DE ÅNDELIGE KVADRANTER
Tænk på en stor virksomhed, som har alle de fine værdier: integritet, respekt, dygtighed og kommunikation. Det var de ord, virksomheden Enron brugte. Firmaets omfattende svindel førte til fallit og fængselsstraffe til lederne. Her er Enrons definition af integritet: »Når vi siger, at vi vil gøre noget, så gør vi det; når vi siger, at vi ikke kan eller vil gøre noget, så gør vi det ikke.« Eller respekt: »Vi accepterer ikke nedsættende eller respektløs behandling. Nådesløshed, skødesløshed og arrogance hører ikke til her.« Hallo?
Eller tag Reynolds American, tobaksgiganten, hvis mærker omfatter Camel, Winston, Salem og Pall Mall. »Vi gør det rette,« står der i deres værdisæt. »Vi behandler alle med respekt, retfærdighed og integritet.« Det rette? Er det muligt, når man lever af at fremstille cigaretter? Men Reynolds Americans mission er ikke desto mindre »at være det innovative tobaksfirma, som er forpligtet på at skabe værdi gennem ansvarlig dyrkning«. Men hvad er ansvarlig dyrkning for et tobaksfirma, som på sin hjemmeside erkender, at »cigaretrygning er en hovedårsag til undgåelige dødsfald i Amerika«, og at »intet tobaksprodukt har vist sig at være sikkert og uden risici«? Ville det ikke være mere præcist, hvis Reynolds sagde, at deres mission var »at få folk over hele jorden til at ryge så mange cigaretter som muligt uden at blive lukket af regeringen eller domstolene«?
Det er måske ekstreme eksempler, men der er en dyb konflikt mellem det, som mange virksomheder påstår at stå for, og det, de rent faktisk gør. Denne konflikt har omkostninger for medarbejdernes engagement og produktivitet. En gennemgang af mere end 150 lederundersøgelser viste, at integritet er den egenskab, medarbejdere sætter højest hos en leder. Dernæst kommer ærlighed og ydmyghed. Andre højt vurderede egenskaber omfatter omsorg, værdsættelse, respekt for andre, retfærdighed, evnen til aktiv lytning og refleksion. »Disse ledere,« konkluderede man, »havde størst chance for at motivere, vække tillid, fremme gode forhold og opnå mål som forøget produktivitet, færre personaleudskiftninger og bedre helbred blandt medarbejderne.«
Det bedste vidnesbyrd om en virksomheds værdier og formål er dens lederes adfærd. »Mange lederskabsteorier betoner det nødvendige i, at en leder kan formulere en inspirerende vision,« skriver Laura Reave, som gennemførte undersøgelsen. »Men det vigtige er ikke så meget ordene som handlingen: den faktiske etik, respekten og empatien.«1 Medarbejdere er syv gange så tilbøjelige til at være loyale over for en leder, hvis de mener, han har integritet, som hvis de mener det modsatte.
EN INSPIRERENDE ARBEJDSPLADS
Hvad er din virksomheds faktiske værdier og formål målt på måden, den behandler de ansatte på, de tjenester, den udøver, og måden, den behandler kunder og klienter? Gør disse værdier og dette formål dig stolt over at arbejde her? Hvis ikke, hvad skal din virksomhed så gøre – eller holde op med at gøre – for at blive en mere inspirerende arbejdsplads?
Hvis du er leder eller er chef for andre, er her nogle spørgsmål, som du kan stille dig selv eller få andre til at besvare:
• Støtter du aktivt folk i at passe bedre på sig selv fysisk? Er du selv et godt eksempel?
• Værdsætter og anerkender du dine medarbejdere? Udtrykker du din taknemmelighed for det arbejde, de udfører for dig?
• Respekterer du dine medarbejdere? Stoler du på dem? Behandler du dem som voksne mennesker, der kan træffe deres egne beslutninger om, hvordan arbejdet udføres bedst?
• Tror du helhjertet på det, du laver, og giver du dine folk en god grund til at komme på arbejde – bortset fra lønnen?
