Det er gennem refleksion, at vi definerer, hvad der betyder noget for os i livet. At definere et mål fører os til handling. Som figuren Princeton siger det i musicalen Avenue Q: »Et mål. Det holder en kørende som en bil med en tank fuld af benzin.«
Behovet for et mål er unikt for mennesket. Vi er den eneste art, som kan reflektere over, hvorfor vi er her. »Din tid er begrænset, så lad være med at spilde den på at leve andres liv,« sagde Apples chef, Steve Jobs, til afgangsklasserne fra Stanford i 2005, kun et år efter at han havde fået konstateret cancer i bugspytkirtlen i en alder af 49. »Lad jer ikke fange ind af regler – som er resultatet af noget, andre har fundet på. Lad ikke larmen af andres meninger overdøve lyden af din egen indre stemme. Og vigtigst af alt, vær modig nok til at følge dit hjerte og din intuition. For dit hjerte og din intuition ved allerede, hvor du gerne vil hen.«1
Vi kan finde mål og motivation i mange ting – at tjene til føden, at gøre vores arbejde godt, at udtrykke os selv kreativt eller at opbygge velstand og magt. Åndelig energi er noget særligt, fordi den kommer af noget andet end bare at gøre det, der tjener vores egne interesser. Behovet for et formål er universelt og overskrider religioner og trosretninger. At give værdi til andre og til det fælles bedste giver os en kraftig energikilde i form af mening og betydning. Jo mere vi bidrager med, jo mere værdifulde føler vi os. Så hvordan kan vi kultivere den adfærd, som karakteriserer vores bedste jeg – energien i den øverste højre kvadrant – og alligevel tage os af vores mere grundlæggende behov?
Teologer mener, at der er et indbygget og endeligt formål i naturen og derfor i vores liv. Andre, som Viktor Frankl, mener det omvendte – at det er vores ansvar i livet at skabe et meningsfuldt formål. I begge tilfælde repræsenterer formålet en specifik hensigt, en handlingsrække, et mål, som vi enten rettes imod eller retter os selv imod. Vi trænes gennem vores uddannelse til at samle viden, opbygge færdigheder og skabe en karriere. Men vi lærer sjældent, hvordan man praktisk og bevidst skaber et formål.
Det så vi tydeligt i efteråret 2008, da vi begyndte at arbejde med niendeklasseselever på Riverdale Country School, et uafhængigt gymnasium i Bronx. Vi arbejdede med et projekt, som vi kaldte ‘The One Big Thing’. Vores mål var at give disse 14-15-årige mulighed for at kaste sig over et projekt, som de følte lidenskab for, i løbet af en skoledag, som ellers var fyldt med obligatorisk stof.
Til vores overraskelse havde mange af de unge svært ved at indkredse noget, de virkelig havde lyst til. Få af dem havde nogensinde haft lejlighed til at beskæftige sig med et sådant projekt bare for at gøre det. Som månederne gik, accepterede de fleste af dem udfordringen og gav sig entusiastisk i kast med projekter, som omfattede ting som at bygge et skateboard, komponere en rockopera, lave et baseballhold, bygge et dukkehus eller lære at rappe. (Man kan se en video om ‘The One Big Thing’ på www.theenergyproject.com).
Projektet var så stor en succes, at næsten alle deltagerne meldte sig til at gentage det i tiende klasse. Vi har også gentaget projektet med en ny årgang niendeklasseselever, og dobbelt så mange af dem meldte sig det følgende år. Den mest almindelige reaktion, vi får fra voksne, som ser videoen, er: »Wow! Det kunne jeg godt tænke mig.« Hvad ville du gøre, hvis din chef tillod dig at bruge 10 eller 20 procent af din tid på et projekt, som du brændte for. Hvad ville der ske, hvis du foreslog, at du brugte tid på den slags? At tænke og beskæftige sig systematisk med noget, der virkelig interesserer en, kan være meget motiverende og inspirerende.
GØR DET, DU HOLDER AF
Ideen om et formål hviler på en følelse. ‘Hvad holder jeg mest af at gøre?’ er udgangspunktet. Vi har alle mere energi til de ting, vi godt kan lide at gøre, og fornøjelse stimulerer i sig selv vores energi. Tænk på et tidspunkt, hvor du følte dig virkelig i live, eller hvor din glæde ved at gøre noget var så stor, at du glemte tid og sted. Hvad var det, der gjorde det så engagerende? I mit tilfælde er det, når jeg beskæftiger mig med at finde ud af, hvorfor folk gør det, de gør, og at forstå, hvordan livets forskellige aspekter passer sammen og påvirker hinanden. Det holder jeg meget af, både alene og sammen med andre.
