Vi var glade, da det for fem år siden lykkedes os at overtale ledelsen i en af Wachovias bankafdelinger til at indrette et opladningsrum på en travl etage, som mest blev brugt af lederne. Det lille, vinduesløse kontor var ikke optimalt, men det var en begyndelse – og en hensigtserklæring. Der var en sofa og et par lænestole. Alt i alt var det et okay sted at opholde sig. Problemet var, at ingen gik derind. Det var, som om lokalet var en kemisk losseplads. At gå ind i opladningsrummet svarede til at gå rundt på kontorerne med et skilt med påskriften: »Se på mig – jeg bestiller ikke noget.«
OPLADNINGSKVADRANTERNE
Indretningen af et rum, hvor medarbejderne kunne gå ind for at slappe af i nogle minutter, var ikke nok til at overbevise dem om, at virksomhedens kultur for alvor havde ændret sig. Det blev bemærket, at direktøren ikke selv smuttede derind og blundede lidt. Trods vores indsats gjaldt det stadig, at lang arbejdstid ved skrivebordet blev set som det højeste udtryk for engagement og vejen til forfremmelse. Opladningsrummet stod tomt i nogle måneder, indtil nogen besluttede at standse komedien. Stolene og sofaen blev skiftet ud med et skrivebord, og en ny medarbejder flyttede ind.
I de fleste virksomheder er de uudtalte forventninger helt tydelige: Mød tidligt og gå sent hjem, giv den en skalle ved computeren, hold så få pauser som muligt, spis frokost ved skrivebordet, hold energien oppe med koffein og sukkerholdige snacks fra automaten – og tag gerne arbejde med hjem om aftenen og i weekenden. Hvis du trænger til ferie, så hold en kort ferie og tjek din mobiltelefon mange gange om dagen.
I de foregående kapitler har vi diskuteret, hvordan man som enkeltperson kan forholde sig til disse udfordringer. Hvis man er chef eller leder, begynder forandringen af arbejdsmetoderne med en erkendelse af, at opladning er godt for ydeevnen. På det personlige plan skal man ikke blot være rede til at støtte, men også opbygge nye mønstre og hjælpe sine medarbejdere med at opbygge deres egne ritualer. Endelig må virksomheden skabe policyer, procedurer og faciliteter, som understøtter den nye arbejdsform.
En af de første forandringer er at holde op med at evaluere ydeevne ud fra det antal timer, de ansatte arbejder, og i stedet fokusere på den værdi, de genererer. Det betyder ikke blot, at man skal tillade regelmæssig opladning, men at man skal opmuntre den aktivt for at opbygge vedvarende ydeevne. Det betyder også, at man skal behandle medarbejderne som voksne mennesker ved at give dem friheden til selv at afgøre, hvordan de bedst udfører deres arbejde, og bedømme dem ud fra deres resultater – ikke antallet af arbejdstimer.
Den næste forandring i lederens tankegang er ikke udelukkende at fokusere på medarbejdernes kompetence – det, de skal kunne for at udføre arbejdet – men at lægge lige så stor vægt på kapaciteten – mængden og kvaliteten af brændstof i medarbejderens tank. Kapacitet er noget, vi tager for givet, fordi vi har været vant til at have rigeligt af den. Men efterhånden som arbejdskravene er steget, er vores energireserver uvægerlig blevet drænet. Da planetens ressourcer ikke er uendelige, oplever vi nu et pres for at opfinde vedvarende energikilder. På samme måde må virksomheder hjælpe medarbejderne med at finde måder at genoplade sig selv. Nøglen til denne form for vedvarende energi ligger i at investere i folks kapacitet ved at begynde på det fysiske plan og derfra opbygge vedvarende ydeevne.
