17 Berichtswesen
Für ein effizientes Projekt- und Ressourcenmanagement werden stets transparente und aktuelle Daten benötigt. Diese sind wesentliche Grundlage für die Steuerung von Projekten und Prozessen. In diesem Kapitel erfahren Sie, wie Sie projektübergreifend auf dem Project Server gespeicherte Daten auswerten und verteilen können.
Die Projektorganisation der AIRBI GmbH hat, wie in den vorigen Kapiteln beschrieben, eine Vielzahl von Teilprojekten durchzuführen. Hierbei erstellen die im Projektauftrag benannten Projektleiter zunächst umfangreiche Projektpläne. Für die Durchführung werden dann Mitarbeiter bzw. Ressourcen auf Arbeitspakete geplant und im Projektverlauf Fortschritte erfasst und terminliche Anpassungen vorgenommen. Diese Daten wiederum sind Basis für das Controlling und die Steuerung von Projekten in nahezu jeder Phase des Projektlebenszyklus. Neben den Zahlen aus dem operativen Projektmanagement wird über den Microsoft Project Server 2016 auch eine Vielzahl von Daten aus dem strategischen Projektportfoliomanagement verarbeitet.
Um für die Unternehmens- sowie Projektsteuerung aktuelle Werte transparent nutzen zu können, zeigen wir Ihnen in diesem Kapitel, wie Sie auf die von Microsoft Project Server 2016 und Project Online gehaltenen Daten zugreifen und diese mithilfe verschiedener Technologien aufbereiten. Natürlich erläutern wir dabei auch Möglichkeiten, wie Sie die erstellten Auswertungen dann den Berichtsempfängern in Ihrer Umgebung zur Verfügung stellen. Dabei zeigen wir Ihnen zunächst, aus welchen Quellen Sie Daten abrufen, und gehen dann auf projektspezifische Datenstrukturen und Relationen ein. Wir beschreiben Ihnen die unterschiedlichen Zugriffsmethoden und werden Ihnen ein Gefühl dafür geben, welche Stärken und Schwächen die unterschiedlichen Technologien in welchem Szenario haben und welche Skills Sie als Berichtsautor dafür benötigen. Praxisbeispiele mit schrittweisen Anleitungen, welche Sie leicht in Ihrer Umgebung nachvollziehen können, werden Ihnen helfen, die vermittelte Theorie schnell umzusetzen.
Wir gehen in diesem Kapitel davon aus, dass Sie mit den grundlegenden Konzepten von Business Intelligence (BI) vertraut sind und zumindest rudimentäre Kenntnisse von relationalen bzw. multidimensionalen Datenbanken besitzen. Aber selbst als Einsteiger in diesem Themengebiet werden Sie sicherlich etwas aus diesem Kapitel mitnehmen, das Sie in Ihrer Organisation anwenden können. Jede Technologie ist für sich genommen schon so komplex, dass sie ein eigenes Buch füllen könnte. Unser Ziel ist es daher, dass Sie anhand einfacher Beispiele die Techniken kennenlernen und in Bezug auf Komplexität und Anwendbarkeit in Ihrer Organisation beurteilen können.
17.1 Reporting im Kontext Projektmanagement
Bevor wir in die technischen Details gehen, geben wir Ihnen einen Überblick darüber, welche Besonderheiten für das Berichtswesen im Projektmanagement zu beachten sind. Aus unserer langjährigen Erfahrung wissen wir, dass eine Reihe von Aspekten bereits weit vor der Erstellung des ersten Berichts in Betracht gezogen werden sollte, um die Basis für eine erfolgreiche Einführung zu schaffen.
17.1.1 Zweck von Projektberichten
Berichtswesen in Projekten wird von den Berichtserstellern immer wieder als überflüssiges und lästiges Übel empfunden. Häufig beobachten wir, dass gerade die Gruppe der Projektleiter sich oft lieber um die Erreichung der Projektziele kümmert, als beispielsweise den Projektfortschritt angemessen zu aktualisieren. Angesichts der in der Regel knappen Zeit und eng gesteckter Deadlines ist dies auch durchaus nachvollziehbar.
