Mere og mere, mindre og mindre
Måden, vi arbejder på, fungerer ikke.
De altafgørende målestokke for den moderne arbejdsplads er mere, større og hurtigere. Vi har mere information til rådighed end nogensinde, og hastigheden af enhver handling er steget eksponentielt, hvilket resulterer i en følelse af konstant travlhed og endeløs afledning. Vi har flere kunder og klienter at stille tilfredse, flere e-mails og telefonopkald at besvare, flere opgaver at koordinere, flere møder at deltage i, flere steder at tage hen og flere timer, hvor vi føler os tilskyndet til at arbejde, simpelthen for ikke at komme længere bagud.
Teknologien, som gør øjeblikkelig kommunikation mulig hvor som helst, øger farten, hvormed beslutninger tages, skaber øget effektivitet og åbner verdens markeder for virksomhederne. Men for meget af en god ting bliver på et eller andet tidspunkt til en dårlig ting. Hvis teknologien ikke administreres og reguleres, har den kraften til at overvælde os. Den nådesløse travlhed, som karakteriserer de fleste virksomhedskulturer, undergraver eftertænksomme beslutninger, kreativitet, kvalitet, engagement og høj ydeevne.
Uanset hvor mange værdier vi skaber i dag – målt i penge, salg, varer eller widgets – er det aldrig nok. Derfor løber vi hurtigere og påtager os mere, mens vi bliver længere og senere på arbejde. Vi har så travlt med at følge med, at vi ikke giver os selv chancen for at se, at vi deltager i et Sisyfos-lignende kapløb, som vi aldrig kan vinde.
Al denne hæsblæsende aktivitet har en række skjulte omkostninger: mindre fokuseret opmærksomhed, mindre tid til en given opgave og mindre mulighed for at tænke reflekterende og langsigtet. Når vi endelig kommer hjem om aftenen, har vi mindre energi til vores familie, mindre tid til at falde ned og slappe af og færre timer til at sove. Vi møder på arbejde hver morgen og føler os mindre udhvilede, mindre engagerede og mindre fokuserede. Det er en ond cirkel. Selv de, som kan opretholde en høj ydeevne, betaler en pris i form af mindre tilfredshed og arbejdsglæde. Kravet om mere, større og hurtigere resulterer i et udbytte, som er indskrænket, overfladisk og kortsigtet. Mere og mere fører – paradoksalt nok – til mindre og mindre.
Konsulentfirmaet Towers Perrins nyeste globale arbejdsundersøgelse, foretaget i 2007-08 før finanskrisen, omfattede 90.000 ansatte i 18 lande. Kun 20 procent af dem følte sig fuldt engagerede i den forstand, at de ydede mere, end man forlangte af dem, fordi de følte sig motiverede og involverede. 40 procent var ‘hyret’, hvilket betød, at de klarede arbejdet, men ikke følte sig engagerede. 38 procent var ligeglade eller uengagerede.
Alt dette kan aflæses på bundlinjen. Virksomhederne med de fleste engagerede medarbejdere kunne melde om en stigning på 19 procent i indtjeningen og en værdiforøgelse på 28 procent per aktie. Virksomhederne med de mindst engagerede medarbejdere oplevede et fald på 32 procent i omsætningen og et fald på 11 procent i indtjeningen. I virksomhederne med de mest engagerede medarbejdere havde 90 procent af dem ingen planer om at holde op. Blandt de mindst engagerede overvejede halvdelen at skifte job. Mere end 100 undersøgelser har nu påvist forbindelsen mellem medarbejdernes engagement og virksomhedens evne til at drive forretning.
Tænk et øjeblik på din egen opfattelse af dit arbejde. Hvor oprigtigt engageret er du? Hvad er omkostninger ved din måde at arbejde på? Hvad er konsekvenserne for dem, du leder, og dem, du elsker? Hvordan vil tingene se ud om ti år, hvis du fortsætter med at foretage de samme valg?
Vores måde at arbejde på fungerer ikke, hverken på det personlige plan, for de mennesker, vi leder, eller for de virksomheder, vi arbejder for.
Vi er styret af den fatale antagelse, at bedre resultater opnås ved længere og mere konstant arbejde. Men jo flere timer, vi arbejder uden opladning, jo mere falder vi uvilkårligt ind i adfærdsmønstre, som undergraver vores effektivitet og påfører andre store omkostninger: utålmodighed, frustration, fravær og manglende engagement.
Problemet er ikke antallet af timer, vi tilbringer bag et skrivebord, men den energi, vi har med på arbejde, og de resultater, som bliver konsekvensen. En stadig større mængde undersøgelser peger på, at vi er mest produktive, når vi veksler mellem perioder med fokuseret arbejde og perioder med hvile. Men i stedet lever vi i en gråzone, hvor vi konstant er beskæftiget med et utal af ting, men sjældent virkelig engageret i nogen af dem – ja, måske er vi direkte uengagerede i dem alle. Resultatet er, at vi lader os nøje med en bleg udgave af det, der rent faktisk er muligt.