Et stigende antal virksomheder fokuserer til en vis grad på, om medarbejderne passer på sig selv fysisk, men det sker ofte i et forsøg på at holde udgifterne til sygeløn nede eller at tilbyde et frynsegode. Ofte er et reelt ønske om forbedret ydeevne ikke det primære. De fleste virksomhedstiltag omfatter wellnessprogrammer, som ikke følges meget af ledelsen. De fleste ledere tænker stadig ikke på, i hvor høj grad medarbejdernes evne til at administrere deres fysiske energi påvirker både produktiviteten og medarbejdernes tilfredshed.
‘Periodisering’ refererer til atleters cykliske træningsmetode – en vekslen mellem intenst arbejde og hvile. Denne arbejdscyklus har til formål at oparbejde maksimal energi til vigtige præstationer. Vi mener, at virksomhedsledere skal vænne sig til at tænke i de samme baner. Mange forskere har studeret arbejdsmetoderne i traditionelle virksomheder. Skemaet på næste side viser det energimønster, som de fleste af os udviser i løbet af en uge.
Om mandagen, når vi vender tilbage efter weekenden, bruger de fleste af os noget tid på at varme mentalt op, ganske som atleter strækker ud og jogger før en konkurrence. Debbie Moskowitz, forsker ved McGill University, har opdaget, at mandagen er bedst egnet til mindre krævende administrative opgaver – heriblandt at sætte mål, organisere og planlægge. Om tirsdagen er vi mere klar. Onsdag og torsdag topper vores kapacitet for fokus og engagement. Det giver således mening, både individuelt og virksomhedsmæssigt, at tackle de sværeste opgaver her: vanskelige problemer, rapportskrivning, strategi og kreativ ideudvikling.
Ifølge Moskowitz begynder vores energi at dale torsdag eftermiddag. Det kan være en god dag at holde møder, hvor det er vigtigt at opnå konsensus. Fredag fremviser ugens laveste energiniveau, særligt om eftermiddagen. Denne dag kan være velegnet til mere overordnet arbejde såsom ideudvikling, langtidsplanlægning og opbygning af kontakter. Hvis man opbygger arbejdsgangen for sig selv og ens medarbejdere med disse rytmer in mente, udnytter man de involveredes naturlige flow af energi.
UGEPULSEN
AT ETABLERE EN NY RYTME
Blandt alle de virksomheder, vi har arbejdet med, er Sony Europe en af dem, der har lagt sig betydningen af rytmerne mest på sinde.1 »Da jeg begyndte at se verden i relation til energi, forstod jeg, at den bevæger sig op og ned,« siger Roy White, som er vicedirektør for personaleafdelingen. Som atlet forstod White periodiseringens potentiale i en virksomhedskontekst, især hvad angår særlig pressede arbejdsperioder.
Den travleste årstid for Sony er op til jul. Denne travle periode efterfølges af en serie møder, som Sony afholder med sine hovedforhandlere i januar. Denne proces varer næsten hele måneden og afholdes et relativt uforstyrret sted, hvor Sony har forhandlernes fulde opmærksomhed. Traditionelt er denne måned bygget op omkring lange møder om markedsføringsplaner, kontraktforhandlinger og socialt samvær med forhandlerne, ofte til langt ud på natten. Dette mønster gentager sig i ugevis. Da vi begyndte at samarbejde med Sony, var der flere af sælgerne, der fortalte os, at de var begyndt at frygte omkostningerne, som disse mødeforløb havde for dem selv og deres familie. De var længe væk hjemmefra, og det tog dem lang tid at komme sig bagefter.
