Vores sindsstemning er utrolig vigtig for vores ydeevne. Problemet er, at vi meget af tiden ikke ved, hvordan vi har det – eller hvordan vores følelser påvirker vores effektivitet og vores kolleger.
Selv om ‘emotionel intelligens’ er gået ind i sproget i de fleste virksomheder, er det kun få af de ledere, vi har arbejdet med, som for alvor bryder sig om at investere deres egne følelser – eller hjælpe til med at administrere andres. For mange af dem er følelser fortsat rodede, komplicerede og ofte foruroligende. I alt for mange virksomheder er der en usagt forventning om, at følelserne parkeres udenfor, når man møder på arbejde. Den mest udbredte omgangsform er høflig, overfladisk, konfliktsky og ofte uoprigtig. Når stærke følelser endelig bliver udtrykt, er de ofte reaktive og negative og kommer til udtryk under pres. De bliver ofte undertrykt så hurtigt, som de opstår.
DE FØLELSESMÆSSIGE KVADRANTER
(Tryghed)
Men følelser påvirker os og dem omkring os, hvad enten vi er bevidste om dem eller ej. Jo mere bevidste vi er om disse følelser, jo bedre er vi i stand til at påvirke dem. Hvis vi er gode til at forvalte vores følelser, bliver vi også bedre til at omgås andre og mere effektive på arbejde.
Vi har fire følelsesmæssige grundstemninger, som vi kan gennemleve i løbet af dagen. De er afbilledet på skemaet på forrige side. Den lodrette akse refererer til mængden af vores energi, fra lav til høj. Den vandrette akse refererer til kvaliteten af energien – fra negativ til positiv. Skemaet viser fire zoner, som i stikord beskriver, hvordan vi har det på et givet tidspunkt. Der er selvfølgelig gradsforskelle hen over spektret, men de fleste af vores klienter kan sagtens genkende tilstandene i de fire zoner.
Før du læser videre, så tænk lidt over, hvordan du har det, når du yder dit allerbedste. Hvilke adjektiver tænker du på? Skriv dem ned. Har de noget til fælles, og hvordan vil du beskrive det? Igennem årene har vi stillet tusindvis af mennesker – atleter, kunstnere, kirurger og sygeplejersker, politifolk og erhvervsfolk – dette spørgsmål. Med meget få undtagelser beskriver de de følelser, de forbinder med høj, positiv energi, med ordene i øverste højre kvadrant.
Vi kalder dette felt præstationszonen, og det er det bedste sted at befinde sig, når man arbejder hen imod et bestemt mål, hvad enten det indebærer at sidde foran en computer, lede et møde, dyste på en sportsplads, udføre en hjertetransplantation eller at gå til eksamen. Det er ikke nogen større nyhed, at positive følelser forbindes med det at yde sit bedste. Du har sandsynligvis valgt adjektiver, som svarer til dem i øverste højre kvadrant.
Det er mindre indlysende, at vi ikke kan yde vores bedste, når vi ikke befinder os i denne kvadrant. Eller sagt på en anden måde – når man ikke føler sig optimistisk, engageret, oplivet, fokuseret, entusiastisk, er man ikke på toppen. De fleste af os har længere perioder, hvor vi ikke føler høj, positiv energi. Det fører til spørgsmålet: Når du ikke befinder dig i præstationszonen, hvor befinder du dig så, og hvad er resultaterne?
Kvadranterne giver tre andre muligheder. Kun en lille procentdel af vores klienter siger, at de tilbringer nævneværdig tid på arbejde i den nederste højre kvadrant og føler sig afslappede, fredfyldte, tilbagelænede og rolige. Og trods det, vi tidligere har sagt om kraften i at lade op, strider det stadig imod både ens egne instinkter og kulturen i mange virksomheder.