»Ledere, som lægger vægt på åndelige værdier,« konkluderer Reave, »er ofte i stand til at vække en latent motivation hos andre, som både forøger deres tilfredshed og deres produktivitet. Disse ledere laver ikke folk om, men de mobiliserer en motivation, som allerede findes.«
Den mest foragtede egenskab hos ledere er egocentricitet – selviskhed og selvoptagethed. Folk bliver mere inspireret af et godt formål end af lederens personlige karisma. I to tredjedele af de virksomheder, som Jim Collins studerede i Good to Great, fandt han for eksempel, at en leder med et »gigantisk« ego på et eller andet tidspunkt selv bidrog til »virksomhedens nedgang eller kontinuerlige middelmådighed«. De bedste ledere, konkluderede han, »sætter deres egne behov under noget større og mere varigt end sig selv.«2
Robert Greenleaf opfandt betegnelsen ‘tjenende lederskab’ i 1970, seks år efter at han forlod AT&T, hvor han tilbragte 40 år med at udvikle ledelsespraksis. Tjenende lederskab begynder, siger han, »med en naturlig følelse af gerne at ville tjene … Derefter vækker et bevidst valg ens ønske om at lede. Sådan en person er meget forskellig fra en, som primært ønsker at lede – måske ud fra et ønske om at udøve magt eller at tjene mange penge … forskellene viser sig i den måde, den tjenende leder sikrer sig, at andre menneskers behov opfyldes. Den bedste prøve (som er svær at udføre) er: Vokser de, man tjener, som mennesker? Bliver de, mens man tjener dem, sundere, klogere, friere, mere selvstændige og mere interesserede i selv at tjene?«3
Alan Mulally er et sjældent eksempel på en topleder, som ser sit job som et kald. »I mit hoved er det min livsopgave at tjene,« forklarer han. »Jeg har et liv, et integreret liv, som omfatter mit arbejde, mit personlige liv, mit åndelige liv og mit familieliv. Jeg passer det hele ind og adskiller ikke tingene. Jeg sørger for, at alt, hvad jeg gør, tjener et af disse aspekter, og jeg helliger mig de enkelte aspekter på en integreret måde. Jeg indbygger motion og tennis og hygger mig med min kone. Da mine børn voksede op, tog jeg af og til fra et møde direkte til en af deres fodboldkampe. Det hænger alt sammen sammen.
Jo mere vi hver især er klar over, hvad vi bidrager til, jo mere motiverede, tændte og inspirerede er vi. Så hvis du spørger mig, om jeg er her for at tjene penge, for at være den bedste leder i historien eller for at foretage dispositioner, som sætter folk i stand til at få et bedre liv, så vil jeg sige det sidste. Jeg har ét liv, og jeg vil gerne forpligte mig på noget vigtigt. Jeg vil gerne gå efter det højeste kald, som jeg kan bestride, og jeg gør alt, hvad der står i min magt for at hjælpe alle, der arbejder for mig, til at kunne gøre det samme.«4
AT GØRE DET RETTE
Ved et tilfælde har vi arbejdet intensivt med to meget forskellige afdelinger af Sony – Sony Pictures Entertainment, som holder til i Los Angeles og laver film og fjernsyn, og Sony Europe, som har hovedsæde i Surrey og sælger koncernens elektronikprodukter i Europa. På hver sin måde har de to afdelinger forsøgt at redefinere og tilføre ny energi ved at revaluere deres værdier, ikke mindst de investeringer, man foretager i medarbejderne.
For Michael Lynton og Amy Pascal, vicedirektørerne i Sony Pictures, kom de forandringer, som de har indført, ud af et konkret ønske om at opfylde flere af medarbejdernes behov. Virksomheden havde allerede succes, men især Pascal var opsat på at forbedre dens kultur. Vi begyndte vores arbejde med det øverste lederhold og fokuserede til at begynde med på dem som enkeltpersoner. Når ledere ser ændringer til det bedre i deres eget liv, er de langt mere tilbøjelige og motiverede til at bringe deres erfaringer ind i virksomheden. Mange ledere hos Sony indførte ændringer på det fysiske plan, men med tiden skabte de også ritualer omkring det at udleve deres inderste værdier mere i det daglige.