Hvordan kan en så ukonstruktiv arbejdsmetode bestå?
Svaret skal findes i en simpel antagelse, som er dybt forankret i virksomhedskultur og i vores egne mentale mønstre. Antagelsen går ud på, at mennesket arbejder mest produktivt på samme måde som maskiner: kontinuerligt, hurtigt, længe og med adskillige funktioner aktiveret på én gang. Alt for mange af os har alt for beredvilligt accepteret denne myte – en slags Stockholmsyndrom – mens vi pligtskyldigst har prøvet at efterligne de maskiner, som vi i realiteten burde beherske. Derfor ender de ofte med at beherske os.
Selv den bedste computer har den begrænsning, at dens værdi uvægerlig falder med tiden. Men i modsætning til computere har vi mennesker muligheden for at vokse og udvikle os, at øge vores dybde, kompleksitet og ydeevne med tiden. Men hvis vi skal gøre det, er vi nødt til at administrere vores evner langt bedre, end vi gør nu.
Vores mest fremtrædende overlevelsestræk er at bruge energi og derpå lade op igen. Vi er indrettet til at skabe aktivitet – at være vågne om dagen og sove om natten – og til kun at arbejde meget intensivt i begrænsede tidsrum. Men vi lever mere og mere lineært. Ved at arbejde længe og uafbrudt bruger vi for meget mental og følelsesmæssig energi uden tilstrækkelig opladning indimellem. Det er ikke kun den opfriskende effekt af opladningen, vi ofrer, men også de enestående gevinster, vi kan opnå ved at hvile og lade op: kreative gennembrud, evnen til at se de store linjer og det store perspektiv, muligheden for at reflektere og tænke langsigtet og tiden til at absorbere erfaringer, så vi kan lære af dem. Og omvendt, ved at tilbringe tiden med at sidde stille bag et skrivebord bruger vi for lidt fysisk energi, og derfor bliver vi fysisk svagere. Den manglende aktivitet tærer ikke kun på kroppen, men også på vores følelser og tanker.
Anders Ericsson, som underviser på Florida State University, og som i mange år har undersøgt ekstraordinære præstationer, lavede i 1993 en enestående undersøgelse med det formål at udforske violinisters forhold til øvning på deres instrument.1 Siden har adskillige forfattere, inklusive Malcolm Gladwell i sin bestseller Afvigerne (Outliers), citeret Ericssons arbejde og hans teori om, at det medfødte talent måske er overvurderet. Som Gladwell siger: »Højt placerede mennesker arbejder ikke bare hårdere, eller meget hårdere end andre mennesker. De arbejder meget, meget hårdere.«2
Men denne konklusion omfatter slet ikke kompleksiteten i Ericssons opdagelser. Sammen med to kolleger opdelte han 30 unge violinister fra Musikakademiet i Berlin i tre grupper ud fra deres læreres vurderinger. Den »bedste« gruppe bestod af dem, som var bestemt til at blive professionelle soloviolinister. De ‘gode’ var dem, som man forventede ville få en karriere i et orkester. Den tredje gruppe, som gik på akademiets læreruddannelse, var bestemt for en karriere som musiklærere. De var alle begyndt at spille violin i en alder af cirka otte år.
Man indsamlede store mængder data om hver enkelt violinist både ved hjælp af interviews og de dagbøger, de medvirkende skrev igennem en uge, time for time. De blev således bedt om at bedømme deres arbejdsaktiviteter på en skala fra 1 til 10. Den første bedømmelse gik ud på at afveje, hvor vigtig en given aktivitet var med hensyn til at forbedre deres violinspil. Den anden bedømmelse gik på, hvor vanskelig de fandt en aktivitet. Den tredje bedømmelse fastslog, i hvor høj grad de fandt en given aktivitet nydelsesfuld.
De to bedste grupper, som var bestemt for en professionel musikerkarriere, viste sig at øve sig gennemsnitlig 24 timer om ugen. De, der derimod uddannede sig til musiklærere, øvede sig i snit lidt over ni timer om ugen, altså godt og vel en tredjedel. Denne forskel var unægtelig drastisk, og den illustrerer betydningen af øvning. Men Ericssons opdagelser om forholdet mellem intens øvning og periodisk hvile var mindst lige så interessante.
Alle de 30 violinister var enige om, at »øvning i ensomhed« havde den største betydning med hensyn til at forbedre deres ydeevne. De var også næsten alle enige om, at øvning var den sværeste og mindst nydelsesfulde aktivitet i deres liv. De to bedste grupper, hvis medlemmer i snit øvede sig tre en halv time om dagen, inddelte for manges vedkommende øvningen i tre adskilte perioder, som hver ikke varede over 90 minutter. De fleste lagde arbejdet tidligt på dagen, hvor de formentlig var friske og ikke distraherede af andre ting. De tog alle pauser for at lade op. Den ‘dårligste’ gruppes medlemmer øvede sig i snit 1,4 timer om dagen, og de havde ikke nogen fast tidsplan, men lagde oftest øvningen om eftermiddagen, hvilket tydede på, at de udsatte det.
