Alle virksomheder har et specielt følelsesmæssigt klima, og det udstikkes oftest fra toppen. Det er derfor, vi kalder ledere for ‘de øverste energichefer’. Energi smitter nemlig. En leders arbejde er at mobilisere, fokusere, inspirere og regelmæssigt genoplade energien hos dem, han leder. Ganske som enkeltpersoner fungerer bedst, når de veksler mellem at bruge energi og lade op, inspirerer ledere til den bedste præstation, når de veksler mellem at udfordre folk til at yde deres bedste – den øverste højre kvadrant – og regelmæssigt anerkende og belønne deres resultater – den nederste højre kvadrant.
DE FØLELSESMÆSSIGE KVADRANTER
I en undersøgelse fra 2007 blandt 90.000 medarbejdere i 18 lande fandt Towers Perrin, at den mest motiverende faktor lå i, om virksomhedens ledelse blev opfattet som reelt interesseret i medarbejdernes velbefindende. En virksomheds omdømme som en god arbejdsplads var udslagsgivende for, i hvor høj grad medarbejderne blev på denne arbejdsplads. Den tredje vigtige faktor var forholdet til ens nærmeste chef. Konklusionen ligger ligefor: Der er meget at hente, hvis man virkelig værdsætter sine folk.
Det store flertal af ledere er ikke specielt gode til det. Kun 38 procent af medarbejdere på verdensplan tror, at deres ledere for alvor er interesseret i, hvordan de har det. Mere end 50 procent føler, at de bliver behandlet, som om de ikke betyder noget, eller at de bare er en anonym del af virksomheden. Kun én ud af ti føler, at de bliver behandlet som en vigtig del af virksomheden.
Men at opbygge en virksomhed, som virkelig værdsætter sine ansatte, udelukker ikke høje krav. I den øverste højre kvadrant i skemaet inspirerer ledere medarbejderne til at yde deres bedste ved at presse dem ud over deres ‘bekvemmelighedszone’: De udfordrer, strækker, opildner, indgiver mod og inspirerer dem til at gå ud over deres egne grænser. Stress øger vores kapacitet – men dette pres skal veksle med regelmæssig hvile. Det betyder, at ledere og virksomheder helt målrettet må bruge tid på at opmuntre, anerkende, værdsætte, belønne og fejre folks præstationer – den nederste højre kvadrant. Hvis man presser folk for hårdt – uanset ens gode intentioner – går de på et tidspunkt ned. Hvis man roser dem til skyerne uden god grund, er resultatet inferiørt arbejde. Men når ledere finder den rette balance mellem de to højre kvadranter, nærer de den ideelle præstationspuls.
Det er i høj grad muligt at lede fra den øverste venstre kvadrant ved at bruge en blanding af trusler, pres og kritik. Problemet er, at frygt driver os ind i kæmp eller flygt-reaktionen, som undergraver vores evne til at tænke klart og rationelt. Hvis vi føler os ringeagtet, daler vores lidenskab, engagement og ikke mindst vores præstationer. Ledere, som forlader sig på negative følelser, får måske på kort sigt de resultater, de ønsker, men omkostningerne hober sig op på langt sigt. En barsk leder skaber ikke blot frygt, men også foragt, og disse følelser påvirker på længere sigt både medarbejdernes præstation og loyalitet.
I 2005 fik Jeff Blake, som er markedsføringschef hos Sony Pictures Entertainment i Los Angeles, et hjertetilfælde, som nær havde slået ham ihjel. Han indså, at han måtte indføre nogle effektive ændringer, og begyndte at motionere regelmæssigt, men opdagede, at han stadig tilbragte meget tid på arbejdet med at føle sig frustreret, utålmodig og vred. »Det var en stor ting for mig at erkende, at når jeg er i en højnegativ tilstand, er jeg nødt til at træde et skridt tilbage,« fortalte han os. »Det værste tidspunkt at beslutte at spise er, når man er meget sulten. Og jeg forstod, at det værste tidspunkt at træffe en vigtig beslutning på er, når man er stresset og overbebyrdet.