Pascal var for eksempel bevidst om, at hun er tilbøjelig til at være konfliktsky, så for hende var det vigtigt at opbygge ritualer, som kunne hjælpe hende til at være mere direkte. Hun begyndte med at stille sig selv et simpelt spørgsmål – »hvad er det rette at gøre her?« – når hun befandt sig i en situation, hun ikke brød sig om. Hun definerede ‘det rette’ som det, der bedst ville tjene Sony Pictures i det lange løb, selv om det måske var ubehageligt i den konkrete situation. Det betød ofte, at hun måtte sige nej til nogen, som hun respekterede og holdt af og derfor ikke ønskede at støde. Med tiden skabte lederholdet en variation af dette tema i form af den ‘Code‘, vi beskrev i kapitel 13. »Når man siger ordet code, tvinger man den anden person til at sige, hvad han eller hun virkelig mener, også når det er nemmere ikke at sige noget,« forklarer Pascal. »I sidste ende er det bare en påmindelse til folk om at være mere oprigtige.«
Lynton, som er mere indadvendt og umiddelbart mindre social end Pascal, opbyggede et ritual omkring det at være mere anerkendende over for andre. Han gjorde det for eksempel til en regel med jævne mellemrum at skrive noter til folk i virksomheden, hvori han anerkendte deres præstationer. Andre ledere opbyggede ritualer, som ikke blot hjalp dem til at være mere effektive, men som også udtrykte deres indre værdier bedre. Gerry Martin, som leder filmstudierne, gjorde det til sin vane at lukke sit mailprogram i bestemte perioder på dagen og gå rundt om eftermiddagen og sludre med sine folk om andre ting end arbejde. David Bishop, som leder Home Entertainment, opbyggede et ritual omkring multitasking. »Jeg talte ofte i telefon, mens jeg tjekkede e-mails,« forklarer han. »Det gik op for mig, at jeg ikke rigtig lyttede til folk, hvilket er vigtigt for mig, samtidig med at jeg heller ikke rigtig læste mine mails. Nu gør jeg enten det ene eller det andet. Jeg er en bedre leder, og jeg er mere effektiv i mit eget arbejde.«5
Keith LeGoy, distributionschefen i Sony Pictures Television International, fokuserede sit ritual på triggere – både som en praktisk foranstaltning og et middel til at behandle folk med mere åndelig gavmildhed. »Det første trin er bevidsthed,« forklarer han.6 »Kvadranterne hjalp mig til at sætte navn på triggerne og det, der udløser dem. Det gjorde dem til noget almindeligt, noget, der sker for alle. Når jeg nu føler mig trigget, standser jeg op i ti sekunder og trækker vejret dybt. Det forhindrer, at jeg bliver følelsesmæssigt overinvolveret. Derefter kan jeg begynde at tænke og aktivere min mere rationelle side. Jeg spørger mig selv: ‘Hvordan kan jeg engagere denne person konstruktivt og opnå det, jeg gerne vil?’ Jeg indtager ikke en modsat position. Jeg bevarer min respekt for den andens værdi og forstår hans synspunkt, selv om jeg ikke er enig. Når man viser folk, at man i høj grad forstår værdien i deres perspektiv, bliver de afvæbnet og positive. Det giver også mig selv et mere afbalanceret billede, så det er en win-win-situation.«
Pascal og Lynton delte deres vision med alle medarbejderne ved et møde i efteråret 2008. Visionen tog udgangspunkt i et engagement i fælles værdier. »Vi har klaret os godt som virksomhed,« begyndte Lynton, »men på det sidste har Amy og jeg bokset med dette spørgsmål: Hvad sker der nu? Hvor skal vi hen? Vi har besluttet, at det er nødvendigt at ændre den grundlæggende kultur i Sony Pictures. Og det handler ikke om at skrive flotte ord på papir. Det handler om at skabe en mavefornemmelse. Vores kultur må nødvendigvis opildne folk og give dem energi i arbejdet. Amy og jeg tror på, at vi med en sådan kultur kan blive bedre til at tackle kaos, arbejde tættere sammen og blive gladere for vores arbejde. Men det afhænger af, at vi skaber et fællesskab, som er baseret på tillid og gennemsigtighed.« 7
Den kerneværdi, de lagde mest vægt på, var en forlængelse af Pascals egne ord om ‘at gøre det rigtige’. »Der er mange adfærdsmønstre, som stiller sig i vejen for en sejr, fordi de får folk til at føle sig nedvurderet,« sagde hun til de forsamlede medarbejdere. »Når folk føler sig nedvurderet, bliver de ufokuserede, og så kan de ikke vinde.« Hun gav nogle eksempler: »Du prøver at tale med en anden, og han tjekker lige sin Black-Berry. Du går ind på et kontor for at tale med en, og de taler tre gange i telefon, mens du står der. Du er på vej til et møde og får at vide, at det er blevet aflyst eller udsat i 20 minutter. Den slags adfærd skaber negative følelser. Vi vil gerne give jer flest mulige redskaber til at hjælpe jer med at bryde den form for adfærd. Det handler ikke kun om at blive den bedste. Det er ikke nok i det lange løb. Det handler om at gøre det rigtige.
