| 4 | DÉLIVRER LA VALEUR |
« Un client satisfait est la meilleure stratégie d’entreprise qui soit. »
MICHAEL LEBŒUF, PROFESSEUR DE BUSINESS ET AUTEUR DE COMMENT GAGNER DES CLIENTS ET LES GARDER POUR LA VIE
T oute entreprise qui fonctionne donne à ses clients ce qu’elle leur a promis. Il existe un terme pour désigner une personne qui prend l’argent des autres sans leur donner de valeur équivalente : un escroc.
Délivrer la valeur comprend tout ce qui est nécessaire pour s’assurer de la satisfaction du client : traitement des commandes, gestion des stocks, livraison, dépannage, service après-vente, etc. Sans distribuer la valeur, vous n’avez pas d’entreprise.
Les meilleures entreprises du monde délivrent la valeur promise à leur client en dépassant même leurs attentes. Tout client apprécie de tirer une satisfaction maximale de ses achats de façon rapide, fiable et de la même façon à chaque fois.
Plus l’entreprise rend ses clients satisfaits, plus elle augmente ses chances de les voir renouveler leurs achats auprès d’elle. Des clients satisfaits sont également plus susceptibles de parler autour d’eux de leur expérience, ce qui améliore votre Réputation et vous attire de nouveaux clients.
Les entreprises qui réussissent donnent satisfaction à leurs clients, même dans un environnement qui évolue sans cesse. Les entreprises en difficulté et qui ne parviennent pas à satisfaire leurs clients, les perdent et finissent par faire faillite.
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« Le top du design, c’est d’éliminer tous les détails superflus. »
MINH D. TRAN, TECHNOLOGUE ET DESIGNER
Quand je travaillais chez Procter & Gamble, j’adorais comprendre comment les produits étaient créés et arrivaient jusqu’au consommateur. Voici un bref aperçu de la fabrication d’un liquide vaisselle :
1. Les matières premières sont livrées à l’usine.
2. Ces différentes matières premières sont mélangées pour créer le liquide vaisselle, lequel est stocké dans de grandes cuves.
3. Les bouteilles en plastique sont fabriquées à l’aide de moules, puis remplies de liquide vaisselle et fermées par un bouchon.
4. Des étiquettes adhésives sont appliquées sur chaque bouteille.
5. Chaque bouteille est vérifiée, emballée et chargée sur une palette.
Voilà l’exemple d’un processus de Création de valeur qui commence avec des matières premières et s’achève avec des Produits finis, prêts à être livrés. Voici ce qui se passe ensuite :
1. Les palettes sont emballées dans un plastique de protection, empilées et stockées dans un entrepôt, prêtes à être livrées.
2. Lorsque les commandes arrivent, les palettes sont déplacées, prêtes à être chargées.
3. Les palettes sont chargées dans un camion qui les livre au centre de distribution le plus proche du client.
4. Le client charge les palettes dans un camion de livraison.
5. Le camion livre les palettes à un magasin qui a besoin de stock supplémentaire.
6. Le magasin enlève le plastique de protection des palettes, puis déballe le produit et le met en rayon où il reste jusqu’à ce qu’il soit acheté par le consommateur.
Cela fait beaucoup d’étapes pour une petite bouteille de liquide vaisselle – des étapes qui méritent d’être étudiées.
Une Chaîne de valeur est l’ensemble des étapes et des processus, depuis la Création de valeur initiale jusqu’à la livraison du résultat final au consommateur. Comprendre à quoi ressemble la Chaîne de valeur de votre offre est capital pour distribuer de la valeur à vos clients de façon rapide, fiable et systématique.
Vous pouvez vous représenter la Chaîne de valeur comme l’association des processus consistant à créer la valeur et à Délivrer la valeur. Très souvent, votre offre passe directement du premier au second. Même si les objectifs de ces processus fondamentaux sont très différents, les considérer comme un seul et même processus peut vous aider à améliorer vos aptitudes à délivrer la valeur que vous créez.