I den situation skal man træde et skridt tilbage, og det lærte jeg – jeg begyndte simpelthen at gå rundt i studiet. Jeg bruger de første ti minutter af en spadseretur på at slappe af og falde ned, og de sidste ti minutter til at lægge en strategi for, hvordan jeg skal løse det problem, som fik mig til at gå en tur. Det har virkelig ændret noget. Folk kan godt lide at vide, at lederen har styr på det, og de hører mig ikke længere råbe og smække med dørene. Jeg holder øje med min sindsstemning, og jeg administrerer bevidst min følelsestilstand ved at tage pauser i løbet af dagen, særlig hvis jeg føler mig meget negativ.«1
Matthew Langvar en fremadstormende ung leder hos Sony Europe, da vi begyndte at arbejde med det øverste Sony Europe-hold for en del år siden. Lang var aggressiv og utålmodig, men værdsat for sin skarpe hjerne og sin evne til at få tingene gjort. I januar 2005 fik han ansvaret for de nordiske lande – Sverige, Danmark og Norge. Hans opgave var at rette op på en langsomt faldende salgskurve i disse lande. Han var chokeret over at finde det, han kaldte ‘en resigneret, middelmådig virksomhedskultur‘. Så han begyndte at ruske op i organisationen. Da vi traf ham – lige efter han var begyndt på sin opgave – var han frustreret og utilfreds med sine fremskridt. Han var også skeptisk med hensyn til, om vi kunne hjælpe ham.
»Jeg har altid troet, at det var i orden, at min adfærd var dikteret af mit humør,« indrømmede Lang. »Det faldt mig ikke ind, at jeg selv havde indflydelse på, hvad jeg følte, eller at mit humør havde indflydelse på andre. Da jeg startede, var jeg meget aggressiv, som en elefant i en porcelænsbutik. Jeg blev let trigget, og jeg var ofte knotten og sur. De emotionelle kvadranter fik mig til at indse betydningen af, at jeg befandt mig i overlevelseszonen. Jeg begyndte at ændre tingene fysisk. Jeg begyndte at træne om morgenen. I stedet for at begrave mig i arbejde begyndte jeg at tage regelmæssige pauser, og det fik jeg det bedre af. Da jeg holdt op med at føle mig som et offer, kunne jeg lede på en anden måde.«
Lang fik derefter sit lederhold til at gennemgå vores program. »Jeg tror, at folk indså, at vi alle har kontrol over vores liv,« siger han. »Mine folk begyndte at sige til deres medarbejdere: ‘Det gør ikke noget, at markedsforholdene er svære. Man kan godt udføre et godt stykke arbejde alligevel. Vi tror på dig, og vi investerer i dig.’ Det lykkedes os at vende udviklingen. Og vi gjorde det ikke ved hjælp af en ny strategi, bedre produkter eller nye procedurer. Det handlede om at værdsætte folk. Det lykkedes os, fordi folk fik det bedre med deres arbejde.«
Som mange af de øverste ledere hos Sony, som gik meget ind for vores arbejde, besluttede Lang selv at blive træner, og han begyndte at udbrede vores program i organisationen. I 2007 – efter succesen i de nordiske lande – blev han udpeget til at lede Sony South Africa – et vigtigt marked, ikke blot på grund af vækstmulighederne, men også på grund af verdensmesterskabet i fodbold, som afholdtes i landet i 2010.
