsables élus doivent leur poste aux électeurs, dont l’opinion est souvent influencée par des considérations d’ordre émotionnel ou autre, et non par le vrai talent des candidats. Ces responsables peuvent savoir ou non déléguer leur autorité. Quelques-uns d’entre eux refusent d’avoir sous leurs ordres des chefs militaires ou d’autres responsables compétents qui pourraient mettre en cause leur suprématie ou se poser en rivaux lors de nouvelles élections. Les dictateurs, c’est une loi universelle, se méfient des hommes de qualité.

Le cas de Napoléon Bonaparte est éloquent. Il vécut dans une perpétuelle inquiétude parce qu’il était arrivé au pouvoir par un coup d’État. Les chefs qu’il nomma le furent donc non pas pour leurs aptitudes, mais pour leur obéissance. Il était inévitable de voir Napoléon commettre une erreur qui précipiterait sa chute. Ce fut à Waterloo. Les officiers qu’il avait choisis pour commander ses ailes se révélèrent incompétents. Même si Napoléon avait omis d’utiliser une force qi pour attaquer de flanc, les Français pouvaient encore gagner si les responsables des deux ailes avaient saisi les occasions qui leur crevaient les yeux. C’est leur absence de réaction qui fit perdre la bataille et condamna Napoléon à l’exil sur l’île de Sainte- Hélène, en plein cœur de l’Atlantique, où il mourut quelques années plus tard (voir chapitre II.)

Le 1^er juillet 1863, à la fin de la première journée de la bataille de Gettysburg, le général Robert E. Lee refusa de suivre la suggestion du général James Longstreet, qui plaidait pour que l’armée des Confédérés fasse mouvement au sud de Cemetery Ridge. Cette manœuvre aurait placé les Confédérés entre l’armée de l’Union et Washington, ce qui aurait constitué une menace pour la capitale du Nord, et créé une situation dont Abraham Lincoln ne voulait à aucun prix. L’Union se serait sentie obligée d’abandonner Cemetery Ridge et d’attaquer les Confédérés, s’exposant ainsi à une défaite quasi certaine. Lee avait réagi en déclarant : « Ils [nos adversaires] sont là en position [montrant du doigt Cemetery Hill et Cemetery Ridge], et je vais leur donner un bon coup de fouet, ou ce sont eux qui vont me le donner199. » C’est l’un de ces moments dans l’histoire où l’incompétence d’un chef saute aux yeux de tous (voir chapitre IV).

En août 1944, quand les Alliés eurent réussi à sortir en Normandie de leur tête de pont, le général George S. Patton proposa de faire avancer rapidement les armées américaines le long de la Seine jusqu’à la Manche, de manière à isoler complètement toutes les troupes allemandes qui se trouvaient encore dans la région. Il n’y eut aucune réaction de la part des trois commandants en chef : Dwight D. Eisenhower, Bernard Law Montgomery et Omar Bradley. C’était pourtant l’occasion de mettre un terme à la guerre en quelques semaines, mais les grands responsables militaires ne voulaient rien changer à l’avancée méthodique sur le Rhin, pas à pas, qu’avaient prévue les planificateurs du débarquement. Il en résultat neuf mois de plus ou presque d’une guerre acharnée et la mort de centaines de milliers d’hommes (voir chapitre VIII).

À l’été 1950, le comité américain de coordination des chefs d’état-major combattit les plans du général Douglas MacArthur, qui prévoyait de lancer une invasion surprise à Incheon, près de Séoul, et de couper la liaison ferroviaire avec la Corée du Nord, qui avait acculé les forces des Nations unies dans le Sud. Les plans de MacArthur permettaient d’en finir à coup sûr avec l’armée nord-coréenne, (voir chapitre IX), mais le comité, qui manquait d’imagination et ne voulait pas courir de risques, fut paralysé par la peur et s’opposa presque jusqu’à la fin aux idées de MacArthur. Ce dernier bénéficia néanmoins de l’appui du président Truman et d’autres responsables civils, et l’invasion connut un beau succès.

De tous ces faits, on peut tirer une conclusion incontournable : un chef qui ne sait pas voir est condamné à l’échec. Le commandant victorieux, tel que le définit Sun Tzu, est celui qui, dans une situation donnée, sait prendre tous les facteurs en considération et agir en conséquence. Le but que devraient se fixer tous les gouvernements et toutes les armées, c’est de trouver des responsables de cette trempe. Gardons à l’esprit l’exemple d’Adolf Hitler, dont la cécité conduisit son pays à la ruine. C’est le genre de chef à éviter à tout prix.