Le Système de Production de Toyota fut le premier processus industriel à grande échelle à examiner systématiquement et régulièrement l’ensemble de sa Chaîne de valeur. Et cette analyse détaillée du système de production a ouvert la voie à toute une série d’améliorations incrémentales : les ingénieurs de Toyota effectuent plus d’un million d’améliorations par an. Résultat : le constructeur améliore considérablement et constamment la vitesse et la fiabilité de ses véhicules, ce qui a beaucoup contribué à améliorer sa Réputation – jusqu’à ce que le Paradoxe de l’automatisation (concept abordé ultérieurement) ne la détruise.
Le meilleur moyen de comprendre votre Chaîne de valeur est de la représenter sous forme graphique. En effet, un graphique permet de voir les étapes que votre offre subit du début à la fin, ce qui est très éclairant et vous aide à apprécier l’efficacité de votre processus pour délivrer la valeur. Il arrive très souvent que les processus incluent des étapes inutiles ou des transitions malheureuses. Certes, créer un diagramme complet de l’ensemble de votre Chaîne de valeur réclame des efforts importants, mais cela peut vous aider à la rationaliser et, par conséquent, à avoir un système de production plus performant.
En règle générale, le Chaîne de valeur doit être aussi simple et efficace que possible. Comme nous le verrons plus tard lorsque nous aborderons la question des systèmes, plus le processus est long, plus le risque de dysfonctionnement est important. Plus votre Chaîne de valeur sera courte et rationalisée, plus elle sera facile à gérer et mieux vous distribuerez la valeur créée.
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« À moins d’être un ramasseur de palourdes, un trappeur ou un chercheur de l’ancien temps muni de sa pelle et de sa pioche, il est quasiment impossible aujourd’hui de réussir tout seul. »
BENJAMIN F. FAIRLESS, ANCIEN DIRIGEANT DE U.S. STEEL
U ne fois la vente conclue, vous devez tenir votre promesse et livrer le produit à votre client. Un Circuit de distribution décrit la manière dont la valeur créée est délivrée à l’utilisateur final.
Il existe deux grands types de Circuits de distribution : la distribution directe, et la distribution par des intermédiaires.
La distribution directe utilise un seul circuit – le Produit ou le Service passe directement de l’entreprise à l’utilisateur final. Le secteur des Services en est un bon exemple : lorsque vous vous faites couper les cheveux, la valeur est produite par le coiffeur et vous est distribuée directement, sans intermédiaire.
La distribution directe est simple et efficace, mais elle a ses limites – vous devez contrôler totalement l’ensemble du processus, et vous ne pouvez pas servir plus de clients que vos ressources vous le permettent – votre temps et votre énergie étant, par définition, limités. Dès que la demande dépasse votre capacité à distribuer votre offre, vous risquez de décevoir vos clients et de ternir votre Réputation.
La distribution indirecte utilise de nombreux circuits. Lorsque vous achetez un produit dans un magasin, le magasin joue le rôle du Revendeur (voir concept de la Revente ). Dans la plupart des cas, le magasin ne fabrique pas les produits – il les achète à une autre entreprise.
L’entreprise qui a créé le Produit peut le vendre à autant de magasins qu’elle le souhaite en se constituant un réseau de distribution. Plus un produit est distribué, plus l’entreprise a des chances de le vendre – autrement dit, plus le nombre de magasins qui vendent le produit est important, plus le nombre de ventes potentielles est élevé.
Vous pouvez accroître vos ventes en choisissant un circuit de distribution avec des intermédiaires, mais à condition de renoncer à contrôler totalement votre processus pour délivrer la valeur. Faire confiance à une autre entreprise pour distribuer votre offre à vos clients vous fait économiser du temps et de l’énergie, mais accroît également le Risque de contrepartie (concept abordé ultérieurement) – le risque que votre partenaire remplisse mal sa mission et porte atteinte à votre Réputation.