Alle ved, hvad det vil sige at gøre det rigtige. Det betyder, at man tjener det fælles bedste, selv om det går imod ens egne umiddelbare interesser. Det betyder, at man ikke træffer beslutninger af frygt for at fejle, eller fordi det er det letteste. Man træffer ikke valg, som er lettere og hurtigere eller bare er det, som alle andre gør. Jeg er overbevist om, at hvis vi skaber en kultur omkring det at gøre det rigtige, vil vi blive nummer et … og mere til.«
Den anden del af visionen havde at gøre med den konkrete kultur, de ønskede at skabe for medarbejderne. »Vi er allerede kendt for at pleje talenterne,« sagde Pascal. »Det vil ikke blive mindre vigtigt, men vores indbyrdes forhold vil blive vigtigere. Vi vil gerne være en medarbejdervenlig virksomhed. Det er det, der skal gøre os store. Og måden, vi agter at gøre det på, er ved at investere i jer. Vi vil gerne have, at I glæder jer til at komme på arbejde om morgenen, men at I stadig har energi tilovers, når I kommer hjem. Vi vil skabe en kultur, hvor I føler jer værdsat, og hvor der hersker en ånd af gensidig respekt.«
På virksomhedsplan har Sony Pictures skabt en række understøttende strukturer for medarbejderne. Man har oprettet en hjemmeside om det arbejde, vi lavede med virksomheden, ligesom man udgiver et nyhedsbrev, som omhandler folks erfaringer og indsigter. Virksomheden giver nu tilskud til et sundt måltid og en salatbar i en ny kantine. Der er også kommet sundere ting i automaterne, og man har ansat en diætist, som medarbejderne kan konsultere. Der er blevet bygget nye træningsfaciliteter, som tilbyder undervisning både i yoga, ernæring og wellness. Desuden har man etableret et stort græsområde, hvor folk kan hænge ud og slappe af. Sony tilbyder også medarbejderne at holde fri med løn, hvis de vil udføre frivilligt arbejde for velgørenhedsorganisationer.
»Det her handler om at tro på, at virksomhedens kultur er lige så vigtig som dens produkt,« forklarer Pascal. »Vi er ikke færdige endnu, men nu har vi et fælles sprog og fælles principper, og denne proces har været fantastisk sammentømrende. Den kultur, vi skaber, er som lim. Den giver virksomheden sammenhængskraft og gør den enkelte smidig og fleksibel nok til, at vi kan reagere på det, der sker på markedet.«
MÅSKE KAN VI ÆNDRE MERE, END VI TROR
Hos Sony Europe fik processen et meget anderledes forløb. Vi begyndte vores arbejde her efter nogle år, hvor elektronikdivisionen havde kæmpet med stigende konkurrence fra Sydkorea og Kina. Sony var nødt til at lukke flere fabrikker og foretage massefyringer, hvilket øgede presset på de tilbageblevne og fik moralen til at dale. I 2005 fik divisionen en ny chef, Fujio Nishida, som indtil da havde arbejdet for Sony i Japan, Canada, Australien og USA. Det var Roy White, chefen for human resources under Nishida, som fik os involveret. Vores opgave var at give medarbejdere, som følte sig nedtrykte og udbrændte, ny energi. Selv var White også langt nede.