Igen kørte Lang sit hold af ledere igennem programmet, hvorefter han begyndte at sende det ned gennem systemet. »Det havde samme effekt på forretningsresultaterne,« siger han, »en drastisk forbedring af salg og fortjeneste.« Indtjeningen steg med 58 procent i løbet af Langs første hele år. Roy White, personaleleder for Sony Europe, er overbevist om, at der er en direkte forbindelse mellem Langs emotionelle skift og fremgangen i hans afdeling. »Matthews transformation som leder har tilføjet snesevis af millioner af dollars til Sonys bundlinje,« siger han.2
Flere end 3000 ledere og medarbejdere i Sony Europe har gennemgået vores program. En af de vigtigste gevinster, siger White, er indførelsen af et fælles sprog relateret til det emotionelle aspekt. »Blandt vores topledere har vi reduceret den tid, de tilbringer i overlevelseszonen, med mindst 50 procent. En stor del af grunden er, at vi nu har en enkel måde at holde hinanden ansvarlige på. Det er blevet almindeligt, at folk siger til hinanden: ‘Hvilken zone er du i?’ og ‘Hvilken historie fortæller du lige nu?’ Vi har oplevet en ændring af bevidsthedsniveauet hos vores seniorteam. Det føles, som om vi er blevet lidt mere voksne og har lært at tage lidt mere ansvar for, hvordan vores følelser påvirker andre. Det har gjort det muligt for organisationen at udfordre sig selv i forhold til ukonstruktive følelser. Det har også gjort os langt mere modstandsdygtige over for presset i branchen.«3
AT STYRE RUTSJEBANEN
Bevidsthed er i sig selv essentiel for ledere på alle niveauer, ikke kun fordi deres følelser påvirker dem, de leder, men også fordi alle begivenheder i deres eget liv hurtigt og dramatisk kan ændre deres følelser. I en fascinerende undersøgelse bad forskere en gruppe deltagere om at iagttage en serie personer på video og vurdere, hvor meget de vejede. Derefter fik de forevist én af tre korte film. Den første stimulerede taknemmelighedsfølelser, den anden vrede, og den tredje stimulerede slet ikke nogen følelser. Derefter vendte de tilbage til deres første opgave og blev tilbudt hjælp til at foretage mere nøjagtige vurderinger af folks vægt.
Deltagerne, som havde set taknemmelighedsfilmen, var mest tilbøjelige til at acceptere hjælp. De, som havde set den vredesfremkaldende film, var de mindst tilbøjelige. Hvis vi ikke mærker vores egne følelser – og bevidst kontrollerer dem – reagerer vi ofte ud fra det, vi lige har oplevet. Tænk på en leder, som møder på arbejde efter få timers søvn, skærmydsler med ægtefællen eller trafikproblemer. Hvilken effekt har disse oplevelser på vedkommendes evne til at træffe beslutninger? Hvor modtagelig er han eller hun for nye ideer? Hvor sandsynligt er det, at han eller hun vil udøse sin frustration over en kollega?
Bevidsthed hjælper også ledere til at blive mere årvågne over for triggere. »Nøglen for mig,« siger Sarah Henbrey, en Sonyleder, som nu også uddanner kolleger i vores program, »var at forstå forbindelsen mellem mine triggere og min egen selvagtelse. I stedet for at reagere, når jeg blev trigget, lærte jeg at træde tilbage og tage en dyb indånding. Jeg holdt op med at gøre det til noget, der angik mig så meget. Selv i de mest udfordrende perioder kan jeg nu fokusere mindre på mig selv og mere på at opbygge andres værd. Jeg opnår mest, når jeg har positive følelser. I overlevelseszonen spilder man energi og ødelægger værdi.«4
Sony har ændret sin måde at evaluere ledere på i Europa med henblik på en større opmærksomhed over for den effekt, lederne har på deres medarbejdere. »Førhen brugte vi ledere, som var dygtige og holdt budgetterne,« forklarer Roy White. »Nu skal de også kunne administrere energien i deres folk. Vi ønsker, at vores medarbejdere bliver ledet positivt, fordi vi ved, at det smitter af på produktionen. Vi har revurderet vores belønningssystem for ledere, så de i højere grad er opmærksomme på niveauet af tilfredshed blandt deres folk. Hvis ledere har uglade medarbejdere, får de mindre i løn, og hvis tingene ikke forbedres, bliver de på et tidspunkt fyret.«5
Det har store organisationsmæssige konsekvenser at se præstationsevnen fra positive og negative energiaspekter. David Patton, leder af Grey Advertising i London, så hvordan, da han havde sendt sine ledere gennem vores program. »Arbejdet i vores branche er en rutsjebane af følelser,« forklarer han. »Man er højt oppe over en ny kunde det ene øjeblik, og det næste er man nede i kælderen, fordi man er blevet afvist. Vi brugte kvadranterne til at få folk til at kanalisere deres følelser på en anden, mere positiv måde og skabe en ny tankegang. Vi erkendte, at vi var nødt til at standse op og fejre vores succeser indimellem, ellers ville folk begynde at føle, at de blev taget for givet, og så ville de brænde ud. Vi må også tænke mere over, hvad vi kan lære af vores fejltagelser. De giver også mulighed for at vokse, og hvis man ser det på den måde, undgår man de negative følelser, som kan trække én ned.«6
En af de mest bemærkelsesværdige ændringer i det emotionelle klima så vi hos Ford i perioden, efter at Alan Mulally kom fra Boeing og tog over som øverste chef. Forandringen er et eksempel på, hvor gennemgribende en topleder kan ændre folk emotionelt. Mulally forstår betydningen af det emotionelle bedre end nogen leder, vi har mødt. Hans positive energi er svær at modstå.