Alle tre grupper anførte søvn som den næstvigtigste aktivitet med hensyn til at dygtiggøre sig. De to bedste gruppers medlemmer sov i gennemsnit 8,6 timer i døgnet – næsten en time længere end de lærerstuderende, som gennemsnitlig sov 7,8 timer i døgnet. Til sammenligning sover en gennemsnitsamerikaner kun 6,5 timer om natten. De to bedste grupper af violinister havde også en langt større tilbøjelighed til at snuppe en lur i løbet af dagen end den lavest placerede gruppe – de »sov til middag« i snit næsten tre timer om ugen, mens medlemmerne af den lavest placerede gruppe kun tog en lur i mindre end en time om ugen.
Ericssons undersøgelse påpeger, at dygtige musikere arbejder mere intenst end de fleste af os, men også at de lader mere intensivt op.3 Koncentreret soloøvning er særlig udmattende. De bedste af violinisterne indså instinktivt, at de fik det største udbytte ved at øve sig maksimalt i 90 minutter ad gangen og ikke længere end fire timer på en dag. De indså også, at det var vigtigt at holde pauser for at hvile og lade op. På forskellige områder, fra sport til skakspil, har forskere opdaget, at de bedste udøvere ikke øver sig mere end fire timer dagligt. Ericsson konkluderer, at dette tidsrum måske repræsenterer »en generel grænse for den maksimale, bevidste øvning, som kan opretholdes gennem længere tid uden at føre til udmattelse«.
Da arbejdstimer er lette at måle, bedømmer virksomheder ofte deres medarbejdere ud fra det antal timer, de tilbringer bag deres skrivebord, snarere end deres fokus eller den indtjening, de genererer. Nok klager vi over lange arbejdstider, men faktum er, at det er mindre krævende at arbejde med moderat indsats i længere tid, end det er at arbejde meget intensivt i selv kortere perioder. Hvis flere af os var i stand til at fokusere i kortere, men mere intensive perioder, som de bedste violinister, tyder undersøgelserne på, at en høj ydeevne ville være meget mere almindeligt forekommende.
Hvis man ikke aktivt arbejder på at blive bedre til sit arbejde, er der noget, der tyder på, at man vil blive dårligere til det, uanset hvilken uddannelse man har. Geoffrey Colvin siger i sin fremragende bog Talent Is Overrated, at det at udføre et arbejde i lang tid ikke er nogen garanti for, at man gør det godt, og slet ikke, at man bliver bedre til det med tiden. Han skriver: »På mange områder, hvor centrale kvalifikationer er nødvendige – en børsmægler, som anbefaler et aktiekøb, en kriminalforsorgsmedarbejder, som bedømmer risikoen for, at en kriminel får tilbagefald, eller optagelsesudvalg på læreanstalter, som bedømmer ansøgere – er folk med megen erfaring ikke dygtigere end dem, som har meget lidt erfaring.«
I et betydeligt antal tilfælde bliver folk rent faktisk dårligere til deres arbejde med tiden. Colvin beretter, at »erfarne læger scorer lavere på spørgeskemaer om medicinsk viden end mindre erfarne; praktiserende læger bliver med tiden også mindre dygtige til at bedømme hjertelyd og tyde røntgenbilleder. Revisorer bliver mindre dygtige til at udføre forskellige revisionsprocedurer«.4 I nogle tilfælde er en forringet ydeevne simpelthen følgen af ikke at have fulgt med udviklingen på et givet felt. Men det er også en konsekvens af det faktum, at vi er tilbøjelige til at blive fastlåst i vaner og mønstre, selv når de ikke er optimale.
VORES FIRE PRIMÆRE BEHOV
Langvarig, høj ydeevne kræver sandsynligvis en rytmisk vekslen mellem arbejde og hvile, men den er også afhængig af evnen til at udnytte forskellige energikilder. Hvis man slutter en computer til stikkontakten, er den klar. Mennesker kræver fire slags energi for at fungere optimalt: fysisk, følelsesmæssig, mental og åndelig.5
Ved at bevæge os regelmæssigt mellem aktivitet og opladning i hver af disse fire dimensioner opfylder vi vores tilsvarende behov – stamina, tryghed, selvudfoldelse og betydning. Og i den proces opbygger vi vores evne til at generere mere og mere værdi med tiden.
Problemet er, at så få af os bevidst beskæftiger os med vores vigtigste behov regelmæssigt, og at mange virksomheder ofte helt ignorerer dem. Hvis vi lader op med en diæt, som ikke indeholder næring, burde det ikke overraske os, at vi bliver underernærede og mister evnen til stabilt at yde vores bedste.