Mod slutningen af den sidste højkonjunktur holdt Drew Gilpin Faust i sin egenskab af ny chef for Harvard University sin første dimissionstale til kandidaterne i 2008. Talen var inspireret af samtaler, hun havde haft med snesevis af yngre studerende, som prøvede at finde ud af, hvilken karriere de skulle vælge. »Er det nødvendigt,« spurgte hun, »at vælge mellem indbringende arbejde og meningsfuldt arbejde? … Finansektoren, Wall Street og rekrutteringsprocessen i sektoren er blevet symbolet på dette dilemma og sætter fokus på flere problematikker, som er meget dybere og bredere end blot at vælge en karriere … I er bekymrede, fordi I både ønsker et meningsfyldt og et succesrigt liv. Hvis I ikke prøver at komme til at beskæftige jer med det, I holder af – hvad enten det er kunstmaling, biologi eller finans; hvis I ikke forfølger det, som I mener vil give mest mening, vil I komme til at fortryde det. Livet er langt. Der er altid tid til Plan B. Men lad være med at begynde med Plan B … Find det arbejde, I holder af. Det er svært at være glad, hvis man bruger mere end halvdelen af sine vågne timer på at gøre noget, man ikke bryder sig om.«2
Fra et energiperspektiv er det også mere effektivt at nære de færdigheder, som kommer let til os. De træder frem gennem en svært gennemskuelig blanding af genetik, andres opmuntring, vores egen disciplinerede indsats og de belønninger, vi får for vores indsats – særlig tidligt i livet. Men i sidste ende overtrumfer begejstring næsten altid genetikken. Som Anders Ericsson og andre så overbevisende har demonstreret, er vi alle i stand til at udvikle ekspertise inden for næsten hvad som helst, hvis vi er rede til at arbejde hårdt nok. Vi sætter for det meste selv begrænsningerne. Begejstring og lidenskab er et fantastisk drivmiddel til at komme igennem frustration, mens vi bevæger os gennem læringsprocessen. Lidenskab holder os engagerede, så vi fortsætter med at udvikle os, selv efter vi har opnået ekspertise. Hvis man ikke holder af det, man laver, vil det bare at være god til det aldrig blive virkelig livgivende eller tilfredsstillende.
Der er mange lag i et tilfredsstillende, harmonisk liv, og det er lettere at finde følelsen af formål, hvis man definerer sine prioriteter. Herunder ses en simpel udgave af en øvelse, som vi laver med vores klienter. Du kan lave den her eller skrive den ud selv. I kolonne 1 vurderer du på en skala fra et til ti, hvor vigtige begreberne til højre er i dit liv. Du kan give hvert begreb en hvilken som helst karakter fra et til ti.
I kolonne 2 kan du på samme måde vurdere, hvor meget energi du bruger på de forskellige aspekter. Og i kolonne 3 kan du trække tallene i kolonne 2 fra dem i kolonne 1 og skrive resultatet ned. Det er muligt, at du får et negativt tal eller to, men det gør ikke noget. Hvis du er i tvivl om et svar, så prøv at forestille dig, hvad en god ven ville sige – eller spørg ham.
Kolonne 1 er en afspejling af, hvad du værdsætter – hvad du gerne vil opnå inden for det pågældende aspekt af dit liv. Kolonne 2 er en afspejling af, hvordan du rent faktisk lever – og kolonne 3 viser kløften mellem de to. Det ideelle er selvfølgelig, hvis hele kolonne 3 består af nuller, for det betyder, at den energi, du investerer i et bestemt aspekt, står i direkte forhold til den betydning, dette aspekt har for dig. Dette er meget sjældent. Du vil med al sandsynlighed få flere kategorier, hvor der er betydelig forskel på kolonne 1 og 2. Det er vores erfaring, at en difference på to er værd at tænke over, mens tre og derover dækker over en betydelig ubalance.