»Folks velbefindende er måske den vigtigste forudsætning for individuel og kollektiv succes,« siger han. »Folk skal vide, at man kerer sig om dem. Derfor skal man jævnligt udtrykke sin værdsættelse. Man siger ‘tak’ temmelig ofte. Man finder ting at fejre. Man behandler folk med respekt. Det er min overbevisning, at vi er her for at værdsætte hinanden og nyde turen, uanset hvor den ender. Det var nyt for mange, da jeg startede her. Men det virker, og det er en bedre måde at arbejde på.«7
Mulallys synspunkt understøttes af fakta. I sin undersøgelse af litteraturen om tilhørsfølelse opdagede Baumeister, at mange af vores stærkeste følelser – både positive og negative – påvirkes af, i hvor høj grad vi føler os knyttet til andre. »Folk lader til at have brug for hyppig positiv forbindelse med den samme person,« siger han, »og de har brug for, at denne forbindelse finder sted i stabile, omsorgsfulde og kontinuerlige rammer.«8 Vi tørster efter nære forhold, ikke bare privat, men også på arbejdet, og vi har specielt brug for at føle os værdsat af dem, der leder og bedømmer os.
Selv i militæret lader de mest anerkendende ledere til at være de mest effektive. I en undersøgelse af flåden besluttede forskere at kigge nærmere på lederne af de mest effektive, dygtige og mest velforberedte delinger. De viste sig at være mere positive og udadvendte, mere udtryksfulde, varmere og mere selskabelige (mere smilende) end lederne af de gennemsnitlige delinger. Disse delingers chefer lignede lidt mere den klassiske opfattelse af en højtstående officer. De var mere »formelle, negative, barske, kritiserende og egocentriske« og »mere autoritære og kontrollerende, mere dominerende og hårde, mere hovne og selvoptagne. De havde også et øget behov for at vise, at de havde ret«.
LAD VÆRE MED AT GØRE SKADE
Fordi anerkendende handlinger og ord er så sjældne i de fleste virksomheder, betyder selv lidt meget. I en undersøgelse fandt forskerne, at hvis de gav et antal læger en gave i form af lidt slik, blev de hurtigere og bedre til at stille diagnoser. En anden undersøgelse afslørede, at en tiprocentforøgelse af det, der kaldes ‘motiverende sprog’ fra ledere, øgede medarbejdernes tilfredshed med ti procent og deres præstation med to procent. Neurologen Jill Bolte Taylor mener, at det var den positive opmuntring, der var med til at gøre hende rask igen efter en hjerneblødning, som næsten slog hende ihjel. »Det var vigtigt, at folk omkring mig var opmuntrende,« skrev hun. »Jeg var nødt til at vide, at jeg stadig havde en værdi. Jeg havde brug for at kunne drømme om at komme mig. Jeg havde brug for folk, som fejrede min fremskridt dag for dag, selv om det var små fremskridt, for selv de betød noget.«9 Alle ledere burde lægge sig Taylors ord på sinde.
