Vi kan ikke forandre det, vi ikke bemærker
Mennesket har udviklet sig gradvist ud fra det, som kan måles og observeres. Atletikfolk slår fortsat rekorder. Videnskabsfolk udvikler en dybere og dybere forståelse af årsagerne til sygdom og finder på nye behandlingsformer. Teknologien bliver stadig stærkere, mere alsidig og billigere at producere. Men mens vi gør betydelige fremskridt i den ydre verden, bruger vi forbløffende lidt energi på at forstå vores indre verden. Vi har akkumuleret uendelig viden, men sørgelig lidt selvindsigt.
»Vi er de mest over-informerede og under-reflekterende mennesker i civilisationens historie,« siger Robert Kegan og Lisa Lahey, som er psykologer og udviklingstænkere ved Harvard.1 »Sand udvikling har at gøre med at forandre selve systemet, ikke bare at udvide mængden af viden eller det adfærdsmæssige spektrum.«2 Det samme princip gælder virksomheder. »Vores nuværende evner,« siger Kegan og Lahey, »er ikke tilstrækkelige i en verden, som har brug for ledere, som ikke blot kan drive, men også genopfinde deres virksomheder – deres normer, opgaver og kultur.«
‘Flatland’ er det ord, som forfatteren og filosoffen Ken Wilber har hæftet på det golde, todimensionelle verdenssyn, som dominerer i så mange virksomheder og i kulturen generelt. Dette verdenssyn, mener Wilber, opstod ved et meget tidligere vendepunkt: oplysningen og den efterfølgende udvikling af den videnskabelige materialisme. »Hvis noget ikke kunne iagttages og beskrives på en objektiv, empirisk måde, var det ikke ‘virkelig virkeligt’,« forklarer han.3 »Al viden skulle være objektiv det-viden, og på den måde begyndte virkeligheden at ligne en hel bunke det’er uden subjekt, uden bevidsthed, uden selv, uden moral eller værdier, uden indre eller dybde.« Selv Albert Einstein erkendte begrænsningerne i sit arbejde. »Det er muligt at beskrive alting videnskabeligt,« skrev han, »men det ville ikke give nogen mening; det ville være uden mening, som om man beskrev en af Beethovens symfonier som en række af lydbølger.«
Vores udvidede forståelse af den ydre verden førte os frem til det sted, vi befinder os nu, men uden en mere mangfoldig forståelse af, hvem vi er – og det spektrum af behov, vi må forholde os til – vil vi forblive mangelfuldt udrustet til at tackle de udfordringer, vi står over for. Heldigvis er der en udvej. Den begynder med selvindsigt. Som Daniel Goleman formulerer det, inspireret af psykiateren R.D. Laing:
Omfanget af det, vi tænker og gør
Begrænses af det, vi ikke bemærker
Og fordi vi ikke bemærker
At vi ikke bemærker
Er der ikke meget, vi kan gøre
For at forandre os
Før vi bemærker
At det ikke at bemærke
Former vores tanker og handlinger.4
Vores manglende evne til at forbinde vores adfærd med dens uundgåelige konsekvenser viser sig for os hver dag. Vores arbejde begynder med at bede folk om at foretage en ‘energiopgørelse‘ ved at besvare spørgsmål som disse:
• I hvor høj grad spiser du rigtigt, motionerer regelmæssigt og får nok søvn?
• Er du ivrig efter og opsat på at komme på arbejde om morgenen?
• Fokuserer du på dine vigtigste opgaver, og er du så produktiv, som du kan være?
• Gør du det, du er bedst til og nyder mest?
• Føler du dig drevet af et klart mål i arbejdet – noget, som går ud over dine egne interesser?
Inspirerer og oplader du dem, du leder?
I de fleste tilfælde er vores klienter usikre og utilfredse med deres svar. Ikke fordi de opdager noget, de ikke allerede vidste. Utilfredsheden kommer fra erkendelsen af, at de har været modvillige til at se sammenhænge – og se alle eksemplerne samlet ét sted.