For at hjælpe dem med at administrere deres energi lavede vi en overlevelsesmanual, som tog udgangspunkt i tesen om, at intenst arbejde kræver omfattende genopladning. Med det in mente opfordrede vi sælgerne til at være opmærksomme på at formindske deres alkoholindtag om aftenen, ritualisere morgenmotionen, spise lettere og oftere og gå i seng på et fastsat, rimeligt tidspunkt. »Resultaterne var utrolige,« siger Andy Benson, markedsføringsdirektør i Sony UK. »Ikke alene havde vores folk det bedre bagefter, men vores kunder så også et mere tjekket og fokuseret Sony.«2
Sony UK’s hold ændrede også deres normale kontorrutiner. Det årlige budget og de medfølgende planlægningsmøder havde længe været frygtede begivenheder. De varede ofte hele dagen og fortsatte til langt ud på natten. Opmærksomheden dalede, temperamentet kom i kog, og frustrationerne voksede, efterhånden som folk blev mere og mere udmattede. Men da Sonys ledere begyndte at acceptere tanken om hyppig genopladning, besluttede de at dele møderne op i 90-minutters perioder med pauser imellem. I dag hvor 2000 ansatte i Sony har deltaget i vores arbejde, siger 90 procent af dem, at regelmæssige pauser væk fra skrivebordet har øget deres energi og ydeevne betydeligt. 80 procent siger, at balancen mellem deres arbejdsliv og privatliv er blevet bedre.
OPPEFRA OG NED
Fujio Nishida, chef for Sony Europe, er et godt eksempel på, at fornyelse er påkrævet. Nishida fik øjnene op for fornyelsens betydning, da vi arbejdede sammen med ham og hans hold i starten af 2006. »Det var på det tidspunkt, jeg forstod forbindelsen mellem spisevaner, søvn, hvile, motion og ydeevne,« fortalte han os. »Det førte blandt andet til, at jeg holdt op med at ryge. Jeg brugte rygningen som en slags opladning og gik af og til ud for at ryge, når jeg følte mig meget presset. Hvem skulle have troet, at jeg kunne udskifte rygningen med et vejrtrækningsritual? Men det gjorde jeg, og jeg har ikke røget siden.
Jeg havde aldrig opfattet hvile som et middel til at forbedre min præstation, men det var det. Nyheden om, at jeg var holdt op med at ryge, bredte sig igennem virksomheden. Jeg tror, det gav medarbejderne en slags tilladelse til at interessere sig for genopladning, på en måde som de ikke før havde følt. Jeg begyndte at se flere mennesker i træningslokalet. I stedet for at have dårlig samvittighed, som de havde haft før, kunne de nu sige: ‘Det her er fantastisk. Jeg gør noget for mig selv, som også kommer virksomheden til gode.’«
Simon Ashby, som er driftsansvarlig inden for it og logistik i Sony, havde længe kæmpet med det faktum, at hans bedste projektledere altid var meget ophængte og derfor havde den største risiko for at blive udbrændte. »Før blev de udmattede af et stort krav om at levere. Og de fik ingen mulighed for at lade op bagefter,« forklarer Ashby. »Nu har vi indført hvileperioder i deres program, så de regelmæssigt lader op. Selv under krisen og det medfølgende pres holder vi fast ved genopladningen. Vi ser det som et middel til at forbedre vores præstation, og det virker.«
Andreas Ditter, tidligere vicedirektør for Sony Audio i Europa og nuværende direktør for Sony Home Pictures Entertainment i Tyskland, kørte alle sine medarbejdere gennem vores program. »En af mine erkendelser var, at nøglen til en god præstation ikke ligger i antallet af arbejdstimer,« sagde han. »Jeg gjorde det klart for mit hold, at vejen til bedre tal ikke lå i arbejdstimer, men i mere vitalitet, fokus, engagement og positive følelser. Jeg ville gerne have, at folk forstod, at det at passe på sig selv ikke er en luksus, men en nødvendighed. Det var ikke Sonys måde at arbejde på, og jeg tror, det gav lidt af et kulturchok i begyndelsen.«
Som Nishida anstrengte Ditter sig personligt for at være et eksempel på den adfærd, han ønskede at fremme. Han begyndte at tage regelmæssige opladningspauser, enten i form af korte åndedrætsøvelser, en gåtur i det fri eller motion i træningslokalet midt på dagen. Trods et hårdt program lovede han sig selv, at han ville forlade kontoret senest klokken 17.30 flere gange om ugen. »Det var virkelig et kvantespring,« siger han, »og jeg tror, at mit hold af ledere i begyndelsen havde svært ved at se forbindelsen mellem deres energiniveau og produktiviteten. Men vi er blevet belønnet med fremragende resultater og en helt ny måde at anskue tingene på.« I Sony Europes nyeste undersøgelse af tilfredsheden blandt medarbejderne havde Ditters hold den største fremgang blandt alle Sony Europes afdelinger med hensyn til tilfredshed, motivation og loyalitet.