Imaginez que vous vendez au supermarché de votre quartier les cookies que vous fabriquez. Le supermarché vous achète vos cookies, les met en rayon et les vend à sa clientèle plus cher qu’il ne vous les a achetés. Au lieu de vous acheter directement vos cookies, les clients les achètent par l’intermédiaire du supermarché.
Il est facile de voir les avantages de cette approche, mais il y a des inconvénients. Supposons que vos cookies soient détériorés pendant leur transport jusqu’au magasin : ils sont écrasés et réduits en mille morceaux. Les clients du supermarché ne vont pas savoir exactement ce qui s’est passé, mais si cela se reproduit, ils vont penser que vous créez un produit de mauvaise qualité, ce qui nuit à votre Réputation.
Il peut être utile de se constituer un réseau de distribution, mais gardez un œil sur vos intermédiaires. La distribution n’est pas une stratégie qui permet de se désintéresser du sujet une fois qu’on l’a mise en place – si vous travaillez avec des Circuits de distribution multiples, consacrez du temps et de l’énergie à vérifier qu’ils donnent une bonne image de vous.
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« Ne promettez pas ce que vous ne pourrez pas tenir. »
PUBLILIUS SYRUS, APHORISTE SYRIEN DU IER SIÈCLE AV. J.-C.
L ’entreprise américaine Zappos a perfectionné l’art de la vente de chaussures en ligne.
Vendre des chaussures sur Internet est un métier difficile – on ne peut pas les essayer, et qui voudrait se retrouver avec des chaussures qui ne lui vont pas, ne lui plaisent pas et qu’il ne portera jamais ? Personne. C’est pourquoi Zappos applique une Inversion du risque à chaque commande – il propose une livraison gratuite et un retour gratuit également, sans justification nécessaire, si vous n’aimez pas le produit que vous avez commandé. Ces deux mesures suppriment le risque de faire un mauvais achat, ce qui incite davantage les clients à tester Zappos.
Toutefois, ce n’est pas pour cette raison que Zappos s’est bâti une solide Réputation sur ce marché. Son secret réside dans une prestation inattendue pour le client.
Lorsque vous commandez auprès de Zappos, vous avez toutes les chances d’avoir une agréable surprise : vos chaussures arrivent le lendemain, plusieurs jours avant la date prévue. Zappos pourrait très bien communiquer sur le fait que la livraison gratuite est ultra-rapide, mais ils ne le font pas. Car une agréable surprise a un meilleur impact.
La façon dont un client perçoit la qualité d’un produit repose sur deux critères : ses attentes et la performance. Vous pouvez poser ce principe sous la forme d’une équation que j’appelle l’ Effet d’attente :
Qualité = Performance – Attentes
Les attentes d’un client qui achète chez vous sont généralement très élévées. Mais une fois l’achat effectué, la prestation doit dépasser ses attentes si vous voulez que votre client soit satisfait. Si la performance est supérieure aux attentes, le client percevra votre produit comme de grande qualité. Si la prestation est inférieure aux attentes, il le jugera médiocre – aussi bonne que soit la qualité de votre offre dans l’absolu.
L’iPhone de première génération d’Apple a été un succès planétaire : les consommateurs s’attendaient à un bon produit et ils ont été satisfaits au-delà de leurs attentes. Son iPhone de deuxième génération, le 3G, n’a pas reçu un accueil aussi favorable – les attentes avant son lancement sur le marché étaient si élevées que l’entreprise pouvait difficilement les dépasser. De plus quelques soucis dans le lancement ont terni l’image du produit.
L’iPhone 3G était un meilleur produit dans l’absolu – non seulement il était plus rapide et moins cher, mais il était doté de nouvelles fonctions et d’une mémoire accrue. Toutefois, de nombreux clients n’avaient pas l’impression qu’il était meilleur – Apple n’a pas réussi à être à la hauteur de leurs attentes et la Réputation de l’entreprise en a pâti. Il s’est passé la même chose avec le lancement de l’iPhone 4 – un petit problème d’antenne a déçu de nombreux clients, même si la nouvelle version était réellement meilleure que l’ancienne.