Det er ikke anderledes i en virksomhed. I de sidste ti år har vi stillet hundredvis af ledere dette spørgsmål: »Tror du, at folk yder bedre, når de er sundere og gladere?« Svaret er næsten altid »ja«.
Derefter stiller vi endnu et spørgsmål: »Investerer din virksomhed regelmæssigt i medarbejdernes sundhed og glæde?« Svaret er næsten altid »nej«.
Begge spørgsmål – både til medarbejdere og ledere – har det formål at fremprovokere usikkerhed.
Vores første mål er at hjælpe folk med at tegne et billede af det liv, de har ført. De fleste af os arbejder længe og har en konstant følelse af hastværk. Vi skal klare mange forskellige opgaver uden at føle, at vi bruger tilstrækkelig tid på det vigtigste. Vi kommer sent hjem uden meget energi tilovers til familien. Vi bruger for lidt tid på at tænke strategisk og langsigtet, for lidt tid til at tage vare på os selv og for lidt tid til simpelthen at nyde livet. I mange tilfælde er den halve time, vores klienter bruger på at besvare vores spørgsmål, den første gang, de nogensinde er standset op længe nok til at evaluere udbyttet af og omkostningerne ved de valg, de træffer.
Vi afslutter øvelsen med at bede dem om at tackle dette spørgsmål:
Er dit nuværende liv godt nok til at berettige den pris, du betaler for at leve det?
RIGERE, DYBERE, MERE REFLEKTERENDE
Engang for en del år siden mødtes jeg med en leder i 50‘erne, som arbejdede i en stor virksomhed, for at diskutere de stigende krav til virksomhedens konsulenter – særlig deres mange forretningsrejser og lange arbejdstid.
Denne leder – lad os kalde ham Carl5 – begyndte med at tale oplivet om de strategier, han havde udformet for at gøre sine egne rejser lettere: ankomst til lufthavnen, de bedste hoteller og restauranter i bestemte byer og et trick med at lægge to møder i to byer på samme dag. Det var tydeligt, at han var opslugt af sit arbejde.
Men Carl var også meget overvægtig. I løbet af samtalen indrømmede han, at han sjældent motionerede på sine rejser, at han spiste dårligt, næsten aldrig fik en hel nats søvn og sjældent tilbragte mere end et døgn hjemme i løbet af arbejdsugen.
Denne eftermiddag ville tilfældet, at han skulle flyve hjem en dag tidligere end beregnet, så han kunne køre sit eneste barn til universitetet, hvor hun skulle begynde den uge.
»Hvad synes hun om din rejseaktivitet?« spurgte jeg.
Carl tænkte et øjeblik. Da han begyndte at svare, knækkede hans stemme over. Han fik tårer i øjnene. I dette flygtige øjeblik så han den omkostning, som han ikke havde tilladt sig selv at se eller føle før, netop som hans datter skulle flytte hjemmefra.
To uger senere stod jeg nede bagved i en sal på et hotel, mens chefen for Carls virksomhed holdt en velkomsttale til flere hundrede konsulenter, som var samlet til en konference. Chefen var en karismatisk bamse, som var stolt af de adskillige hundrede tusinde kilometer, han fløj hvert år. Denne chef – Bill – begyndte med en historie om, hvordan han nogle få nætter forinden var kommet hjem efter en lang forretningsrejse i udlandet. Han landede klokken 4 om morgenen. »Det var mørkt, og jeg kunne være taget hjem og have sovet, taget et bad og skiftet tøj,« forklarede Bill glad. »Men jeg indså, at dette var en fremragende lejlighed til at tage direkte på kontoret og arbejde uforstyrret et par timer, inden de andre kom. Og det gjorde jeg så.«
Carl var et produkt af denne kultur, og han var blevet næsten ufølsom over for konsekvenserne, ganske som chefen. Bill forstod ikke, at han ville have fået mere energi, hvis han var taget hjem og havde sovet lidt eller slappet af over morgenmaden – eller ved at se sin kone og børn efter en uges fravær. Det slog ham heller ikke, at han måske havde været friskere, mere produktiv, kreativ og inspirerende for sine kolleger, når han kom på arbejde. Endelig – hvad enten det var med vilje eller ej – viste Bills historie medarbejderne, at vejen til succes i hans virksomhed bestod i at følge hans eksempel, selv om det betød, at det ville dræne dem for energi og engagement.