Forandringerne i Sony Europe er nået helt ned på fabriksgulvet. Steve Dalton leder Sonyfabrikken i Sydwales, som fremstiller højteknologiske kamerasystemer og huser Sony UK’s hovedkundeafdeling. Som Nishida og Ditter deltog Dalton i første omgang i vores program som enkeltperson. Han lavede adskillige ændringer i sit liv. Han begyndte på det fysiske plan, og det havde stor indflydelse på hans energiniveau. Han havde hidtil sovet dårligt. Nu ritualiserede han sin sengetid, så han altid fik otte timers søvn. Han anskaffede træningsudstyr og begyndte at motionere, så snart han vågnede. Og han begyndte at indtage en eller anden form for sund føde hver anden eller tredje time.
Opmuntret af sin egen erfaring besluttede Dalton at lade alle fabrikkens 270 medarbejdere gennemgå programmet. Der var allerede et træningslokale på fabrikken, men det lå ubenyttet hen. Med Daltons støtte bliver det nu flittigt brugt, særlig tidligt på dagen. Som en del af bonussen for at opnå særlig gode resultater fik de ansatte et kort, som gav dem fri adgang til lokale fritids- og fitnessfaciliteter. Ord som ‘genopladning‘ og ‘energihåndtering‘ blev en del af samtalen på fabrikken.
Fabrikkens bundlinje afspejlede også indsatsen. Overarbejdet er dalet til det halve, siden medarbejderne gennemgik programmet. »Førhen lå det i luften, at folk skulle arbejde længe og i weekenden for at nå målet,« siger Dalton. »Det er ikke normen længere, for folk er mere produktive, når de er her, og de kan godt se fidusen i at lade op.« Sygefraværet er gået ned med 40 procent, og udskiftningen blandt medarbejderne er faldet fra 8,2 til 3,2 procent. Med en tilfredshedsprocent på 91 har man nået det bedste resultat blandt Sony Electronics divisioner.
Sony Europe gjorde store investeringer i indretningen af ‘afslapningsrum’ i virksomheden med massagestole, komfortable møbler, rar belysning og forbud mod at benytte mobiltelefoner og PDA’er. Til forskel fra i Wachovia benyttes de meget. Sonys ledere har også indrettet flere steder, hvor medarbejderne kan mødes og hænge ud, deriblandt et rekreationsrum på hovedkontoret i Basingstoke, hvor man både har manuelle spil og computerspil. »Disse faciliteter,« forklarer Trevor Johnson, der som virksomhedens servicechef har indrettet dem, »er en anerkendelse af det faktum, at vores virksomhed – selv om den bygger på teknologi – handler om mennesker. Vi arbejder i en sektor, som er præget af hurtig udvikling og konkurrence, og indimellem er man simpelthen nødt til at tage en pause og klare hjernen.«
Lederne af det engelske National Policing Improvement Agency, som arbejder landsdækkende med restrukturering af landets politi, havde en lignende åbenbaring med hensyn til genopladningens potentiale, da de gennemførte programmet. »Ved at lave arbejdet om til kortere, mere intense perioder har vi skabt forandring,« siger Derek Mann, som står for modernisering af arbejdsprocedurer. »Vi var ved at brænde ud. Nu har vi et fælles sprog omkring opladning og dermed midlerne til at opretholde energien over for arbejdets udfordringer.«3
LURENS KRAFT
Kun cirka en procent af virksomheder tillader deres medarbejdere at tage en lur. En håndfuld progressive virksomheder såsom Google, Cisco, Apple og Pixar støtter officielt middagslure. »Man får tunnelsyn, når man bliver ved og ved med at tæske løs på det samme problem,« siger Mark Holmes, leder på Pixar. »Man går ned ad den samme vej igen og igen, foretager justeringer og laver i bedste fald småændringer. Søvn sletter den slags småtænkning. Søvnen genstarter en. Når man vågner, tænker man: Lige et øjeblik! Det her kan gøres på en anden måde.«
Google tilbyder ansatte, at de kan sove i åbne kabiner i hovedkvarteret i Mountain View. Kabinerne består af læderliggestole med æggeformede hætter, som kan lukkes til mod lyd og lys. Alligevel er det ikke vores opfattelse, at de bliver brugt meget, hvilket viser, hvor svært det er helt åbenlyst at stå ved, at nu vil man altså tage sig en lur midt i arbejdstiden.