VORES KERNEBEHOV
‘Værdi‘ er et ord, som indeholder mange meninger. Det endegyldige mål for vores effektivitet er den værdi, vi skaber. Det endegyldige mål for vores tilfredshed er den værdi, vi føler. Det endegyldige mål for vores karakter er de værdier, vi indeholder.
Desværre er den primære måludveksling mellem de fleste chefer og deres ansatte i dag tid for penge. Det er en smal, endimensionel transaktion. Hver part prøver at få så meget som muligt ud af den andens ressourcer, men ingen af parterne får den mængde af værdi, de ønsker. En chef kan ikke betale nok penge for vores tid til at opfylde alle vores multidimensionelle behov. Det er kun, når en chef opmuntrer og støtter os i at opfylde disse behov, at vi kan kultivere energien, koncentrationen, kreativiteten og lidenskaben, som nærer langvarig ydeevne.
På godt og ondt er vi selv med til at skabe den verden, vi arbejder i. Vores ‘medskyldighed’ begynder ironisk nok med måden, vi behandler os selv på.
Vi accepterer udstrakte disharmonier i vores liv selv på områder, som vi tydeligvis har indflydelse på. Vi tager ikke nok ansvar for at drage omsorg for vores inderste behov, og vi bruger alt for meget energi på beskyldninger, klager og bebrejdelser.
Vi tager os ikke godt nok af os selv, selv om konsekvensen er, at vi ender med at undergrave vores helbred, glæde og produktivitet.
Vi bruger ikke tid nok – engageret tid – på dem, vi påstår at elske mest, og som elsker os mest – selv om vi føler os skyldige over det og ved, at det ville få os til at vende gladere tilbage til arbejdet.
Vi opdager, at vi bliver frustrerede, irritable og bekymrede, når presset vokser, selv om vi instinktivt ved, at negative følelser påvirker klar tænkning og gode beslutninger og demoraliserer dem, vi leder og organiserer.
Vi tillader os selv at blive afledt af e-mails og trivielle gøremål i stedet for at fokusere bevidst på vores mest udfordrende og betydningsfulde prioriteter og bruge den værdifulde tid på at tænke kreativt, strategisk og langsigtet.
Vi har så travlt med at få tingene gjort, at vi sjældent standser op og spørger os selv, hvad vi virkelig ønsker, eller hvor vi derfor bør investere vores tid og energi.
Selvfølgelig kan vi ikke opfylde vores behov og bygge vores ydeevne op i et vakuum. De fleste virksomheder fremmer vores dysfunktionelle adfærd og opmuntrer dem sågar ved hjælp af politikker, procedurer, belønningssystemer og kulturel praksis, som dræner vores energi og på længere sigt forringer vores værdi.
Når den primære udveksling af værdi bliver ‘tid for penge’, bliver mennesker udskiftelige – enheder, som kan erstattes af andre enheder. Et stigende antal virksomheder hylder angiveligt tanken om, at »mennesker er vores største aktiv«. Hvis man googler denne sætning på engelsk, får man over 1,4 millioner poster. Men selv blandt virksomheder, som støtter denne tanke, vil man opdage, at de fleste af dem overlader omsorgen og næringen af ansatte til de ghettolignende afdelinger, som kendes som ‘human resources’, som sjældent har en ligeværdig plads blandt beslutningstagerne. Derfor marginaliseres medarbejdernes behov, som opfattes som privilegier, der tilgodeses via programmer, som fokuserer på emner som ‘lederudvikling’, ‘balance mellem arbejde og privatliv’, ‘wellness’, ‘fleksibilitet’ og ‘engagement’.
Disse begreber dækker i realiteten ofte over meningsløse funktioner. De får tilført midler i gode tider, men er de første, det går ud over, når besparelserne sætter ind. Langt de fleste virksomheder ser ikke forbindelsen mellem omsorgen for medarbejderne og den måde, disse medarbejdere tager sig af kunder og klienters behov.
Principperne i denne bog udspringer af meget forskelligartet forskning udført i discipliner, som spænder fra ernæring til kognitiv videnskab; fra styrketræning til træning af styrke, fra følelsesmæssig selvregulering til den højre hjernehalvdels funktion, fra ekstern til intern motivation. Disse opdagelser er gjort af specialister og faglige eksperter, og de er for det meste gjort uafhængigt af hinanden. Vores opgave har været at bringe disse data sammen under én hat for at tegne et billede af, hvordan vores forskellige adfærdsmønstre påvirker hinanden.