Chefen for revisionsfirmaet KPMG, Eugene O’Kelly, levede meget som Bill. »Min kalender var fuld 18 måneder frem,« forklarede han. »Jeg bevægede mig med 100 kilometer i timen. Jeg arbejdede hele tiden. I weekenden. Mange aftener. Jeg kom ikke til min datters skolearrangementer. Jeg fløj næsten 200.000 kilometer om året. I de sidste ti år i firmaet fik jeg presset en frokost med min kone ind i arbejdstiden. To gange.«
I 2004, i en alder af 54, fik O’Kelly diagnosticeret en dødelig hjernesvulst. I de sidste måneder af sit liv skrev han en bog med titlen Chasing Daylight, som handlede om, hvad han havde lært. »Hvad nu, hvis jeg ikke havde arbejdet så hårdt?« spurgte han. »Hvad nu, hvis jeg – bortset fra at gøre mit arbejde ordentligt – havde brugt min indflydelse som leder på at være et eksempel på balance? Hvis jeg havde valgt at gøre det, ville jeg have haft mere tid til min familie. Måske ville jeg også have været mere fokuseret på mit arbejde? Mere kreativ? Mere produktiv? Men det gjorde jeg ikke. I de mange år kløede jeg bare på. Der skulle en uhelbredelig hjernekræft til, før jeg begyndte at se tingene fra den vinkel.« O’Kelly døde, kort efter at han havde skrevet disse ord.
Hos mange, vi møder, er begrænsningernes udgangspunkt en mangel på selvindsigt – de ser ikke konsekvenserne af de valg, de træffer, og omkostningerne for andre. Man kan næsten sige, at jo mere vi arbejder, jo mindre bemærker vi, hvordan vi har det.
Selvindsigt har mange lag. Vi beder ofte vores klienter om at se det fra tre sider: Hvor bred er din horisont? Hvor omfattende er din vision? Og vigtigst: Hvor dybt tør du kigge? Langsigtet tænkning kræver, at vi sætter os ud over vores behov for tilfredsstillelse her og nu. Et bredt perspektiv betyder, at vi ser bort fra vores egne interesser og overvejer konsekvenserne af vores adfærd for andre. Og at se dybt ind i os selv kræver evnen til at iagttage os selv med nøgtern ærlighed.
Indsigt øger vores viden, og viden gør os rigere. Jo mere vi er villige til at se, jo større bliver vores verden. Hvis vi lærer at iagttage vores følelser, når de opstår, og ikke bare udleve dem, kan vi foretage mere reflekterede, bevidste valg om, hvordan vi gerne vil agere i verden.
Vi har alle en uendelig evne til at bedrage os selv. Vi bliver gode til at fortrænge, fordi det hjælper os til at undgå ubehag på kort sigt.
»Vores bestræbelser på at berettige vores handlinger har til opgave at give os en god følelse af det, vi har gjort, det, vi tror, og hvem vi er,« skriver Carol Tavris og Elliot Aronson i deres bog, som har den gode titel Mistakes Were Made (But Not by Me).6 »Det er menneskeligt at fejle, men mennesker har et valg mellem at fortrænge og se realiteterne i øjnene. Vi får altid at vide, at vi bør lære af vores fejl, men hvordan kan vi lære, hvis vi ikke indrømmer, at vi har begået dem?«7 Eller som psykologen Sandra Schneider siger: »Selvbedrag er kendetegnet ved et manglende forsøg på at udføre reality checks. Det hviler på en rent bekræftende tilgang til det at absorbere information.«8
Det er frygten for det, vi vil få at se, som afholder os fra at se mere ærligt på os selv. Fortrængning afføder en ond cirkel. »Enhver overskridelse af ens ideelle adfærd har en negativ effekt, som gør det ubehageligt at se indad,« skriver psykologen Roy Baumeister, »og derfor undgår personen at iagttage sin adfærd, hvilket gør yderligere overskridelser mulige. Jo længere det fortsætter, jo mere ubehageligt bliver det at iagttage sig selv, fordi man er nødt til at erkende, at man har afveget fra den adfærd, man ønsker at have.«9
I stedet bruger vi energi på at forklare, bagatellisere og berettige vores impulsive adfærd. Det er for eksempel bemærkelsesværdigt, at ikke én hovedaktør i den nylige økonomiske krise er trådt frem og har taget ansvaret for de katastrofale beslutninger, som så mange har truffet. »Den største fejl,« sagde filosoffen Thomas Carlyle, »er ikke at være bevidst om noget.«10 Derimod frigør evnen til at erkende og tage ansvar for vores fejltrin og mangler energi til at leve, vokse og bidrage med noget værdifuldt.