For det meste tillægger folk begreberne i kolonne 1 stor betydning, men anfører lavere tal for mange af dem i kolonne 2. Af og til opdager folk, at de bruger mere tid og energi på et bestemt aspekt, end det fortjener. Det er ofte i forbindelse med deres arbejde, hvor folk føler sig tilskyndet til at arbejde hårdt, men ikke er særlig engagerede i det, de laver.
Men i de fleste tilfælde opdager folk, at deres intentioner i kolonne 1 er lidt mere ambitiøse end den energi, de investerer i kolonne 2. Det er der mange grunde til, men det er, når vi føler os mest truet og overvældede, at vi har en tendens til at handle i modstrid med vores inderste værdier. Disse adfærdsmønstre viser sig i den øverste højre åndelige kvadrant. Hvordan ser dine egne negative adfærdsmønstre ud, særlig i de områder af dit liv, hvor der er størst difference?
Ofte handler differencen simpelthen om efterladenhed – at man slet ikke gør noget eller mindre, end man synes, man burde, ved et område af sit liv. Hvis det er tilfældet, hvad er det så for en historie, du har fortalt dig selv, som har gjort differencen acceptabel indtil nu? Hvad er omkostningerne for dig selv og andre? Har du det godt med de afvejninger, du bevidst eller ubevidst har foretaget? Det er i de høje kravs smeltedigel, at vi udfordres til at omforme vores bedste intentioner til vores bedste adfærd. Hvis du siger, at dine børn, din ægtefælle eller dit helbred har en betydning på ti i kolonne 1, men du kun har givet dem fem eller seks i kolonne 2, hvad skal der så til for at udligne den difference? Hvilket ritual kunne du opbygge for at skabe bedre overensstemmelse mellem det, du siger, at du sætter højt, og det liv, du reelt fører?
For Simon Ashby, som er vicedirektør i Sony Europe, var den mest smertefulde difference den, han fandt i forholdet til sin datter. »Da jeg begyndte på denne øvelse,« fortalte han os, »sagde jeg til mig selv, at jeg var ganske godt kørende med hensyn til disse ting. Men da jeg kom mere ind i det, indså jeg, at den tid, jeg tilbragte med min datter, nok ikke var af særlig høj kvalitet. Hun er min datter af første ægteskab, så jeg har ikke så meget tid sammen med hende. Historien, jeg fortalte mig selv, var: ‘Jeg er en mand på 45, og hun er en pige på 11. Hvor meget har vi til fælles?’ Vi lavede ikke noget særligt, når vi var sammen, og jeg var nok ikke særlig engageret i hende. Jeg besluttede at lave et ritual, hvor jeg altid på forhånd planlagde, hvad vi skulle lave, når vi var sammen. Vi begyndte at tage på ture, men den egentlige effekt var, at jeg virkelig var sammen med hende. Nu er hun 15 – en svær alder – og vi har et virkelig godt forhold. Min datter er meget vigtig for mig, men jeg ved ikke, hvor god en far jeg ville have været, hvis jeg ikke havde været mere beslutsom omkring den tid, vi har sammen.«
For Adam Williams, strategichef i Sony UK, gav konflikten mellem, hvad han værdsatte og det liv, han førte, en uventet indsigt. »Det var lidt af et gennembrud at kunne reflektere dybere over disse ting,« fortalte han. »Jeg havde altid troet, at jeg skulle gøre som min far og min onkel og starte min egen virksomhed. I løbet af min karriere var der hele tiden en stemme i mit baghoved, som spurgte: ‘Hvad er det for en virksomhed, jeg skal starte?’ Men da jeg lavede øvelsen, begyndte jeg i stedet at spørge mig selv: ‘Hvis jeg virkelig var motiveret for at blive selvstændig, hvorfor er jeg så ikke blevet det? Hvorfor har jeg stadig dette job?’ Jeg indså, at det handlede om de forventninger, som min fars succes havde skabt. I realiteten var arbejdet hos Sony – den intellektuelle udfordring og friheden til at være innovator – noget, som jeg sandsynligvis aldrig ville have opnået, hvis jeg var startet for mig selv.