Selv om det kan synes meget enkelt, lægger vi stor vægt på at opmuntre ledere til at skrive anerkendende noter til deres folk. Doug Conant, chefen for The Campbell Soup Company, siges at skrive op til 20 håndskrevne noter til folk om dagen.10 Han mener ligesom os, at en håndskreven note sendt med posten betyder mere og er mere værdifuld for modtageren. I Wachovia skabte Ben Jenkins, som nu er gået af som chef, et ritual, hvor han en gang om ugen inviterede en af sine ledere ud til frokost. Før da havde han kun siddet ned sammen med sine folk, når han skulle høre deres månedlige rapporter eller give dem en årlig evaluering. Men over et måltid gjorde han det til en prioritet at anerkende deres præstationer og tale med dem om deres liv og deres forhåbninger i stedet for bare at diskutere deres nuværende arbejdsopgaver.
Da jeg var ung journalist på The New York Times, sad jeg en dag ved mit skrivebord og talte i telefon, da Joe Lelyveld, som var en fremadstormende redaktør på avisen, gik forbi. Jeg kendte ham næsten ikke, men Lelyveld, som senere blev avisens redaktør, tog en blok på mit bord og skrev: »Din historie er den bedste i dagens avis.« Det skete for mere end 30 år siden, men jeg husker stadig episodens inspirerende effekt. Jeg husker også tydeligt, hvordan A.M. Rosenthal, den daværende redaktør, skabte en frygtsom stemning, når han gik gennem redaktionslokalerne. Rosenthal havde et eksplosivt temperament, og hans kritik kunne virkelig svide.
Den hippokratiske ed gælder for læger, men den er lige så relevant for ledere: Lad være med at gøre skade. Da en negativ handling har større effekt end en positiv, er det en vigtig regel for den effektive leder, at han skal undgå nedgørende følelser: vrede, intimidering, afvisning og skam. En af ægteskabsforskeren John Gottmans væsentligste opdagelser var påvisningen af, hvordan man i gode ægteskaber kan se fem gange så mange positive som negative meningsudvekslinger. Eller sagt på en anden måde – der skal fem positive kommentarer til at opveje én negativ. En virksomhedskultur, som er karakteriseret ved værdsættelse og høj anseelse af medarbejderne, fører uomtvisteligt til større engagement og loyalitet. Mens skaden, som en negativ og nedsættende kultur giver, kan være endnu kraftigere.
Mange virksomheder, vi har arbejdet med, undgår simpelthen at udtrykke følelser overhovedet. I stedet hersker en glat høflighed og overfladisk munterhed, mens konflikt og uenighed bliver fortrængt. Aggression bliver til passiv aggression. Resultatet kan være drænende bagtalelse og mistillid, som gør folk endnu mere usikre, end når de kritiseres åbent. I det tilfælde ved de i det mindste, hvor de står.
Det at undgå konflikter var en stor del af den kultur, vi oplevede, da vi begyndte at arbejde med seniorlederne på Sony Pictures Entertainment. Atmosfæren ved møderne var overfladisk kollegial og hjertelig. Det var sjældent, at folk var åbenlyst uenige, men det var også sjældent, at de arbejdede effektivt sammen. Under lederen Amy Pascals styring besluttede holdet at tackle problemet lige på.11 Blandt de ritualer, de skabte for at opnå en mere autentisk dialog, var et, som de kaldte ‘Code‘. Hvis en kollega sagde noget, som man ikke forstod, havde man lov til at sige code. Det betød i realiteten: »Jeg vil gerne vide, hvad du føler, så sig det ligeud.« Det var en måde at bringe det usagte frem uden at angribe eller kritisere. Ritualet gav både tilladelse til at fortælle sandheden, selv om svære ting, og en fælles forventning om, at medlemmerne af holdet ville gøre det. Pascal, for eksempel, fandt det meget effektivt i sit forhold til holdets anden leder, Michael Lynton.