Le meilleur moyen de dépasser systématiquement les attentes de vos clients est de leur donner un bonus inattendu en plus de la valeur attendue. Pour délivrer la valeur en satisfaisant les clients, il faut veiller au minimum à répondre à leurs attentes et les dépasser à chaque fois que vous en avez la possibilité.
Faites tout ce que vous pouvez pour leur apporter un petit quelque chose en plus auquel ils ne s’attendaient pas et qui les ravit. Le succès commercial de la livraison de chaussures plus rapide que prévu offerte par Zappos tient largement à son effet de surprise – si elle faisait partie du contrat, elle perdrait beaucoup de son impact émotionnel.
Offrez un produit ou un service bien supérieur aux attentes de vos clients et ils seront satisfaits de l’expérience.
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« J’ai toujours eu la conviction que pour bien marcher, un produit ou un service devait fournir de la qualité. Un produit ou un service de qualité est son propre argument de vente, et le meilleur qui soit. »
VICTOR KIAM, ANCIEN PROPRIÉTAIRE DE REMINGTON ET DE L’ÉQUIPE DE FOOT DES PATRIOTS DE NOUVELLE-ANGLETERRE
A aron Shira, l’un de mes meilleurs amis d’enfance, a lancé une entreprise de peinture avec son frère, Patrick, à Columbus, dans l’Ohio, sans recourir à des capitaux extérieurs – un Autoarmorçage (concept abordé ultérieurement). La société Shira Sons Painting est spécialisée dans les projets de peinture de grande envergure – elle a peint les murs d’universités, de bases militaires, d’églises gigantesques et de maisons de plusieurs millions d’euros. Partis de rien, les frères Shira sont aujourd’hui à la tête de l’entreprise de peinture préférée de plusieurs grands entrepreneurs en bâtiment dans la région de Columbus.
Comment deux frères ont-ils réussi à pénétrer un marché aussi concurrentiel face à des entreprises qui ont démarré alors qu’ils n’étaient même pas nés ? Très simple : lorsque vous sollicitez les services des frères Shira, vous pouvez être absolument certain que le travail va être fait correctement et dans le temps imparti.
Les artisans du bâtiment sont réputés imprévisibles : ils arrivent souvent en retard, ne respectent pas les délais, bâclent leur travail et ont des comportements incorrects. Le secret de la réussite des frères Shira est leur Prévisibilité – ils font du très bon travail, le livrent dans les délais prévus et sont toujours agréables à côtoyer. Pas étonnant, donc, que leur carnet de commandes soit plein. Un succès impressionnant, surtout dans un marché de la construction plutôt atone.
Lorsqu’ils achètent quelque chose de valeur, les clients veulent savoir exactement à quoi s’attendre. Autrement dit, ils veulent que leur expérience soit prévisible. Des surprises inattendues peuvent leur procurer une expérience encore meilleure, mais si vous n’êtes pas capable de leur apporter ce qu’ils attendent au départ, ils n’auront que faire de vos surprises, aussi agréables soient-elles. Les gens adorent les surprises agréables, mais détestent être pris au dépourvu.
Trois facteurs majeurs influencent la Prévisibilité d’une offre : l’uniformité, la constance et la fiabilité.
L’uniformité signifie proposer à chaque fois des caractéristiques identiques. Coca-Cola a été l’une des premières grandes entreprises à associer une stratégie publicitaire convaincante et une uniformité de ses produits à grande échelle. L’uniformité des produits dans l’industrie des boissons est une véritable prouesse : créer, embouteiller et distribuer un soda est un processus logistique incroyablement complexe. Un peu trop de sucre ou d’arômes, un peu plus d’air ou l’introduction d’une bactérie peut changer complètement le produit final.