»I to år,« forklarer han, »kunne jeg dårligt holde fast – jeg kæmpede med budgetterne, personalereduktioner og fagforeninger. Mit arbejde bestod af alle de ting, jeg ikke bryder mig om. Ting, som drænede mig mentalt.«8 White indså, at folk arbejdede længere og hårdere end nogensinde, og at det ikke var holdbart. Han var motiveret for at give medarbejderstaben ny energi, men han var også optaget af at skabe en virkelig god arbejdsplads – et sted, hvor folk gik på arbejde med en følelse af formål og stolthed.
På samme måde som Lynton og Pascal hos Sony Pictures Entertainment indvilligede Nishida i at afprøve vores arbejde med sit lederteam fra hele Europa. »Vi var klar over risikoen for, at disse topledere ville anse det hele for at være et komplet spild af tid,« forklarer White. Men det viste sig, at reaktionen var fantastisk. Den første respons, vi fik, var: »Det er en enorm lettelse at finde ud af, at jeg ikke er den eneste, der føler mig overvældet.« Derefter begyndte vores ledere at indføre betydelige ændringer i deres liv. Det førte til, at de begyndte at se større muligheder for virksomheden. Vi havde tydeligvis ramt noget meget dybtliggende.«
Vores arbejde begyndte med, at vi dannede fire grupper af ledere – 70 i alt – og gav dem en firedages version af vores program. På det tidspunkt besluttede Nishida og White at udvide projektet til 2000 ledere i hele virksomheden. Adskillige af dem valgte at gøre projektet tilgængeligt for medarbejdere på alle niveauer. I nogle tilfælde forestod de selv træningen, når de var færdige hos os. »Det arbejde, vi selv havde gjort, gav os mulighed for at diskutere grundlæggende behov såsom ernæring, søvn og motion og forbinde dem med arbejdspræstationen,« forklarer Nishida. »Det hjalp også mange højtplacerede ledere til at skabe betydelige ændringer i deres eget liv, uden at selve virksomheden var blevet forandret. Det fik mange af os til at tænke: ‘Måske kan vi forandre mere, end vi tror.’ Det hjalp os til at opbygge den fornødne selvtillid og tro på, at vi kunne udfordre den mest grundlæggende antagelse i branchen – at hvis modervirksomheden ikke forandrede sig, så kunne vi heller ikke. Vi begyndte at se hinanden i et nyt lys – adskilt fra begrænsningerne i den eksisterende kultur – så folks sande talenter virkelig kunne lyse. Vi fandt en ny stemme og et nyt formål.«9
Steve Dowdle, direktør for Sony UK, gik forrest i processen med at indføre de forandringer, som endte med at brede sig over hele Europa. »Det her har ikke været småpilleri,« siger han. »Det er en drastisk transformation fra det produktcentrerede til det kundecentrerede og fra at være det, vi havde fået besked på at være, til selv at definere, hvem vi er. Vi startede med at give folk mulighed for at opbygge deres kapacitet, men derefter måtte vi opbygge hele organisationens kapacitet. Det arbejde, vi selv gjorde – specielt det åndelige arbejde – hjalp os til at fokusere på det at skabe et stærkere formål for virksomheden. Jeg måtte rejse til Japan fem gange for at få den nye forretningsmodel godkendt. Jeg er ret stædig, men hvis man ikke ved, hvorfor man ønsker at ændre noget, så tager den pragmatiske virksomhedstænkning over, og så stiller man sig tilfreds med mindre. Klarheden i vores nye formål – at tjene kunden bedre end nogen anden – hjalp os til at udvikle os fra at være en forlænget, produktfikseret arm af Japan til at blive en langt mere dynamisk, lokalt fokuseret forretning.«10
Roy Dickens fik ansvaret for at give den ny, kundefokuserede strategi liv i Storbritannien. »Jeg indså,« siger han, »at jeg godt kan lide forandring. Ikke for dens egen skyld, men fordi den får det bedste frem i mig som leder – det at være kreativ, at motivere og inspirere et hold til at føle den lidenskab, som skal til for at ændre status quo. Når man leder et hold gennem en forandringsproces, skaber man en fællesskabsfølelse, som er god for alle. Da vi indførte den ny strategi, blev det hurtigt klart, at mit job ville være et af de første, der røg. Det forbløffer mig, at jeg ikke gik i overlevelsesposition, selv ikke da det gik op for mig, at jeg var ved at gøre mig selv overflødig. Jeg gav slip på frygten, og det var frigørende. Det var kun muligt, fordi jeg var i gang med noget, som jeg troede på.«11 Det skulle senere vise sig, at Dickens blev belønnet for sin indsats med et nyt job som leder af Sonys detailstruktur.