Vi har også lært meget ved at studere og arbejde med folk med høj ydeevne i mange forskellige professioner. I virksomhedernes verden har vi samarbejdet med ledere i Sony, Toyota, Microsoft, Novartis, Google, Ford, Ernst & Young, Grey Advertising og Royal Dutch Shell. Vi har ydermere samarbejdet med kardiovaskulære kirurger og intensivsygeplejersker ved The Cleveland Clinic, politifolk fra The Los Angeles Police Department og gymnasieelever i Bronx. Da vi offentliggjorde en artikel om vores arbejde i Harvard Business Review i efteråret 2007,6 fik vi forespørgsler fra firmaer og enkeltpersoner i mere end to dusin lande, heriblandt Singapore, Colombia, Rusland, Kina, Korea, Tyskland, Østrig, Italien, Thailand, Danmark, Indien og Australien. I mange forskellige kulturer og på alle niveauer deler mennesker både en fornemmelse af, at vores arbejdsliv ikke fungerer, og en stærk længsel efter mere tilfredsstillende, produktive og holdbare måder at arbejde og leve på.
Ud over selve overlevelsen begynder vores behov på det fysiske niveau med stamina eller bæredygtighed. Fire faktorer er her afgørende: næring, motion, søvn og hvile. De repræsenterer alle opladning – enten aktiv eller passiv. Vores fysiske kapacitet er altafgørende, fordi alle andre energikilder hviler på den.
OPLADNINGSKVADRANTERNE
(Stamina)
De bedste violinister i Ericssons undersøgelse ladede op fysisk, ikke blot ved at sove mere end de fleste af os – inklusive deres mindre ambitiøse medstuderende – men også ved at tage en middagslur. Endelig kan man stabilisere blodsukkeret ved at spise energirigtig mad med kortere mellemrum, mindst hver tredje time. De fleste af os har en tendens til at gå for længe på for lidt mad og derpå overspise. Hvis vi spiser for lidt, mister vi en væsentlig energikilde, når vi skal arbejde og tænke klart. Hvis vi spiser for meget, bliver vi dorske.
På virksomhedsniveau arbejder vi med ledere for at udforme politikker, praksisser og kulturelle forventninger, som støtter medarbejderne i en mere regelmæssig måde at arbejde på. Da vi præsenterede vores arbejde for politiledelsen i Los Angeles, blev det hurtigt klart, at søvnmangel og udmattelse var vigtige temaer for mange medlemmer af Chief William Brattons ledelsesteam. Intet af det, vi foreslog, battede meget – før vi tog fat i dette basale energibehov.
Da vi afsluttede vores arbejde, gik Bratton og hans hold med til at indføre ni ændringer, som blandt andet omfattede en begrænsning af telefonopkald til medarbejdere, som havde fri. Det skulle give dem mulighed for at forøge mængden og kvaliteten af deres nattesøvn. Man ændrede tidspunktet for vigtige møder til et tidspunkt på dagen, hvor deltagerne sandsynligvis var bedre udhvilede. Man gjorde en indsats for at give medarbejderne større mulighed for at lade op i løbet af arbejdsdagen. »Resultatet var, at vores folk var mere udhvilede, når de mødte på arbejde,« sagde Bratton til os et år efter vores samarbejde. »Derudover blev de bedre til at fokusere, tænke klart og bevare roen i de krisesituationer, som er en del af vores dagligdag.«
Vores fundamentale behov på det følelsesmæssige område er tryghed – følelsen af velbefindende, som i høj grad afhænger af følelsen af at være accepteret og værdsat. Vores velbefindende har en dyb indflydelse på vores ydeevne. Hvis vi ikke føler os værdsat, presses vi ind i overlevelseszonen, hvilket forøger vores frygt, afleder vores opmærksomhed, dræner os for energi og formindsker værdien af det, vi er i stand til at yde. Den optimale balance i denne dimension findes mellem den positive energi, vi føler, når vi yder vores bedste – i ydezonen – og den følelsesmæssigt regenererende tilstand i opladningszonen. Jo mere vi oplader følelsesmæssigt, jo bedre har vi det med os selv, og jo mere modstandsdygtige bliver vi over for livets udfordringer og pres.
Før vi begyndte at arbejde med hjertelæger og intensivsygeplejersker på The Cleveland Clinic, brugte flere medarbejdere fra vores Energi-projekt 24 timer på at følge tre hold af sygeplejersker på deres vagt på en intensivafdeling for hjertepatienter. I løbet af døgnet bad vi sygeplejerskerne om at beskrive deres primære utilfredshed med arbejdet. Svarene var enslydende: manglende værdsættelse fra hjertelægerne.
DE FØLELSESMÆSSIGE KVADRANTER
(Tryghed)
»Det er os, der holder patienterne i live dag efter dag, men lægerne taler ikke med os eller beder om vores mening,« sagde en af dem til os. Svaret var karakteristisk. »De behandler os som tjenestepiger. Det er nedværdigende og frustrerende.« Senere havde vi lejlighed til at stille et halvt dusin læger på den samme afdeling det samme spørgsmål. Deres svar var også enslydende: de manglede påskønnelse – i deres tilfælde fra sygehusets administration.