Hun gav os et eksempel: Hun havde bedt Lynton om at deltage i et markedsføringsmøde, som hun skulle lede, og i sidste øjeblik aflyste han, fordi noget vigtigt dukkede op. Da de begge var indstillet på at hjælpe hinanden, sagde han: »Begynd bare uden mig,« og hun sagde: »Okay. Det er fint.« Men bagefter begyndte hun at spekulere på, om Lynton også syntes, at det var fint, og Lynton spekulerede på, om det nu også var i orden, at han ikke deltog. De var begge konfliktsky, og ingen af dem sagde noget til hinanden. ‘Code‘ gav dem en nem mulighed for at bringe sagen op.
»Hvis jeg føler, at det ikke er okay med mig,« forklarer Pascal, »er det mit ansvar at sige til Michael: ‘Det er faktisk ikke okay, at du ikke deltager. Vi har nogle store beslutninger at tage, og jeg kan virkelig godt bruge din hjælp.’ Hvis Michael siger: ‘Code’, tvinger det mig til at standse op og tænke på, om det virkelig er okay med mig, at han ikke kommer. Hvis det er okay, kan jeg bare sige: ‘Det betyder ikke så meget. Jeg kan sagtens klare det selv.’ Og hvis det ikke er okay, siger jeg det. Under alle omstændigheder lægger jeg kortene på bordet. Ingen af os bruger energi på at føle os sure. Det er en måde at skære igennem den tåbelige Hollywoodsnak – ‘Jeg elskede din film, du så vidunderlig ud’. Det er nonsens, som alle siger, men sjældent mener. Det handler om at sige sandheden, selv når det er svært. Sådan opbygger man tillid.«
TILLID OG GENNEMSIGTIGHED
Jo mere trygge og værdsatte folk føler sig, jo mere modstandsdygtige er de over for høje krav og uvished. Selv ikke de bedst ledede virksomheder kan undgå udfordringer, konflikt og stress, særlig i svære tider for økonomien. Men ledere på alle niveauer kan i høj grad påvirke den måde, en virksomhed reagerer på i en krise, og de historier, den fortæller om udfordringerne. Da vi begyndte at arbejde med Ford, før Alan Mulally startede, befandt virksomheden sig i en nedadgående spiral og tabte store summer. Små afdelingskonger og silodannelser dominerede. Stemningen var frygtsom og mistillidsfuld. Det var svært at forestille sig en virksomhed, som i højere grad befandt sig i overlevelseszonen.
Sådan så Mulally det ikke. For ham var Ford stadig et af verdens bedste brands, og han så det at vende udviklingen som en af de største udfordringer overhovedet. En af de første ting, han gjorde, var at indføre et ugentligt møde for at evaluere virksomhedsplanen. Det lå klokken 8 torsdag morgen. Mødet omfattede lederne for Fords fire største indtjeningscentre og de 12 fungerende afdelinger fra produktion til markedsføring, produktudvikling og afdelingen for myndighedsrelationer. Mulally var fast besluttet på, at alle talte med alle, og at de var åbne. Hver deltager blev bedt om hver uge at rapportere om, hvordan hans eller hendes afdeling klarede sig. De skulle give deres rapport en farve – grøn for ‘godt’, gul for ‘giv agt’ og rød for ‘problemer’. Den første uge var alles rapporter grønne. Det accepterede Mulally ikke. »Drenge og piger, firmaet mistede et par milliarder dollars sidste år,« sagde han. »Der må da være noget, der ikke går så godt?«12
Nogle få af lederne begyndte at erkende, hvilke udfordringer de stod over for. Mulally rystede ikke på hånden, selv når det, der kom frem, var virkelig skidt. I stedet takkede han den pågældende for at være klar og gennemsigtig. Mulally behandlede dårligt nyt som godt nyt, så længe det blev fremlagt øjeblikkeligt og direkte. »Én ting er at rejse sig op og spille en offerrolle og sige: ‘Livet er håbløst, og jeg kan ikke se nogen udvej af dette morads,’« forklarer han. »Noget andet er at tackle realiteterne, som de er, bede om hjælp, hvis man har brug for det, og derefter løse problemet. Det handler om ens reaktion. Hvis nogen kalder dig en idiot, så lær af det. Sig: ‘Mange tak for det – kan du sige mig, hvorfor du opfatter mig på den måde?’ Det er utrolig frigørende, når folk kan føle sig fri til at sige sandheden uanset hvad. Vi har en klar handlingsplan, men den skal af og til revideres, hvis vi skal forholde os til virkeligheden.«
Mulally satte sig for at skabe en kultur baseret på realistisk optimisme. Det medfører, at man ser fakta i øjnene, uanset hvor grumme de er, og at man derefter har tiltro til og fokus på at finde den bedst mulige løsning. Det var den samme løsning, som James Stockdale fandt, da han var krigsfange. Gevinsten er, at man kun bruger minimal energi på at bebrejde, gisne og intrigere og dermed får mere tid til at forholde sig til de reelle problemer. Gennemsigtighed og åbenhed er fundamentalt, og det gælder også i forhold til verden uden for virksomheden. Derfor inviterer Mulally også en bred vifte af udefrakommende gæster til at overvære det ugentlige handlingsmøde.