De to venstre kvadranter angiver de negative følelser. Mange af os havner i udbrændthedszonen – nederst – efter intense stressperioder. Men det er som regel ikke et sted, vi bliver ret længe. Det er klart den værste zone at befinde sig i, når man skal arbejde. Hvis man arbejder i den zone for længe, kan det gå ud over ens job. Det ligger ikke ligefor, at en medarbejder siger til chefen: »Jeg føler mig håbløs og deprimeret i dag.« Langt de fleste af vores klienter fortæller os, at hvis de ikke befinder sig i præstationszonen på arbejde, så skyldes det, at de har bevæget sig til overlevelseszonen øverst til venstre. I modsætning til opladningszonen og udbrændthedszonen er overlevelseszonen et acceptabelt sted at befinde sig, når man er på arbejde. At udtrykke vrede, frustration og utålmodighed – de karakteristiske følelser i overlevelseszonen – er meget almindeligt på arbejdspladser. Vrede, frustration og utålmodighed nærer frygten, og frygten skaber handling. Mange ledere forlader sig stadig på negative følelser, når de prøver at skabe de resultater, de ønsker.
FRYGTCENTRALEN
Få af os vælger bevidst at arbejde i overlevelseszonen. Vi rykker snarere ind i denne zone som en instinktiv reaktion på en følelse af fare – en konflikt med en klient, kollega eller chef eller en ydre ting som en snarlig afleveringsfrist eller et skuffende resultat. På det fysiske plan repræsenterer overlevelseszonen en ‘kæmp eller flygt-reaktion’. Den udløses af amygdala, en lille, mandelformet del af midthjernen under det center, som behandler følelser, og som neurologen Joseph LeDoux kalder ‘frygtcentralen’.1 Blandt andre ting styrer amygdala aktiveringen af det sympatiske nervesystem, som reagerer ved at frigøre adrenalin, noradrenalin og kortisol i blodet.2 Disse stresshormoner forårsager en række fysiologiske reaktioner såsom forøget hjertefrekvens, indsnævring af synsfeltet, muskelsammentrækninger og øget blodtilstrømning til arme og ben. Alle disse reaktioner forøger vores parathed til at kæmpe eller flygte.
Psykologisk set har vi to adskilte former for selv, og de opererer ud fra hver sin dagsorden og ofte i modstrid med hinanden. Vi kalder denne konflikt mellem det parasympatiske nervesystem, som beroliger os, og det sympatiske nervesystem, som alarmerer os – for ‘the war between the states‘, dvs. kampen mellem de to tilstande. Parasympatisk stimulans sker ved, at vores bevidste selv arbejder under påvirkning af den præfrontale cortex. Dette selv har en uendelig kapacitet til at lære og vokse. Når dette selv dominerer, kan vi træffe rationelle valg ud fra en nøje kalkulation af fordele og ulemper. Vores andet, mere primitive selv drives af det sympatiske nervesystem og hører ind under det limbiske system – følelser, impulser, instinkter og vaner. Dette selv kører automatisk og reaktivt, for det meste uafhængigt af bevidst kontrol, og det er skabt til at sikre vores umiddelbare overlevelse og sikkerhed. Dette selv kan ikke tænke.
»Hvis man fjerner den komplekse præfrontale cortex fra menneskets hjerne,« skriver psykiateren Ian McCallum, »står man over for et individ, som er både afsporet og afsporende, helt uden indsigt og fornemmelse af konsekvens … uden frontallappen mister vi det, som måske er det vigtigste for den menneskelige socialisering – evnen til at beherske vores handlinger. Vi mister evnen til at regulere vores adfærd.«
En indbygget respons over for fare var særlig nødvendig for os for tusindvis af år siden, hvor vi hver dag var truet af rovdyr. Men kroppen skelner ikke mellem en reel trussel mod vores overlevelse og vores mere trivielle form for frygt. En vred chef, en konflikt med en kollega, en forestående afleveringsfrist, en utilfreds kunde, for stor arbejdsbyrde eller et ubesvaret telefonopkald – alle disse ting kan udløse kæmp eller flygtreaktionen i os. Problemet er, at når vores overlevelse rent faktisk slet ikke er truet, bliver omkostningerne ved kæmp eller flygt-reaktionen ofte større end fordelene.