Måske er behovet for værdsættelse det mest oversete behov på arbejdspladsen. At være opmærksom på det, der er galt, og som ikke fungerer i vores liv, er et overlevelsesinstinkt, som ikke er nemt at ændre på. At udtrykke påskønnelse kræver en mere bevidst beslutning, men det at føle sig værdsat er lige så vigtigt for os som mad. Behovet for påskønnelse begynder ved fødslen, og det forsvinder aldrig. ‘Manglende trivsel’ er det syndrom, hvor en nyfødt ikke tager nok på til at udvikle sig normalt. Undersøgelser tyder på, at manglende berøring, stimulation og pleje fra voksne er den vigtigste årsag. Uden kærlighed og opmærksomhed bliver små børn deprimerede og indadvendte. De mister hurtigt lysten til at spise eller interagere med andre, de begynder at udvikle kognitive defekter, bliver mere disponerede for infektion, og i ekstreme tilfælde dør de. De bliver i bogstavelig forstand flat liners.
De fleste af os har selvsagt mere modstandskraft, men det dybe behov for samvær og varme følelser varer ved igennem livet og påvirker vores ydeevne i allerhøjeste grad. Om en ansat bliver i sit job, afgøres ifølge The Gallup Organizations først og fremmest af forholdet til chefen. Gallup har afdækket 12 nøglefaktorer, som er bestemmende for højt engagement, produktivitet og stabilitet blandt ansatte. Halvdelen af dem har at gøre med følelsen af at være værdsat – heriblandt det at modtage regelmæssig påskønnelse for veludført arbejde, det at have en leder eller en anden kollega, som »kan lide mig som menneske«, »at have en god ven på arbejde« og det at have nogen, som »opmuntrer mig til at udvikle mig«.
Det viser sig heldigvis, at vi har langt mere indflydelse på vores følelser – uanset hvad der foregår omkring os – end vi normalt udøver. Den første udfordring er at blive mere bevidst om, hvordan vi rent faktisk har det i en given situation. Jo mere vi kan iagttage vores følelser, jo mere er vi selv herre over, hvordan vi skal forholde os til dem. Den anden udfordring er at lære bevidst og regelmæssigt at forny de positive følelser, som gør vores ydeevne bedre.
Vores instinktive reaktionsmønstre over for lurende trusler dræner os for positiv energi. Jo større følelse af værdsættelse og velbefindende, jo mindre følelsesmæssigt sårbare bliver vi over for de udfordringer, vi møder hver dag. Resiliens – evnen til at komme sig efter et følelsesmæssigt slag – har mindre at gøre med, hvad der rent faktisk foregår, end med det, vi fortæller os selv om det. Vi er nok skabt til at være på vagt over for fare og trusler, men vi kan også træne os selv op til at blive mere bevidste om, hvad der går godt og fortjener påskønnelse i vores liv, og aktivt opsøge mennesker og aktiviteter, som gør os glade. Hvis vi bevidst opdyrker et mere realistisk, optimistisk perspektiv, tanker vi vores følelsesmæssige reservoir op.
FOKUSKVADRANTERNE
(Selvudfoldelse)
Vores kernebehov på det mentale plan er selvudfoldelse – friheden til at anvende vores unikke egenskaber og talenter effektivt i verden. Selvudfoldelse næres af evnen til at styre den retning, vi giver vores opmærksomhed og vores fokus på et givet tidspunkt. Den optimale balance i denne dimension findes mellem deduktiv, analytisk tankegang rettet imod en specifik opgave – den taktiske zone – og et bredere, mere åbent fokus, som fremmer kreativ og strategisk tænkning – det store billede.
Vi lever i en verden med endeløse distraktioner og krav. De fleste af os forholder os til mange opgaver på én gang og kæmper for at bevare fokus på en ad gangen. Manglen på fokus tærer på dybden og kvaliteten af det, vi foretager os, og det er en ineffektiv måde at arbejde på, som forlænger den tid, det tager at gøre en opgave færdig.
For det enkelte individ begynder arbejdet med at udtrykke sig med erkendelsen af, at vores hjerner har deres eget liv. For at beherske hjernen må vi systematisk opbygge vores evne til at fokusere. Jo mere kontrol vi har over vores opmærksomhed, jo friere er vi stillet til at foretage bevidste valg om, hvad vi vil rette den imod og hvor længe. Det var det, de bedste violinister i Ericssons undersøgelse gjorde, når de udførte deres mest krævende arbejde i afgrænsede, uforstyrrede perioder. Derved udviklede de ikke blot deres musikalske evner, men også deres evne til at fokusere. De opdagede, at 90 minutter var det længste tidsrum, de kunne fastholde deres optimale fokus.