Dabei wird leicht übersehen, dass Berichte elementare Funktionen übernehmen und die Ergebnisse der Projektarbeit dokumentieren bzw. an die Berichtsempfänger kommunizieren, sodass alle auf dem gleichen Wissensstand sind. Versuchen Sie, diese Botschaft positiv in Ihre Organisation zu tragen, denn ein Projektberichtswesen ohne gepflegte Daten auf dem aktuellen Stand bzw. zu definierten Berichtszeitpunkten ist wertlos und wird von allen Beteiligten nicht akzeptiert werden. Nur Berichte, die sowohl Erstellern als auch Empfängern einen Mehrwert bringen, werden sich langfristig in der Projektorganisation durchsetzen. Solche Berichte sind kurz und klar gegliedert, enthalten nur wesentliche Informationen und sind auch für Dritte ohne großartige Erklärungen verständlich.
Bei der Einführung von IT-gestützten Lösungen im Rahmen des Projekt- und Portfoliomanagements (PPM) legen wir sehr viel Wert darauf, das Berichtswesen möglichst früh in den Prozess mit einzubeziehen. In einzelnen Fällen macht es sogar Sinn, die Definition und Inhalte der Berichte ganz an den Anfang der Planung zu stellen und das System um diese herum zu gestalten.
17.1.2 Berichtsempfänger
In jeder Organisation finden wir unterschiedliche Gruppen von Berichtsempfängern vor, die häufig auch als Stakeholder bezeichnet werden. Diese benötigen natürlich auch unterschiedliche Berichte, angepasst an den jeweiligen Informationsbedarf der Gruppe.
In Tabelle 17.1 haben wir die typischen Berichtsempfängergruppen mit deren Anforderungen aufgelistet, die wir eigentlich in jedem unserer Implementierungsprojekte antreffen.
Tabelle 17.1 Typische Berichtsempfängergruppen
Je höher die Berichtsempfängergruppe in der Unternehmenshierarchie steht, desto höher ist auch das Level der Aggregation von Daten. Bewährt hat sich in diesem Zusammenhang auch die Drilldown-Funktionalität, welche es erlaubt, von der verdichteten Information in eine tiefere Detaillierungsebene zu springen. Stellt das Management der AIRBI GmbH beispielsweise fest, dass in drei Projekten eine Eskalation gemeldet wurde, kann per Klick in einen Detailbericht gesprungen werden, der genau die Projekte mit diesem Status enthält, wie in Abbildung 17.1 veranschaulicht wird. Bei den meisten Berichtswerkzeugen ist diese Funktionalität bereits im Standard integriert.
Abbildung 17.1 Schematische Darstellung Drilldown
Idealerweise entsteht so vom Management-Cockpit bis zur Detailanalyse ein einheitliches, zusammenhängendes und stufenweises Berichtswesen, welches die Anforderungen aller Berichtsempfänger abdeckt und in sich konsistent ist.
17.1.3 Klassische Berichte
Wir haben in vielen unserer Implementierungen festgestellt, dass in nur wenigen Unternehmen bereits ein ausgereiftes Projektberichtswesen etabliert ist. Nicht selten starten wir hier sogar quasi auf einer grünen Wiese und dürfen unsere eigenen Vorschläge einbringen.
Zu Beginn hilft es uns, dabei eine Reihe von Fragen zu stellen, die zum einen den Berichtsfokus identifizieren sollen, zum anderen aber auch erste Berichtsinhalte festlegen. In der folgenden Auflistung haben wir einige dieser Fragen für Sie zusammengestellt:
- Anhand welcher Kriterien wird der Status von Projekten festgelegt?
- Wie wird die Auslastung der Ressourcen überwacht?
- Wann gilt ein Projektmeilenstein als erreicht?
- Was kennzeichnet den Übergang in die nächste Phase?
- Welche Finanzkennzahlen stehen mit einem Projekt im Fokus?
- Wie funktioniert das Management von Risiken?
- Wann ist ein Arbeitspaket fertig bzw. geliefert?
- Wie werden Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Werten festgestellt?
- Gibt es laufend zuverlässige Informationen über Restbudgets?
- Welche Plausibilitätsprüfungen werden in welcher Art durchgeführt?
Im Ergebnis entstehen so viele Anregungen für neue Berichte, aber häufig ist es sogar ausreichend, aus einer Mischung von eigenen Vorschlägen und Standardberichten geeignete Vorlagen auszuwählen, die lediglich an die Bedürfnisse der Organisation angepasst werden. Besonders häufig vorkommende Reports, die sich inhaltlich meist nur wenig überschneiden und in der Mehrheit der Unternehmen zur Anwendung kommen, haben wir für Sie in Tabelle 17.2 zusammengefasst.
Tabelle 17.2 Klassische Berichte in der Projektorganisation