De primære omkostninger har at gøre med vores helbred. For eksempel er kortisol et nedbrydende hormon. Det tjener os godt i mange situationer. Kortisol nedbryder således fedt og kulhydrater og øger blodsukkeret, hvilket giver energi. Men hvis kortisolen får lov til at cirkulere for længe i kroppen, bliver den til en slags gift. Det kan medføre en forringelse af evnen til at lære, fordi der kan opstå skader på hippocampus, som er hukommelsens hjemsted i hjernen. Kortisol kan også svække immunsystemet ved at indvirke på celleproduktionen, og hormonet er blevet forbundet med en række sygdomme som diabetes og hjertesygdom. »Det er vigtigt, at vi er bevidst om, i hvor høj grad vi er fanget i et kredsløb af vrede eller dyb fortvivlelse,« forklarer neuroanatomen Jill Bolte Taylor, som har skrevet bestselleren My Stroke of Insight.
Kæmp eller flygt-reaktionens anden omkostning er, at den hæmmer aktiviteten i den præfrontale cortex, som stort set lukker ned, når det sympatiske nervesystem tager over. Det er der en god grund til: Bevidst tankevirksomhed nedsætter vores reaktionsevne over for livstruende farer. Det tager vores præfrontale cortex helt op til to sekunder at reagere på en akut fare. Mens amygdala i løbet af to hundrededele af et sekund kan registrere og reagere på en trussel – hvilket psykologen Jonathan Haidt så rigtigt kalder ‘en neutral genvej’. Men denne øjeblikkelige reaktion tjener os ikke godt, når truslen måske nok er kompleks, men ikke livstruende. I kamp eller under flugt mister vi evnen til klart og roligt at gennemtænke den bedste reaktion i den givne situation.
På det helt grundlæggende plan mister vi evnen til at ræsonnere. Når den kognitive kapacitet nedsættes, er vi tilbøjelige til at blive mere konkrete og tænke mindre kreativt og strategisk. Mere generelt mister vi evnen til at tænke på konsekvenserne af vores adfærd, ikke mindst fordi vores synsevne under flugt eller kamp helt bogstaveligt indsnævres til udelukkende at omfatte den truende fare. Frygt avler desuden frygt. Når amygdala konstant er alarmeret, bliver hjernen hyperårvågen og opfatter ofte fare, hvor den ikke reelt eksisterer. Det klassiske eksempel er den posttraumatiske stresslidelse, som mange soldater oplever, når de vender hjem fra Irak eller Afghanistan. Det, der tjente dem godt i krig, bliver til en dysfunktion i deres civile liv. Frygten for et angreb kan blive så påtrængende, at en pludselig lyd kan fremprovokere reaktioner, som spænder fra lammende panik – en ekstrem form for flugt – til uprovokeret vold – en ekstrem form for kamp.
Frygt og raseri kan befordre handling, men i de fleste situationer underminerer de vores ydeevne. Forestil dig for eksempel, at en af dine kære skal gennemgå en hjerneoperation, eller at piloten skal nødlande det fly, du befinder dig om bord på i en kraftig storm, eller at dit barns lærer skal reagere optimalt i en nødsituation. Foretrækker du, at de ansvarlige i disse situationer er frustrerede, vrede og rædselsslagne – eller rolige, fattede og klart tænkende? Svaret er indlysende. Det er ikke anderledes, end hvis du selv er den person.
Det samme gælder på virksomhedsniveau. Den afholdte managementguru W. Edwards Deming grundlagde sit virke på en indsats for at drive frygten ud af virksomheder. »Det er ufatteligt, hvad der kan ske, når man slipper frygten løs,« sagde han.3 »Frygten har en høj pris.« Daniel Goleman granskede Demings forskning og konkluderede, at »jo stærkere pres, jo mere lider vores ydeevne og tankevirksomhed … Jo større angst vi føler, jo mere reduceret bliver hjernens kognitive effektivitet.«4
ENERGICHEFEN
Det tredje problem med negative følelser er deres effekt på andre. Forskningen peger i stigende grad på, at alle følelser er ‘smitsomme’ på godt og ondt. Vi beder ofte vores klienter om at beskrive de lederegenskaber, de især har beundret hos et forbillede eller en mentor. Prøv selv at tænke på det. Hvem ville du vælge, og hvilke adjektiver ville du sætte på? Igen – tænk lidt, før du skriver dine svar ned.