Fra vi er helt små, lærer vi den form for taktisk opmærksomhed, som tillader os at løse et problem logisk og deduktivt og at arbejde trin for trin mod det ønskede resultat. Til det bruger vi først og fremmest venstre hjernehalvdel, hvor sproget hører hjemme. Hvis vi skal tænke mere kreativt, fantasifuldt og strategisk, er vi nødt til at opdyrke en anden, mere intuitiv, integrerende og metaforisk opmærksomhed, som trækker mere på den højre hjernehalvdel. Kun ved at lære at bevæge os frit mellem højre og venstre hjernehalvdel – de to kvadranter til højre – kan vi udnytte hele hjernen og opnå den højeste og mest udbytterige form for tænkning.
Den tilsvarende udfordring for ledere og virksomheder er at skabe arbejdsmiljøer, som frigør og opmuntrer medarbejdere til at fokusere uden afledning. Én indlysende metode er at opmuntre til hyppigere opladning, sådan som vi gør på det fysiske og følelsesmæssige område. Vi gennemførte to pilotprojekter hos Ernst & Young, hvor grupper af medarbejdere fik mulighed for regelmæssigt at lade op midt i den allertravleste periode, hvor skatteregnskaberne hobede sig op. Unge revisorer i firmaer som E&Y forventes typisk at arbejde 12 til 14 timer om dagen i de travle måneder mellem januar og april – ofte seks eller syv dage om ugen. Det er tit nedslidende og demoraliserende.
Vi lærte flere hold af revisorer, hvordan de kunne arbejde fokuseret og effektivt i perioder på 90 minutter og derpå holde pause. Vi opfordrede dem til at lade op i løbet af dagen. Mange af dem tog derefter en time fri og trænede i det nærliggende træningscenter – hvilket førhen havde været uhørt. Når de vendte tilbage til arbejdet mellem fire og fem – et tidspunkt, hvor deres arbejdsevne normalt ville være begyndt at dale dramatisk – berettede de så godt som alle, at de følte sig forfriskede og i stand til at fokusere bedre. Og fordi de var i stand til at få mere arbejde fra hånden sidst på eftermiddagen, var vores forsøgspersoner også i stand til at gå tidligere hjem om aftenen. Resultatet var mere tid hjemme og mere tid til at sove – hvilket gjorde det muligt for dem at møde bedre rustet på arbejde den følgende dag.
Det går ofte imod en virksomheds kultur at opfordre de ansatte til at afsætte højhellig arbejdstid til at tænke mere kreativt, strategisk og langsigtet, for virksomheder er generelt langt mere fokuserede på øjeblikkelige resultater og leveringsfrister. Google er et firma, som helt bevidst har satset på at opmuntre de ansatte til mere kreativ tænkning. Googles ingeniører har længe haft den mulighed at investere op til 20 procent af arbejdstiden i projekter efter eget valg og interesse. Alligevel føler mange af dem det daglige pres så stærkt, at de aldrig når frem til deres egne projekter.
Behovet for betydningsfuldhed på arbejdet er en manifestation af vores medfødte trang til at føle, at vores liv har mening. Vi omtaler det som åndelig energi, og den næres af dybtliggende værdier og en følelse af formål. Den optimale balance i denne dimension findes mellem det at nære vores bevidsthed om, hvad vi står for – i det nederste højre felt – og det at udtrykke disse værdier gennem handling – i det øverste højre felt. Værdier er ambitioner, og de kommer kun til live ved vores handlinger.
Mening og betydning kan synes at være en luksus, men i virkeligheden er de en unik brændselskilde, som nærer lidenskab, fokus og udholdenhed. At udnytte åndelig energi kræver, at man definerer, hvad man står for blandt alle de kræfter, som påvirker os. Da Jeb Magruder blev dømt for sin meddelagtighed i Watergateskandalen, sagde han til dommeren: »Et sted mellem mine ambitioner og mine idealer mistede jeg mit moralske kompas.«
Dybt forankrede værdier hjælper os til at modstå de vinde, som blæser omkring os. Vores værdier udgør en indre kilde, som dirigerer vores adfærd. I modsætning til Magruder bryder de fleste af os ikke loven, men vi konfronteres hver dag med fristelsen om at gøre det, som vi selv definerer som det rigtige. Det er let at rationalisere vores overfladiske valg, når vi har truffet dem. En modforholdsregel er at bruge mindre tid på alt det, som vi gerne vil opnå nu og her, og mere på hvad der vil give os mest på længere sigt, og hvordan vi kan fokusere mere på almenvellet og ikke blot vores selviske interesser.
DE ÅNDELIGE KVADRANTER
(Betydning)
I modsætning til de øvrige tre kvadranter indeholder de åndelige kvadranter ingen beskrivende tillægsord. Det skyldes, at de kvaliteter, som giver åndelig energi, er mere subjektive end i de øvrige kvadranter. Du vælger dine egne tillægsord i kapitel 18.