For at demonstrere middagslurens potentiale har vi på nogle af vores workshopper indført et bestemt tidspunkt, hvor vi beder deltagerne om at tage en lur. Vi genskaber helt bogstaveligt vuggestuen, lægger måtter på gulvet og slukker lyset i 20-30 minutter. Nogle falder i søvn, andre gør ikke, men næsten alle får et betydeligt hvil. Gevinsten er ofte umiddelbart klar for deltagerne. Deres opmærksomhed var måske ved at dale – nu opdager de, at de har ladet op til resten af eftermiddagen.
Middagsluren vil efter vores mening først få fodfæste i virksomhederne, når man er villig til at se den som en del af en bredere og mere systematisk indsats for at forny en væsentlig del af arbejdslivet. I mellemtiden kan man gøre det lettere for de ansatte at administrere deres energi dagen igennem ved at gøre arbejdsrutinerne mere fleksible.
Tag for eksempel de omkostninger, både ledere og ansatte har ved at transportere sig selv til og fra arbejde. Mere end 11 millioner amerikanere bruger nu mere end to timer på transport hver dag, og transporttiden har ikke noget produktivt formål. Men rundt regnet halvdelen af transporten foregår i morgentimerne, hvor folk er friske og veludhvilede. I mange tilfælde kommer de frustrerede og opkørte på arbejde efter turen. Hvis det ikke er absolut nødvendigt for arbejdet, hvorfor skal medarbejderne så bruge værdifuld energi på at møde på et bestemt tidspunkt? Hvorfor ikke give dem mulighed for at tage til og fra arbejde uden for myldretiden eller at arbejde hjemme en del af tiden? Denne form for fleksibilitet kan både reducere den uproduktive tid og give folk en ekstra mulighed for at få nok søvn.
TIDSFÆLDEN
Motion er noget af det første, vi negligerer, når vi står over for lang transporttid og en lang arbejdsdag. Hvis vi tager hjemmefra ved daggry og vender hjem efter mørkets frembrud, hvem har så tid eller energi til at træne? God fysisk form forbedrer medarbejdernes helbred og nedbringer virksomhedens omkostninger ved sygefravær. Det er også en god metode til at genoplade i løbet af arbejdsdagen. En betydelig og stigende procentdel af større virksomheder har nu træningslokaler på arbejdspladsen. Men i mange af dem har medarbejderne ikke lyst til at træne i løbet af dagen, og de føler sig ikke tilskyndet til at gøre det.
Vi gjorde middagsmotion til en del af det arbejde, vi lavede med en gruppe revisorer hos Ernst & Young lige før årets travleste periode. Det er almindelig praksis, at disse revisorer arbejder 12 til 14 timer om dagen i regnskabssæsonen, og de bliver i vid udstrækning målt på det antal timer, de kan fakturere. Det ironiske er, at disse arbejdsopgaver ofte udføres efter en fast pris, ikke timeløn. Hvis arbejdet kan udføres hurtigt, tjener firmaet flere penge. Hvorfor skulle et firma så måle medarbejdernes indsats ud fra deres timetal? Svaret er – som vi har fået at vide igen og igen – at sådan har man altid gjort, og at ingen har fundet på en bedre metode til at måle produktiviteten hos den enkelte.