Qui voudrait que son soda favori ait un goût différent à chaque fois ? Quand vous ouvrez une canette de Coca, vous vous attendez à avoir exactement le même produit que la dernière fois, et ce dans n’importe quel pays du monde. Si seulement 0,1 % des canettes de Coca vendues sur la planète avaient un goût aigre ou insipide, les consommateurs cesseraient rapidement d’en acheter.
La constance signifie délivrer une valeur identique au cours du temps. Si le « New Coke » a échoué au milieu des années 1980, c’est en partie parce que les clients s’attendaient à ce que leur Coca ait un certain goût, le goût habituel, et certainement pas à ce que l’entreprise leur propose quelque chose d’entièrement nouveau sous le même nom. Cette violation du principe de constance a entraîné une chute des ventes rapide suivie d’une remontée tout aussi rapide dès que la société a rétabli sa formule d’origine.
Violer les attentes de clients fidèles n’est pas la clé du succès – si vous proposez quelque chose de complètement différent, présentez-le comme complètement nouveau.
La fiabilité signifie pouvoir compter sur une valeur délivrée sans erreur ni retard. Demandez aux utilisateurs de Microsoft Windows ce qu’ils détestent le plus dans leur système informatique et ils vous répondront « les plantages ». Le manque de fiabilité est une frustration terrible pour l’utilisateur, notamment si l’entreprise fait payer cher sa Prévisibilité. Que ressentiriez-vous si vous construisiez une maison et que l’un des entrepreneurs n’arrivait pas à l’heure ? De la frustration, bien sûr.
Améliorer la Prévisibilité améliore considérablement la Réputation et la Valeur perçue. Plus votre offre habituelle sera prévisible, plus vous pourrez accroître la qualité perçue de vos Produits et de vos Services.
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« Que la stratégie soit belle est un fait, mais n’oubliez pas de regarder le résultat. »
WINSTON CHURCHILL, PREMIER MINISTRE BRITANNIQUE DURANT LE SECONDE GUERRE MONDIALE
L e Flux sortant est la vitesse à laquelle un système atteint son objectif. Comprendre et améliorer le processus utilisé pour créer et délivrer la valeur promise vous permet d’accroître la qualité de votre offre et la satisfaction de vos clients.
Le Flux sortant est une mesure de l’efficacité de la Chaîne de valeur. On le mesure par la formule : nombre sortant d’unités/temps
Pour mesurer le Flux sortant, il vous faut un objectif clairement défini :
La mesure du Flux sortant en euros mesure la vitesse à laquelle votre système crée un euro de chiffre d’affaires. Prenez une unité de temps standard – une heure, une journée, une semaine ou un mois – et calculez combien d’euros vous générez en moyenne en une heure, en une journée, en une semaine ou en un mois. Plus vous engendrez des revenus rapidement, mieux votre entreprise se porte.
La mesure du Flux sortant en unité donne la vitesse à laquelle vous produisez une unité prête à être vendue. Combien de temps vous faut-il pour passer des matières premières à un produit fini ? Plus vous produisez rapidement une unité à vendre, plus vous en avez à mettre en vente et plus vous pouvez réagir rapidement à une nouvelle demande.
La mesure du Flux sortant en satisfaction détermine la vitesse à laquelle vous créez un client satisfait. Certains restaurants n’ont besoin que de trois minutes entre l’instant où le client franchit le seuil de la porte et le moment où il passe commande. Moins il faut de temps pour créer un client satisfait, plus vous pouvez servir de clients en une heure et donc plus vous créez chaque jour de clients satisfaits. En revanche, plus les clients doivent attendre, moins vous pouvez en servir en une heure et moins ils seront satisfaits de leur expérience.
Le meilleur moyen d’augmenter le Flux sortant est de commencer à le mesurer. Combien de temps mettez-vous à produire un euro de revenu ? Une unité supplémentaire ? Un nouveau client satisfait ?
Si vous ignorez votre Flux sortant, vous ne pourrez jamais l’améliorer. Alors mesurez-le sans tarder !