Vi har stillet dette spørgsmål hundredvis af gange, og her er de ti hyppigste svar:
• Opmuntrende
• Inspirerende
• Venlig
• Positiv
• Rolig
• Klog
• Visionær
• Støttende
• Beslutsom
• Retfærdig.
Ingen har nogensinde sagt til os: »Det, jeg så godt kunne lide ved min chef, var, at han blev så vred. Det viste mig, at han var omsorgsfuld.« Eller: »Jeg holdt meget af hans utålmodighed. Den holdt mig virkelig på stikkerne.« Negative følelser kan nok føre til handling, men de inspirerer ikke folk. Derimod peger forskningen på, at ledere, som handler ud fra vrede og negativitet, helt bogstaveligt er i stand til at gøre deres ansatte syge.
En undersøgelse studerede sundhedsmedarbejdere, som havde to supervisorer – én, de holdt af, og én, som de ikke kunne fordrage. Når den dårlige supervisor var på arbejde, steg sundhedsfolkenes blodtryk i snit fra 113/75 til 126/81, en stigning fra det normale til det næsten hyperanspændte. I en anden undersøgelse fandt man, at medarbejdere, som følte sig uretfærdigt kritiseret af en chef eller følte, at chefen ikke lyttede til dem, havde 30 procent større risiko for hjertesygdom end de, som følte, at deres chef behandlede dem rimeligt og var interesseret i deres velbefindende.5
Vi tænker på ledere som ‘energichefer‘. Vi mener, at lederens kernefunktion er at rekruttere, mobilisere, inspirere, fokusere og genoplade deres medarbejdere – at hjælpe dem mod den høje, positive kvadrant. I en metagennemgang af mere end 200 lederundersøgelser fandt forskerne Bruce Avolio og Fred Luthans kun én kvalitet, som konsekvent havde en positiv effekt på andre.6 De bedste ledere havde evnen til at se kvaliteter i en medarbejder, som den pågældende medarbejder ikke helt selv kunne se. Men hvor ofte spiller ledere den rolle – at øge selvbevidstheden hos deres folk – særligt når de selv er under pres? Ledere er lige så sårbare over for problemer som os andre, og de har lige så let ved at reagere ud fra kæmp eller flygt-instinktet. Det, der adskiller ledere fra os andre, er deres uforholdsmæssige indflydelse på dem, de leder, i kraft af deres position og magt. Deres sindstilstand genlyder på arbejdspladsen, som de har ansvaret for.
»Jeg havde altid troet, at det var helt rimeligt, at jeg hidsede mig op, hvis nogen lavede en fejl eller ikke arbejdede nok,« forklarede Fred, som er leder i en finansiel virksomhed. »Hvordan skulle jeg ellers få folk til at ændre adfærd? Men jeg lærte, at hvis jeg havde en hård konfrontation med en medarbejder, og han forlod mit kontor frygtsom, vred eller nedgjort, så var han ikke i stand til at gå tilbage til arbejdet og gøre det godt. Konfrontationen var ukonstruktiv. Jeg mener stadig, at man af og til kan være nødt til at bruge en høj grad af negativitet, hvis intet virker. Men nu beslutter jeg på forhånd, om jeg vil bruge negative følelser. Når jeg har en hård samtale med en medarbejder, prøver jeg at slutte af med at give ham en følelse af, at jeg tror på ham, og at jeg er sikker på, at han kan udføre opgaven. Hvis jeg på et tidspunkt ikke længere tror det – og ikke kan viderekommunikere det – er det nok på tide at fyre den pågældende.«
Den sidste omkostning ved negative følelser er, at de hurtigt dræner vores energi. Hvis man tilbringer for meget tid i overlevelseszonen, ender man i udbrændthedszonen, som selvsagt er det værste sted at befinde sig, når man arbejder. Atleter forstår dette instinktivt. John McEnroe beskriver i sin selvbiografi omkostningerne for hans præstation, når han blev vred. »Det var helt klart mit slagnummer – at blive rasende,« skriver han. »Hjalp det mig mere, end det skadede mig? Det tror jeg ikke. Min far havde til syvende og sidst ret – jeg kunne nok have gjort det bedre, hvis jeg ikke havde hidset mig sådan op.«7 Nok var McEnroe fremragende, men han vandt sin sidste Grand Slam-turnering, da han var 25. Vreden havde sin pris gennem hele hans karriere.