AT FAVNE MODSÆTNINGER
At se mere afhænger frem for alt af at udelukke mindre. Vi har alle en tendens til at vælge side: rigtigt eller forkert, godt eller dårligt, sort eller hvidt, vind eller tab. Vished giver tryghed, især i angstfyldte eller omskiftelige tider. Men konsekvensen er, at vi skaber en snæver, mere todimensionel verden for os selv, på et tidspunkt hvor verden omkring os bliver mere og mere kompleks.
Ved at favne vores egne modsætninger og blive fortrolige med vores indre modsigelser opbygger vi rigere, dybere og mere produktive liv. Dette gælder ikke mindst ledere, som daglig må afveje mange synspunkter, prioritere modsatrettede opgaver, tjene mange interesser og træffe beslutninger i sager, som ikke har lette løsninger. »Jeg er ikke til det nuancerede,« pralede George W. Bush.11 Men det nuancerede er præcis det, vi har brug for mere end nogensinde: viljen til at erkende gråtoner, tackle paradokser, acceptere tvetydighed, se de små forskelle og ikke foregribe visheden. »Modsiger jeg mig selv?« spurgte Walt Whitman i Song of Myself. »Fint, så modsiger jeg mig selv. Jeg er stor, jeg indeholder mængder.«
Se engang på følgende egenskaber:
| Ekstrovert | Introspektiv |
| Beslutsom | Åben |
| Selvsikker | Ydmyg |
| Logisk | Intuitiv |
| Taktisk | Reflekterende |
| Pragmatisk | Visionær |
| Kritisk | Accepterende |
| Ærlig | Medfølende |
| Modig | Fornuftig |
| Vedholdende | Fleksibel |
| Hårdfør | Empatisk |
Hvilken egenskab sætter du højest i de enkelte ordpar? Sæt en cirkel om dine svar, før du læser videre.
Er der nogen tvivl om, at de fleste af os har en tendens til at vælge mellem egenskaberne og foretrække den ene frem for dens modsætning? Vi har opdaget, at de fleste virksomheder vælger egenskaberne til venstre i langt højere grad end dem til højre. Men ved at foretrække et sæt egenskaber frem for det andet mister vi adgang til vigtige dimensioner i os selv og andre.
Mange virksomheder opbygger træningsprogrammer ud fra ‘kompetencemodeller’ – en liste af færdigheder, som de forventer, at alle deres ledere dyrker. I disse kompetencemodeller optræder egenskaberne i venstre kolonne langt hyppigere end dem i højre. Ingen af de modeller, vi er faldet over, anerkender værdien i at kunne bevæge sig fleksibelt mellem modsatrettede egenskaber, selv om vi har brug for dem alle for at kunne yde vores bedste.
Som en direkte reaktion på kompetencemodellerne begyndte Gallup for ti år siden at arbejde med noget, de kaldte ‘styrkebaseret’ lederskab.12 Gallups udgangspunkt var, at vi er bedre tjent med at bruge tid og energi på at opdyrke vores medfødte styrker end med at fokusere på at rette op på vores svagheder. Det er en besnærende tanke, men den har sine begrænsninger.