Denne erkendelse gav mig energi. Det gav mig kontrol over de valg, jeg traf, og fik mig til at føle, at jeg havde fornyet min kontrakt med firmaet. Hvis jeg arbejdede sent en aften, havde jeg en bedre ide om, hvorfor jeg gjorde det. Hvis jeg tog fri en eftermiddag for at gå til mine børns sportsarrangementer, følte jeg mig ikke skyldig, fordi jeg gav mig selv fri, når jeg arbejdede. Det virkede, som om tingene hang bedre sammen. Jeg tror, jeg er blevet en bedre ægtemand og far. Jeg tager ikke arbejdet med hjem længere, og jeg kan skifte mellem arbejde og familie på en bedre måde. Erkendelsens øjeblik for mig var, da jeg indså, at det ikke var andre, der fik mig til at gøre det, jeg gjorde. Jeg havde truffet et valg, og det var der en grund til. Jeg kan godt lide det, jeg laver.«3
AT GIVE ARBEJDET BETYDNING
Den anden nøgle til at kultivere ens følelse af at have et formål er at sætte det, man holder af at gøre og gør godt, ind i en kontekst, som rækker ud over ens egen umiddelbare interesse. »Den store indsigt, jeg har fået af dette program,« siger Matthew Lang, chef for Sony South Africa, »er, at jeg ikke får min følelse af værd fra ting som markedsføring og salg. Jeg får den, fordi jeg sætter folk i stand til at få det bedste ud af deres evner. Hvis man har en klar følelse af formålet, overskygger det alt andet. Og fordi jeg er afklaret med hensyn til, hvad jeg vil, og hvem jeg vil arbejde med, er jeg blevet meget mere fokuseret. Det har gjort mit job lettere og langt mere tilfredsstillende.«
Pedro Jesus er en 29-årig salgsdirektør i kundeafdelingen i Sony Portugal, som har vundet flere priser for lederskab. Han arbejder med salg, men det var ikke her, han fandt sit formål. »Jeg føler mig bedst i balance med mig selv, når jeg hjælper andre med at finde deres inspiration og kreativitet,« siger han. »Somme tider bringer det mig i konflikt med de mere pragmatiske sider af de folk, jeg arbejder sammen med. Deres arbejde er at sælge, og de kan blive frustrerede, når jeg vil have dem til at være visionære og kreative i deres arbejde. Men jeg ved, at de dybest set hellere vil udfordres end bare arbejde videre med status quo.
Da jeg arbejdede med det åndelige aspekt, forstod jeg, at det hele hænger sammen. Jeg passede ikke nok på mig selv fysisk, fordi jeg arbejdede for hårdt, og det undergravede min lidenskab og mit formål. Jeg er blevet meget mere ærlig over for mig selv, og derfor er jeg holdt op med at ryge, jeg har skåret ned på alkoholen og gjort søvn til en vigtigere prioritet. Jeg har opbygget grænser mellem mit hjem og mit arbejde, og det gør mig mere tilfreds og mere afklaret. Jeg passer på min sjæl i stedet for bare at nyde godt af den.«4
Et formål udvider vores indflydelsesradius – ikke ved at vi udøver magt, men fordi vi i kraft at et formål får lettere ved at give andre værd. Som Ian McCallum siger det: »Vi er forpligtet til at kultivere en intelligens, som kan foretage skiftet fra kortsigtet overlevelsestænkning – mig mod dig – til en form for tænkning, som bevidst opererer med betydningen af Du og Jeg.«5 Rent praktisk må vi arbejde mindre ud fra vores primitive instinkter og mere ud fra vores bedste jegs visdom og evne til at favne.