Dette system tjener ikke nogen særlig godt, hverken i revisionsfirmaer, advokatfirmaer, reklamebureauer eller andre servicevirksomheder, som fakturerer kunderne per time. Medarbejdere, som ved, at de bliver bedømt efter, hvor mange timer de arbejder, har ikke nogen motivation til at arbejde mere effektivt. Hvis de overstår deres arbejde, får de som regel bare noget mere. De, som arbejder i flest timer, fortæller os gang på gang, at de bliver mindre og mindre produktive, jo længere de arbejder. Jo flere timer de fakturerer per dag, jo mere sandsynligt er det, at kvaliteten af deres arbejde daler. Virksomheder, som fakturerer per time, betjener sig af et system, som sikrer, at hverken de eller deres medarbejdere bliver belønnet for at arbejde effektivt. Derfor får kunderne måske ikke så meget for pengene, som de kunne.
SPURT OG HVIL
Det afgørende for vores succes, når vi arbejder med en virksomhed, er, i hvor høj grad de øverste ledere – med virksomhedens CEO i spidsen – går ind for vores tiltag. Hos Ernst & Young var Arthur Tulley, lederen, som var ansvarlig for den medarbejdergruppe, vi arbejdede med, en entusiastisk støtte for vores projekt. Han var selv med til alle vores sessioner, og han gjorde det klart for medarbejderne, at han ikke bekymrede sig om, hvor mange timer de arbejdede om dagen. Derimod opfordrede han dem til at udføre arbejdet så effektivt som muligt uden at kompromittere kvaliteten – og derpå gå hjem. Tulley indså, at jo tidligere folk gik hjem, jo mere tid havde de til at slappe af og sove derhjemme, og jo bedre havde de det, både den næste dag og på længere sigt.
Med det in mente lærte vi Tulleys hold at arbejde i ‘spurter’ på 90 minutter, at fokusere uden distraktion, og derefter holde opladningspauser, så de virkelig kunne forny energien. Frem for alt lærte vi dem at tage en længere pause om eftermiddagen mellem 15 og 16, hvor deres energi alligevel dalede. En lur ville have været at foretrække, men det var lige i overkanten for det traditionelle revisionsfirma. Mange af deltagerne valgte at gå over i et nærliggende center og træne i en time. Derefter havde de lettere ved at fokusere resten af dagen. Derfor fik de meget fra hånden og kunne oftere gå tidligere hjem.
Mange af deltagerne fortalte senere, at den travle periode, som kom umiddelbart efter vores samarbejde, havde været den mindst stressfyldte i mands minde. Da perioden var overstået, havde holdet som helhed udført mere arbejde på mindre tid – hvilket var godt for både E&Y og medarbejderne. Vi er overbeviste om, at det første store revisionsfirma, som går over til at fakturere per opgave og ikke per time, vil få en stor konkurrencefordel. Vi tror, at resultatet ikke blot vil være højere produktivitet, men også en større evne til at tiltrække og beholde de bedste medarbejdere.
VI ER, HVAD VI SPISER
Den endelige potentielle kilde til forøget fysisk energi på arbejdspladsen ligger i den mad, vi spiser. Her er det en vigtig faktor for virksomheder, hvilken mad de tilbyder i automater, cafeterier, kantiner og ved møder. Det gængse sortiment i automater er slik, småkager og chips, som er fulde af sukker, fedt og salt. Disse ting giver en hurtig og flygtig energi, når folk er ‘nede’, men de dræner helbredet og produktiviteten på længere sigt. I Googles hovedkvarter er der kun én automat, og den er der af en bestemt grund. Automaten er fyldt med slik og junkfood, men prisen er omvendt proportional med varernes næringsværdi. De værste ting er dyrest. Man kan trække en pose Famous Amos-kager for 4,55 dollars eller smørbagte småkager for 3,40 dollars, hvis man skulle have lyst til det – men man kommer til at betale for det.