Anders Ericssons og andres studier viser, at en god præstation først og fremmest bygger på øvelse og i mindre grad på medfødt talent. Med den rette øvelse kan vi udvikle næsten alle færdigheder. Men den største svaghed ved Gallups fokus på styrker er, at det bygger på at vælge side. Det skaber et falsk valg på samme måde, som når kompetencefortalerne fokuserer på svagheder. Ingen af tilgangene er tilstrækkelige i sig selv. På den ene side er det unægtelig mere krævende og frustrerende at udvikle vores svage sider end at opbygge vores styrker. Det er også sandt, at vi er mest effektive, når vi gør det, vi bedst kan lide og er gode til. På den anden side skaber et ensidigt fokus på styrker sine egne problemer. »Der er altid en optimal værdi,« forklarer filosoffen Gregory Bateson, »og det, der ligger ud over den, er giftigt, uanset hvad: ilt, søvn, psykoterapi, filosofi.«13 Stoikerne kaldte dette paradoks for ‘anakoluti’ – dydernes gensidige, logiske følgerelation.14 De mente, at ingen dyd er en dyd i sig selv. Selv de ædleste dyder har deres grænser.
Ærlighed uden medfølelse bliver til grusomhed. Vedholdenhed uden fleksibilitet bliver til rigiditet. Selvsikkerhed uden ydmyghed er arrogance. Mod uden fornuft er dumdristighed. Da alle dyder har en følgerelation, bliver enhver dyd – drevet til det ekstreme – en fare. Det er afslappende at trække vejret ind, men kun hvis vi kan puste ud igen. Selv lyst og smerte er forbundet. Hvis vi bevæger os ud over vores grænser, bliver det ubehageligt, men det er kun på den måde, vi lærer og vokser og i det lange løb yder bedre og oplever en dybere tilfredshed. Dette er en gammel erkendelse. I kinesisk filosofi refererer yin og yang til de modsatrettede kræfter, som er afhængige af hinanden og del af et større hele.15 Sen-ts-an, en kinesisk zenmester, sagde det sådan: »Hvis du vil have sandheden til at stå klart for dig, skal du aldrig være hverken for eller imod. Kampen mellem ‘for’ og ‘imod’ er sindets værste sygdom.«16
Vi skaber ikke den højeste værdi, hverken ved at fokusere udelukkende på vores forcer eller ved at ignorere vores svagheder, men kun ved at være opmærksomme på dem begge. Det er meget tydeligt i måden, vi ser os selv på. »Det er ikke let at elske sig selv,« skriver psykologen James Hillman, »fordi det indebærer det at elske helheden – også den skyggeside, hvor man er mindre værd og socialt mindre acceptabel. Den omsorg, man giver til denne ydmygende del af sig selv, er kuren, men den moralske dimension hører med. Derfor er kuren et paradoks, som omfatter to gensidigt udelukkende faktorer: den moralske erkendelse af, at disse aspekter af mig er besværlige og uacceptable og må forandres – og den kærlige, smilende accept, som glad ser disse aspekter, som de er. Man både prøver ihærdigt og giver slip, man dømmer hårdt og accepterer gladelig.«17 Ved hjælp af den form for favnende selverkendelse bliver vi både opladet og frigjort til at erkende de forhindringer, vi møder, og til at opbygge de kræfter, vi har brug for til at yde vores bedste.
Klik ind på www.theenergyproject.com og besvar »The Energy Audit« for at se, hvor effektivt du administrerer din energi i de fire dimensioner. Indkreds specifikke adfærdsmønstre, som står mest i vejen for større effektivitet og glæde for dig. Hvorfor har du ikke bemærket denne adfærd før?
Start en log for at øge din bevidsthed om, hvordan du har det på forskellige tidspunkter på dagen. Vælg to tidspunkter på dagen, hvor du tjekker dig selv. Når vi iagttager vores følelser, har vi større mulighed for at være mere målrettede over for vores adfærd og mere effektive i forhold til andre. Hvordan har du det lige nu? Ved du hvorfor?
Hvis man bruger sin styrke for meget, går det galt. Skriv tre af dine forcer ned på et stykke papir med plads til at skrive under hver. Notér, hvordan du generelt reagerer, når du bruger disse forcer for meget. Bed en kollega om respons på, hvordan du bruger en af forcerne for meget.