»Jeg har set det værdifulde ved alle faser af det arbejde, vi gjorde,« siger Matthew Lang, chef for Sony South Africa. »For mig har de fysiske gevinster været enorme, fordi jeg nu ved, at jeg ikke brænder ud. På det følelsesmæssige plan har jeg fået et sæt værktøj til at håndtere mig selv og andre med, som jeg ved vil vare livet ud. På det mentale plan var det det befriende, med en baggrund som ingeniør, at lytte mere til min mavefornemmelse og at erkende, at jeg rent faktisk kunne lære at blive mere kreativ. Men måske er det åndelige aspekt det vigtigste. Nu føler jeg, at jeg har en plan for mit liv, og jeg ved, at andre føler det samme. De bedste folk i virksomheden har en fornyet følelse af formål, som giver os mere energi til at klare udfordringerne foran os. Uden dette kulturskift, som har været dybtgående, tror jeg, at vi havde mistet mange af vores dygtigste folk. Vi er blevet et meget bedre firma at arbejde for, fordi vi stoler meget mere på vores folk.«12
I Roy Whites øjne lå nøglen til forandringen i at trække på energien i et formål, som kom indefra hos medarbejderne. »Vi skabte et balancepunkt,« forklarer han, »en afgørende samling af medarbejdere, som var modige nok til at arbejde for det, de følte for, og det, de mente var rigtigt. Det var det, der kom ud af dette arbejde. Disse egenskaber findes jo i folk, ikke sandt? Det handler om at give dem tilladelse til at lade den side af sig selv vokse.«13
I december 2008 optog Fujio Nishida en filmet julehilsen til alle Sonys europæiske medarbejdere. Han sendte den ud midt i en krise, som havde ramt Sonys elektronikdivision hårdt, men han valgte ikke at dvæle ved de aktuelle problemer. »Hvad er denne virksomheds fremtid?« bad han medarbejderne spørge sig selv. »Er det en fremtid, jeg kan være stolt af? En fremtid, som jeg ville være glad for, at mine børn eller børnebørn blev en del af? Formål og kreativitet er altafgørende. Hvis man kun fokuserer på forretning og økonomiske mål, skænker man ikke den slags en tanke. Men vi kan ændre Sonys skæbne fra dette øjeblik, og det er en stor tanke. Jeg ønsker, at alle vores 9000 medarbejdere tænker over det.«14
ALT HÆNGER SAMMEN
En virksomhed er en levende organisme – et fællesskab af mennesker, som kun kan nå sit højeste potentiale, når hvert enkelt individ værdsættes fuldt ud og inddrages i det fælles formål. Jo mere folks behov opfyldes, jo bedre har de det, og jo bedre fungerer virksomheden som helhed. En organisation, som investerer i alle aspekter af medarbejdernes liv og samler dem om et inspirerende formål, investerer i realiteten i sig selv. Når enkeltpersoner vokser og forøger deres kapacitet, bliver helheden stærkere.
Tænk på din egen erfaring. Når du virkelig tror på noget og føler lidenskabeligt for det, giver du det mere energi. Du får mere grund til at passe på dig selv fysisk. Du bliver mere motiveret til at opbygge bedre forhold til andre mennesker og udøve kontrol over dine følelser. Du har mere motivation til at modstå distraktioner, som forhindrer dig i at fokusere på det, der virkelig betyder noget. Alt hænger sammen.