Det succesrige tøj- og skofirma Zappos, som blev grundlagt i 1999 og købt af Amazon for mere end 900 millioner dollars i 2009, definerer positiv energi som en kerneværdi og en vigtig faktor i strategiplanlægning. Zappos havde ikke noget specifikt produkt, som adskilte virksomheden fra konkurrenterne, så chefen, Tony Hsieh, byggede sit brand op omkring god kundeservice – men han begyndte med at skabe gode omgivelser for de ansatte. Som nævnt er de fleste medarbejdere beskæftiget med kundeservice og tjener mellem 12 og 18 dollars i timen. Virksomheden får medarbejderne til at føle sig værdsatte ved at tilbyde goder såsom gratis frokost, adgang til en coach i tilfælde af arbejdsproblemer, midler til at indrette de enkelte afdelinger, som de ansatte ønsker, og alle mulige sociale begivenheder lige fra happy hour til isspisning.
En Zapposmedarbejder, som ser en kollega gøre noget specielt – det, man kalder en ‘Wow’ – har ret til at tildele denne kollega en bonus på 50 dollars (dog kun én om måneden). Hsieh og hans ledere sidder sammen i et stort lokale sammen med alle andre, hvilket giver alle medarbejdere let adgang til ledelsen. I langt de fleste kundeservicecentre arbejder folk ud fra et helt fast manuskript. Deres præstation måles på, hvor hurtigt de kan afvikle samtalerne. Hos Zappos bliver medarbejderne opfordret til at udtrykke deres personlighed, opnå en virkelig kontakt med kunderne og tale med dem så længe, som det nu tager. Det sker ud fra en formodning om, at kunderne nok kommer igen, hvis de føler sig godt behandlet. Det er et simpelt princip, som mange virksomheder overser, når de beder deres medarbejdere om at opføre sig som robotter. Hvis man behandler medarbejdere godt og værdsætter dem, behandler de også kunderne godt. Energi smitter nemlig.
Tænk på det tidspunkt, hvor du er blevet mest inspireret af en leder eller supervisor. Hvilke adjektiver ville du bruge til at beskrive den person? Hvordan prøver du at inspirere andre? Gør du det målrettet?
Skriv en anerkendende note til en kollega. Sig præcis, hvad du værdsætter ved vedkommende. Skriv mindst én sådan note om ugen. Vi er meget hurtigere til at bemærke det, der er galt, end det, der fortjener ros hos andre. Husk, at mennesker får energi og inspiration af at føle sig anerkendt og værdsat. Næste gang du deltager i et møde, så prøv at få det til at slutte i en positiv ånd, så folk går derfra i bedre humør, end da de kom.
Indkreds en svær situation, som du ikke har taget dig af. At undgå konflikt fører typisk til mere konflikt, end hvis man kommunikerer direkte og åbent om tingene. Nøglen er ikke at tro, at man har ret, men at indlede en samtale med åbenhed og nysgerrighed. For eksempel: »Sådan her oplever jeg det, der skete. Har jeg fået rigtigt fat i det?«