Målbevidsthed er den ydre manifestation af det, vi står for. De fleste af de mennesker, vi arbejder med, mangler målbevidsthed i deres arbejde – ud over at tjene deres løn og opbygge en karriere. De fleste af os har så travlt med at betjene kunder og klienter – at udføre vores job – at vi ikke bruger meget tid eller energi på at spekulere på, hvad vi virkelig gerne vil.
Selviskhed gør os mindre og tærer på andre, men uselviskhed har også omkostninger og kan tappe os lige så meget for kræfter. Det oplever især sygeplejersker, lærere, socialarbejdere og andre, som arbejder i omsorgsprofessioner, men også de, som helt enkelt er dybt engageret i deres kunder. At tjene andre kan blive så opslugende, at det sker på bekostning af ens eget velbefindende – hvilket i sidste ende går ud over dem, man er så fast besluttet på at tjene. Fænomenet ‘empati–udmattelse’ karakteriseres ved symptomer som depression, manglende evne til at fokusere, nedsat effektivitet, udbrændthed og sammenbrud. Udfordringen for mennesker, som vier deres liv til at give til andre, er at tilgodese deres egne behov – at lade sig selv op for deres egen skyld, så de kan leve mere effektivt op til deres egen målsætning.
Formålet med arbejdet i institutioner såsom hospitaler, velgørenhedsorganisationer og skoler kan i høj grad opfylde folks behov for mening og mål. Men hvad med det store flertal af virksomheder, som ikke så entydigt producerer noget, som bidrager til almenvellet? Ledere af virksomheder, som producerer hverdagsvarer, har stadig masser af frirum til at opbygge kulturer, som giver medarbejderne mulighed for at leve i overensstemmelse med deres værdier og føle sig i pagt med deres arbejde.
Tag for eksempel Zappos.com, som sælger sko og beklædning.7 For ikke længe siden tilbragte jeg en dag i Zappos’ hovedkontor, som ligger i et anonymt industrikvarter i en forstad til Las Vegas. Det store flertal af medarbejderne arbejder med kundeservice og får mellem 12 og 18 dollars i timen.8 Alligevel er mange glade for deres job. Zappos har stimuleret arbejdsglæden hos deres medarbejdere, ikke blot ved at behandle dem særdeles godt og give dem muligheden for at udtrykke sig personligt, men også ved at opbygge et fælles mål i forbindelse med etableringen af et højt serviceniveau over for virksomhedens netkunder.
I de fleste telefonservicekontorer bedømmes medarbejderne ud fra, hvor hurtigt de kan afvikle samtaler med kunderne. Oftest arbejder medarbejderne ud fra et fast manuskript. Zappos opfordrer deres folk til at give samtalerne tid, så de for alvor kan få kontakt med kunderne og opbygge en varig kontakt. Denne holdning tilgodeser ikke blot kunderne, men gør også medarbejderne stolte over at arbejde hos Zappos. Medarbejderne finder mening i de relationer, de opbygger, frem for i de produkter, de sælger.
AT OPFYLDE FOLKS KERNEBEHOV
»Hvordan får vi mere ud af vores medarbejdere?« spørger ledere os ofte. Vi foreslår et andet spørgsmål: »Hvordan investerer man aktivt i at opfylde de ansattes multidimensionelle behov, så de føler sig frie, opladede og inspirerede til at yde deres bedste på jobbet?« Mens vi udgiver denne bog, har økonomiens truede position forøget frygten hos folk overalt. Vi lever i en stadig mere kompleks tid, som forandres med lynfart. Systemer, som fungerede før i tiden, vil ikke fungere fremover.
For at opnå en konkurrencefordel må virksomheder hjælpe til med at opbygge kvaliteter, som de aldrig systematisk har værdsat før – heriblandt autenticitet, empati, selvbevidsthed, konstant kreativitet, en bevidsthed om mening og – måske vigtigst af alt – modstandsdygtighed over for konstant forandring. Uanset hvad virksomhederne gør, gør vi os selv en tjeneste ved at opbygge disse egenskaber, så vi kan blive mere effektive og tilfredse både på arbejde og privat.
Tænk over de fire basale energibehov: stamina (fysisk), tryghed (emotionelt), selvudfoldelse (mentalt) og betydning (åndeligt). I hvor høj grad opfylder du disse behov? Hvor fejler du? Hvad er omkostningerne for dig og andre?
Tænk på en typisk arbejdsdag. Hvor meget af dagen arbejder du uden pauser? Planlæg pauser midt på formiddagen og eftermiddagen, så du kan eksperimentere med genopladning.
Tænk på en af dine medarbejdere, hvis arbejde lader noget tilbage at ønske. Hvilke af de fire behov kunne du støtte den person i at opfylde bedre? Hvis du ikke er sikker, så tal med vedkommende om, hvad du kan give mere af til ham eller hende. Hvis du ikke er leder, så overvej disse spørgsmål i forhold til din bedste kollega.