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« Les problèmes de ce monde ne sont vraiment résolus que de deux manières : par l’extinction ou par la duplication. »
SUSAN SONTAG, AUTEURE ET ACTIVISTE AMÉRICAINE
L a Duplication est la capacité à reproduire fidèlement quelque chose de valeur. La production industrielle est un exemple parfait de Duplication : un modèle, de nombreuses copies. Au lieu de réinventer sans cesse la roue, la Duplication vous permet de la créer une fois pour toutes, puis d’en fabriquer autant que vous voulez.
Plus vous serez capable de Dupliquer votre offre, plus vous distribuerez de valeur. Plus il faut de temps et d’efforts pour fabriquer un produit, moins il est disponible. Grâce à la Duplication, vous fabriquez des copies de votre offre rapidement et à bon marché, ce qui augmente sa disponibilité sur le marché à bon marché.
Prenez l’exemple de ce livre. Autrefois, les livres étaient copiés et reliés à la main. Un copiste mettait des mois (parfois des années1 ) pour recopier un seul ouvrage, et encore, à condition de travailler à plein temps. Ce qui explique pourquoi les livres étaient si chers et si difficiles à obtenir.
Les temps ont changé. Je n’ai écrit ce livre qu’une fois, mais grâce aux performances extraordinaires des presses modernes, il peut être reproduit rapidement, fidèlement et à bas coût. Des dizaines de millions de copies peuvent être réalisées et distribuées aux quatre coins du monde, et achetées pour quelques euros. C’est la magie de la Duplication.
Internet a encore facilité la Duplication de certaines formes de valeur. Comme le faisait remarquer Kevin Kelly dans son article ‘‘Better Than Free”2 , Internet est fondamentalement une photocopieuse aussi gigantesque que bon marché. Lorsque j’écris un article pour mon site Web, il peut être Dupliqué par mon serveur sans frais (ou presque) et lu par un lecteur à l’autre bout du monde presque instantanément.
La Duplication de l’information, qu’il s’agisse de texte, d’image, de musique ou de vidéo, est largement gratuite. Ce n’est pas pour autant que sa valeur ne peut pas être élevée.
Si vous souhaitez créer quelque chose que vous pouvez vendre sans vous impliquer directement, la capacité de Duplication de votre offre est essentielle. Si vous deviez être impliqué personnellement avec chaque client, vous ne pourriez servir qu’un nombre limité de clients dans un laps de temps donné. Associer l’ Automatisation (concept abordé ultérieurement) à la Duplication vous permet de distribuer de la valeur à un nombre accru de clients et, par conséquent, de conclure davantage de ventes.
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« Toute croissance dépend d’une activité. Il n’y a pas de développement physique ou intellectuel sans effort, et l’effort signifie le travail. »
CALVIN COOLIDGE, 30E PRÉSIDENT DES ÉTATS-UNIS
M cDonald’s sait comment Dupliquer ses Big Macs. Starbucks ses frappuccino. Ce que McDonald’s et Starbucks ont en commun ? La capacité à Dupliquer des magasins entiers, d’où leurs milliers de magasins à travers le monde.
La Multiplication est la Duplication d’un processus ou d’un Système entier (concept abordé ultérieurement). McDonald’s a commencé par un seul restaurant en Californie, Starbucks par un seul café à Seattle. En apprenant à Dupliquer l’ensemble du système d’entreprise que représente un magasin McDonald’s ou Starbucks, chacune de ces deux sociétés s’est créé de nouvelles possibilités de croissance.
Walmart a fait la même chose. Le géant de la distribution américain a commencé avec un seul magasin à Fayetteville, dans l’Arkansas, avant de se Multipler à un rythme étourdissant, s’implantant dans le Midwest, puis à l’échelle nationale, et enfin à l’échelle internationale.
La réussite de Walmart réside dans la Multiplication de deux systèmes interconnectés : les magasins et les centres de distribution. Les centres de distribution Multiplient la capacité à recevoir les stocks des fournisseurs et à les livrer aux magasins. Les magasins reproduisent un système qui a fait ses preuves – recevoir, exposer et vendre ce stock aux clients.