De bedste ledere er dem, som har den mest rummelige og favnende opfattelse af deres rolle. Jo videre, dybere og mere langtrækkende vores bevidsthed er, jo større bliver verden. »Jeg har aldrig været et særlig reflekterende eller filosofisk menneske,« skrev Eugene O’Kelly, den tidligere chef for revisionsfirmaet KPMG, i de sidste måneder af sit liv, før han døde af hjernecancer i en alder af 53.«Før jeg blev syg, anså jeg engagement for at være den største dyd. Efter jeg fik min diagnose, begyndte jeg at se bevidsthed som den største dyd. Jeg fik følelsen af, at ens primære ansvar er at være så bevidst som muligt … Når jeg så, hvordan folk omkring mig havde håndteret deres liv, gjorde det mig ondt, at de ikke var blevet velsignet med denne erkendelse. De havde ingen virkelig motivation eller evne til at standse op i deres travlhed, træde et skridt tilbage og spørge sig selv, hvad de brugte deres liv på. Mange af dem havde penge; mange af dem havde flere penge, end de havde brug for. Hvorfor var det så skræmmende for dem at spørge sig selv: Hvorfor gør jeg det, jeg gør?«15
Når du regelmæssigt spørger dig selv, hvad du står for, og hvordan du derfor ønsker at agere – og modstår fortrængning og selvbedrag – har du nøglen til at vokse, lære og udvikle dig. Som individer og ledere kræver det viljen til at favne os selv i alle vores selvmodsigelser, kompleksiteter og mangelfuldheder. Det kræver også styrken til ikke at vælge side for hurtigt i vores frugtesløse jagt efter bekræftelse.
Det kræver, at vi erkender kraften i vores selvfokuserede overlevelsesinstinkter, men også at vi har modet til at foretage et bevidst valg om at agere ud fra vores bedste jeg – særligt når vi er fristet til at give efter for vores værste.
Det betyder, at vi må erkende, at selv om vi kan blive afhængige af hastigheden og intensiteten i vores tilværelse, så er vi mere kreative og produktive, når vi bevidst bevæger os mellem indsats og opladning, handling og refleksion.
Det handler om at afbalancere omsorg for andre med omsorg for os selv. Den første giver livet mere mening, den sidste giver os muligheden for at udnytte vores højeste potentiale.
Dette handler ikke bare om en ny måde at arbejde på. Det handler også om en anden måde at leve på. Det kræver et evolutionært skifte i vores tilværelses tyngdepunkt – skiftet fra ‘mig’ til ‘os’. Det er et stort spring, og tiden er knap. »Vi er nødt til at vågne op,« skriver Ian McCallum, »og indse privilegiet i at være et menneske.«16
I en verden med befolkningstilvækst og færre ressourcer står vi over for et vanskeligt valg. Vi kan vælge at foranstalte vores egen undergang og blive fremtidens dinosaurer, eller vi kan tjene som ‘dyrepassere i zoologisk have’ – de sande vogtere over den fantastiske verden, vi har fået.
Verden forandrer sig. Gør du?
Hvilken specifik adfærd kan du indføre på dit arbejde, som tjener et formål, som går ud over din egen interesse? Selv hvis du ikke kan forandre virksomheden, du arbejder for, kan du så alligevel hver dag handle på måder, som er mere i harmoni med dine egne værdier og dit formål? Hvis du er leder, kan du så formulere et formål, som er inspirerende og livgivende for dem, du leder?
De mest ineffektive ledere er egocentriske, selviske og selvoptagne. Hvordan kan du række ud over dine egne behov for bedre at tjene dine folk? Hvis du er medarbejder, hvordan kan du så gøre det over for dine kolleger?
Næste gang du befinder dig i en svær eller udfordrende situation, så spørg dig selv: »Hvad er det rigtige at gøre her?« De fleste af os ved inderst inde godt, hvad forskellen er på det rigtige og det forkerte. Når vi er under pres, vælger vi somme tider den nemme løsning og legitimerer derefter vores valg. Sæt dig selv en højere standard.