I det moderne Afrika bruges ordet ubuntu om den måde, hvorpå åndelig gavmildhed forbinder os med energien og tilhørsforholdet i et større samfund. »En person med ubuntu,« forklarer biskop Desmond Tutu, »er åben og tilgængelig for andre, bekræfter andre og føler sig ikke truet af, at andre er gode og dygtige, for en sådan person har den selvsikkerhed, som kommer af bevidstheden om at tilhøre et større hele. En sådan person bliver mindre, når andre ydmyges eller nedgøres.«6
Ingen karriere giver i sig selv et formål, men alle job rummer et formål i sig selv. Det er ikke den rolle, vi udfylder, som giver en følelse af et formål, men hvordan vi forholder os til vores arbejde. Som Marian Wright Edelman siger: »Når vi tænker på, hvordan vi kan gøre en stor forskel, skal vi ikke ignorere de små, daglige forskelle, som på længere sigt kan blive til den store forskel, som vi ikke kan forudse.«
For nogle år siden tog jeg med min ældste datter hen til motorkontoret for at få hendes kørekort. Det var en almindelig dag på et offentligt kontor – køer, utilfredse mennesker og medarbejdere med udtryksløse miner. Jeg satte mig ned sammen med Kate for at vente, og lidt efter bemærkede jeg en medarbejder, som smilede og grinede med kunderne, som kom hen til hendes luge. »Jeg garanterer dig,« sagde jeg til Kate, »at der er en god grund til, at den kvinde er så forskellig fra de andre medarbejdere her.«
Tilfældet ville, at vi blev kaldt hen til hende. »Jeg har et spørgsmål,« sagde jeg til Kates forfærdelse. »Dine kolleger her ser ud, som om de dårligt kan vente med at komme hjem. Men du smiler og lader til at være i godt humør. Hvordan kan det være?«
»Det skal jeg sige dig,« svarede hun og tog et fotografi, som stod foran hende. Hun vendte det. Det forestillede en dreng omkring de seks år. »Det er min søn,« forklarede hun. »Dette job gør, at jeg kan tage mig af ham og sende ham på en god skole, så han kan få den uddannelse, jeg aldrig fik, og få et job, som jeg aldrig vil få. Hvis jeg bliver lidt frustreret, kigger jeg bare på billedet, og så får jeg det godt igen. Det er derfor, jeg smiler.«
Denne kvinde vidste præcis, hvorfor hun gik på arbejde hver morgen. Hendes kolleger var måske sure og frustrerede, mens hun fik energi dagen lang af sit formål. Og derfor delte hun heldigvis sin positive energi med alle, som var så heldige at blive kaldt hen til hendes luge. Hun fik dem til at føle sig bedre tilpas, og det fik hende også selv til at føle sig bedre tilpas. Helt ubevidst skabte hun en god cirkel, som blev større for hver kontakt, hun havde. Som Kate og jeg selv gik hendes kunder ud ad døren til motorkontoret lidt gladere, end da de kom ind.
NÅR FORMÅLET ER DET VIGTIGSTE BRÆNDSTOF
Et formål og den tilhørsfølelse, det skaber, kan virke som en kilde til positiv energi, selv når ens grundlæggende behov ikke opfyldes. Da vi arbejdede med sygeplejerskerne på intensivafdelingen på The Cleveland Clinic, følte de sig arbejdsmæssigt overbebyrdede på mange måder. Personalemangel tvang dem til at tilbringe meget tid hos de meget syge patienter. Sygeplejerskerne havde sjældent tid til at spise, de havde næsten ingen pauser, og de arbejde ofte 12-15 timer uden at spise noget og uden at sidde ned. Og selv om de arbejdede så hårdt, følte de sig ikke værdsat af lægerne, hvis patienter de passede.
Hvad gjorde disse sygeplejersker så lidenskabeligt engagerede i deres arbejde, selv om de ikke havde tid til at passe på sig selv og næsten ingen anerkendelse fik fra deres foresatte? Frem for alt, fortalte de os, var det tilfredsstillelsen ved at pleje patienterne. De overlevede kort sagt på den åndelige energi, som kom af følelsen af at gøre noget, som virkelig betød noget.
Selv muligheden for at redde andre menneskers liv er imidlertid ikke nok til at skabe et formål og en betydning. Lægerne på The Cleveland Clinic arbejdede under betingelser, som var næsten lige så demoraliserende som dem, sygeplejerskerne beskrev. De havde lange vagter, de udførte mange operationer, og de følte sig ikke værdsat af hospitalets administration. De var langt bedre betalt end sygeplejerskerne og havde langt højere status. Men mange af lægerne, så vi, havde mindre lidenskab for deres arbejde end sygeplejerskerne.