Energiomkostningerne ved negative følelser er måske ikke så mærkbare for folk, der udfører arbejde med minimale fysiske krav, men her dukker udmattelsen op i mere snedige former. Tænk på en dag, hvor du føler dig ængstelig, og den indvirkning, det har på din evne til at fokusere. Hvor meget udmatter en vred konfrontation dig? Hvad er effekten på dit engagement og din kreativitet, hvis du rent faktisk ikke bryder dig om din chef?
FØLELSESMÆSSIG OPLADNING
Modgiften imod at falde tilbage i overlevelseszonen er at tilbringe mere tid i opladningszonen. Hvis fysisk form defineres efter den tid, det tager at lade op, så defineres mental modstandsdygtighed efter den tid, det tager at lade følelsesmæssigt op. På det fysiologiske plan er spørgsmålet ikke, hvor højt kortisolniveauet i blodet er, når vi reagerer via kæmp eller flygt-instinktet, men hvor hurtigt niveauet bliver normalt igen. »Det tager mindre end 90 sekunder for det limbiske system at blive aktiveret, gennemstrømme kroppen og derefter blive skyllet fuldstændig ud igen,« forklarer Jill Bolte Taylor. »Hvis man stadig er ophidset efter 90 sekunder, er det, fordi man vælger at være ophidset.«
Man kan undgå overlevelseszonen ved regelmæssigt at stimulere positive tanker. På samme måde som vores reservoir af fysisk energi uvægerlig drænes i løbet af dagen, dræner arbejdets mere vanskelige opgaver vores reservoir af positive følelser. Fysik og følelsesmæssig energi er tæt forbundet. Måden, vi passer vores fysik på, har en dyb effekt på vores følelser. Vi har det bedre efter en god nats søvn, og vi bliver følelsesmæssigt opfriskede efter en løbetur eller en træningssession.8 Den enkleste måde at regenerere positive følelser er at udfordre sig selv fysisk – særlig hvis man har siddet hele dagen ved sit skrivebord – eller at hvile og sove, når man virkelig er udmattet. Og omvendt – at løse en svær arbejdsopgave, at tale godt med en kollega eller gøre noget, man virkelig holder af, løfter ikke bare humøret, men giver også fysisk energi.
Det er klart i vores interesse at nære positive følelser, ikke bare fordi de gør os glade, men også fordi de giver energi til mere produktivitet og effektivitet i alle livets dimensioner. Vi lader os trække ind i overlevelseszonen af mennesker omkring os og de ting, der sker i løbet af dagen. Men selv i stærkt pressede situationer har vi muligheden for virkelig at påvirke den måde, vi har det på. Det kræver, at vi lærer at veksle rytmisk mellem præstationszonen og opladningszonen, så vi kan reagere modstandsdygtigt på de udfordringer, der opstår.
Jo mere vi er vores følelser bevidst, jo bedre kan vi påvirke dem. Fastsæt to bestemte tidspunkter på dagen, hvor du spørger dig selv, hvilken følelsesmæssig kvadrant du befinder dig i. Hvis det er en af de negative på venstre side, så brug en stund på at overveje, hvorfor du befinder dig der.
Modgiften imod at falde ned i overlevelseszonen er at tilbringe mere tid i opladningszonen. Lav en liste over aktiviteter, som du holder af, og som gør dig glad. Planlæg mindst en af disse aktiviteter en gang om ugen.
Energi smitter. Hvilken effekt har din energi på folk omkring dig? Hvis du er leder, påvirker din energi folk mere i kraft af din position. Spørg dig selv efter en samtale med en kollega eller ansat, om vedkommende havde det bedre eller værre, da samtalen var slut. Hvordan bidrog du selv?