De fleste cafeterier og kantiner, vi har besøgt rundt omkring, tilbyder et bredt udvalg af mad, også sund mad. Men det er sjældent at finde en virksomhed, som aktivt tilbyder sund og energirigtig kost. En af de enkleste måder at fremme sundheden på her er at sælge den sunde mad billigere. Den store kantine hos Sony Pictures i Los Angeles, hvor alle medarbejderne har været igennem vores program, tilbyder nu et sundt måltid og en salatbar hver dag til en billig penge.
Den mest innovative virksomhed, vi er stødt på, med hensyn til medarbejdernes kost og ideen om at se mad som en integreret del af virksomhedens kultur er Google. To af lederne, Sergey Brin og Larry Page, var tidligt ude med deres hensigter: »Vi giver vores medarbejdere mange ualmindelige fordele, heriblandt gratis, sunde måltider,« skrev de. »Vi sørger for at holde os de langsigtede fordele, som disse tiltag har for virksomheden, for øje.«
I hovedkvarteret i Mountain View har Google 11 forskellige restauranter, som tilbyder gratis morgenmad, frokost og aftensmad til medarbejderne. Mange af kokkene er hentet fra gode restauranter i The Bay Area, og vi kan skrive under på, at maden er helt i særklasse: frisk, varieret og rigelig. Cafeerne er tæt besat ved frokosttid, hvor medarbejderne opfordres til at blande sig med hinanden. Der er også ‘mikrokøkkener’ overalt i komplekset, som tilbyder sunde snacks hele dagen.
Set fra vores perspektiv skaber Googles politik en mere rytmisk og produktiv arbejdsproces på mange plan. Den opmuntrer folk til at forlade deres skriveborde nu og da, særlig ved frokosttid. Den får dem til at bevæge sig mere, specielt i Mountain View, hvor cafeerne er spredt over hele komplekset. De lange borde ansporer medarbejderne til at sidde sammen. Hvis man bare ikke spiser for meget, får man det ganske enkelt bedre efter et måltid hos Google.
De fleste af os vænner os til selv den største luksus, hvis vi er udsat for den tilstrækkelig længe. Alligevel er det vores indtryk, at Googles medarbejdere opfatter de gratis måltider og snacks som et gode, de værdsætter hver dag. Uanset hvad er det at tilbyde tre sunde måltider om dagen noget, som tjener et mål, som alle virksomheder burde dele: at give medarbejderne det bedst mulige brændstof.
Som leder er dit primære ansvar, når rutiner skal fornys, selv at praktisere dem. Derefter skal du tale med dine medarbejdere om, hvor effektivt de genoplader deres fysiske energi. Læg vægt på forbindelsen mellem høj ydeevne og fysisk energi. Anspor medarbejderne til at træne midt på dagen for at opbygge energi til resten af arbejdsdagen. Indfør muligheden for en kort lur og regelmæssige pauser. Lad aldrig et møde vare længere end 90 minutter.
Måler du i et vist omfang medarbejdernes præstation ud fra antallet af arbejdstimer? Det er ikke antallet af timer, men arbejdets kvalitet, der betyder noget. Kan du mentalt og i praksis foretage dette skift? Er du rede til at tale med hver og en af dine medarbejdere om, hvilken rutine der ville tjene dem bedst og mest effektivt – og derefter gøre det, der skal til? Hvis ikke, hvorfor ikke?
Se på ugepulsskemaet på side 120, og vis det til dine medarbejdere. Diskuter, hvornår opgaverne bedst lægges. Hvilke forandringer kan I indføre – individuelt og kollektivt – for at blive mere produktive?