Vi konkluderede, at den største forskel lå i, at lægerne følte sig langt mindre følelsesmæssigt engageret i patienterne. »Ja, jeg redder menneskeliv hver dag,« sagde en af dem. »Men somme tider føles det som at arbejde på en fabrik. Jeg har næsten ikke tid til at se mine patienter bortset fra under operationen, hvor de er bedøvet. Det bedste, jeg ved, er, når jeg har tid til at ringe til dem, efter at de er blevet udskrevet, for at høre, hvordan de har det. Jeg kan slet ikke sige, hvor glade de bliver, og hvor stor tilfredsstillelse det giver mig at ringe dem op. Men sandheden er, at jeg slet ikke har tid til at gøre det ofte nok.«
TRAGEDIEN PÅ ENGEN
At have et formål, som går ud over vores egen umiddelbare interesse, tjener andre og gør os glade, men det er også en nødvendighed for vores overlevelse. Det skyldes, at vi lever i en verden med flere og flere mennesker og en stigende efterspørgsel efter ressourcer samt trusler mod planetens fortsatte bæredygtighed.
I 1968 forudså en økolog ved navn Garrett Hardin den nuværende problematik og skrev en artikel i bladet Science med titlen »The Tragedy of the Commons«.7 Hardin startede med at pointere, at der trods de store fremskridt inden for medicin og teknik stadig eksisterer en kategori af problemer, som ikke kan løses ad teknisk vej, men som kræver en fundamental ændring af vores værdier og vores adfærd.
For at illustrere sin pointe opridsede Hardin et scenario: »Tænk på en græseng, som er åben for alle. Man må forvente, at hver hyrde vil prøve at få så mange af sine køer ind på engen som muligt.« Dette, siger Hardin, fungerer fint for hyrderne, så længe engens græsningskapacitet er større end køernes sult. På et tidspunkt tipper balancen. Engen kan ikke længere forsyne kvæget, og så skal prisen betales. Dette er the tragedy of the commons – engens tragedie. »Hvert menneske,« skrev Hardin, »er låst inde i et system, som får ham til at udvide sin hjord uden begrænsninger – i en verden, som er begrænset. Alle mennesker styrer mod deres egen ruin, mens de opfylder deres egne behov i et samfund, som tror på engens frihed.«
Hvor meget vi end prøver at benægte og undgå det, rykker vi tættere og tættere på denne tragedie. Vi er alle hyrder, som fungerer i et system, som får os til at udvide vores hjord. Men egoismens etik holder kun i en verden med ubegrænsede ressourcer. Se på befolkningsstatistikken. Tidligt i 1800-tallet nåede verdens befolkning op på en milliard. Som miljøforfatteren Douglas Chadwick påpeger, så tog det en million år at nå denne befolkningsmængde. Det tog kun 130 år at nå endnu en milliard og kun 30 at nå endnu en. I 1960 var jordens befolkning på tre milliarder. I 2000 var tallet fordoblet. Ti år senere, mens disse ord skrives, er vi syv milliarder. Hvis udviklingen fortsætter, er vi ti milliarder midt i dette århundrede.
På godt og ondt er vi alle i samme båd. De stigende krav i hverdagen dræner vores personlige energireserver, men de dræner også de naturlige reserver, som vi er afhængige af; mad, vand, ren luft og brændsel. For at overleve må vi finde måder til at forny de ressourcer, vi bruger op, og det gælder både for vores indre og vores omgivelser. Udfordringen er at give engen ny værdi – ikke at udpine den. Når vi fokuserer for snævert og kortsigtet, bidrager vi på længere sigt til vores egen undergang.
Vi har mest energi til aktiviteter, vi holder af. Hvad kan du godt lide at foretage dig? Tænk på et tidspunkt, hvor du følte, at noget, du gjorde, fik dig til at føle dig i live og fik dig til at glemme tid og sted. Skriv så meget som muligt ned om denne aktivitet. Var du alene eller sammen med andre? Hvor var du, og spillede omgivelserne en rolle? Hvad kan du uddrage af denne oplevelse og tilføre dit daglige arbejde?
Én ting er at sige, at noget er vigtigt for dig, en anden er at leve i harmoni med det. Gå tilbage til øvelsen på side 256, og lav øvelsen ‘Praktiser teorien’, hvis du ikke har gjort det. Hvilken af differencerne mellem kolonne 1 og 2 finder du mest uacceptabel? Tænk på en adfærdsændring, som du kan indføre for at mindske denne difference.
At have et formål, som ligger ud over vores egen umiddelbare interesse, udvider vores indflydelsessfære ved at give os en direkte vej til at give andre værd. Vores små, daglige valg kan på længere sigt blive til noget, som gør en stor forskel. Vælg et adfærdsmønster, som du kunne indføre i din hverdag, og som kunne tilføre andre værdi.