La Multiplication est ce qui sépare les petites des très grandes entreprises. Chaque organisation d’entreprise a ses limites. En créant des entreprises identiques fondées sur un modèle éprouvé, la Multiplication peut étendre la capacité d’une entreprise à délivrer de la valeur à ses clients. C’est l’avantage majeur de la franchise : au lieu de réinventer l’organisation d’une entreprise, ouvrir un magasin franchisé contribue à Multiplier un modèle qui fonctionne déjà.
Plus vous aurez de facilité à Multiplier l’organisation de votre d’entreprise, plus vous pourrez délivrer de valeur.
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« Ut sementem feceris, ita metes . (On récolte ce que l’on sème.) »
CICÉRON, HOMME POLITIQUE ET ORATEUR ROMAIN
I maginez un artisan plein de talent qui se spécialise dans les couvertures en patchwork fabriqués à la main. À supposer qu’il faille une semaine pour produire une couverture, avoir un client actif par semaine est l’idéal : créer et livrer une seule couvertyre à un seul client ne pose aucun problème.
Avoir deux clients à la fois devient problématique : le second client doit attendre que le premier client soit servi. Et si cet artisan reçoit un millier de commandes en une seule journée, son activité devient impossible à gérer – impossible de répondre à la demande sans faire attendre les clients, ce qui crée un niveau de Rareté (concept abordé ultérieurement) peu souhaitable.
La Scalabilité est la capacité à Dupliquer ou à Multiplier un processus avec fiabilité lorsque le volume augmente. La Scalabilité détermine votre volume potentiel de travail maximal. Plus il est facile de Dupliquer ou de Multiplier la valeur distribuée, plus l’entreprise est Scalable.
Comparez le commerce des couvertures faites à la main avec le cas de Starbucks. Supposez qu’un magasin Starbucks puisse servir cent boissons à l’heure. Si la demande augmente, le magasin va vite être bondé. La solution ? Construire un autre magasin Starbucks – même s’il est en face du premier, ce qu’on voit souvent dans des villes comme New York.
La Scalabilité est typiquement limitée par la quantité de capital humain nécessaire au processus. Starbucks est capable d’augmenter sa capacité à Dupliquer ses cafés au lait via l’ Automatisation (concept abordé ultérieurement). Les employés de l’entreprise participent à la fabrication des boissons, mais le processus est semi-automatique : c’est une machine qui fait le café, de nombreux ingrédients sont préparés à l’avance, etc. Le degré d’attention ou d’intervention humaine nécessaire pour faire une boisson appréciée par les clients est, en réalité, assez faible, ce qui explique pourquoi Starbucks peut servir autant de boissons à l’heure.
Si votre objectif est de créer une activité commerciale qui ne réclame pas votre intervention directe au quotidien, considérez sa Scalabilité. Un Produit est ce qu’il y a de plus facile à Dupliquer, tandis que des Ressources partagées (un club de gym, par exemple) sont ce qu’il y a de plus facile à Multiplier.
Les êtres humains ne sont pas Scalables, extensibles. Chaque individu dispose chaque jour d’un temps et d’une énergie limités – une Contrainte (concept abordé ultérieurement) qui reste inchangée quel que soit le volume de travail à effectuer. Au contraire, comme nous le verrons avec le Seuil d’incompétence (concept abordé ultérieurement), l’efficacité d’un individu a tendance à diminuer lorsque les exigences à son égard augmentent.
Par conséquent, la Scalabilité des Services est particulièrement faible puisqu’ils reposent largement sur une intervention humaine directe. En règle générale, moins il faut d’implication humaine pour créer et distribuer de la valeur, plus l’entreprise est Scalable.
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« Parfois, en considérant les conséquences terribles que peuvent avoir des petites choses, je suis tenté de penser qu’il n’y a pas de petites choses. »
BRUCE BARTON, RESPONSABLE PUBLICITAIRE ET CRÉATEUR DE LA MARQUE BETTY CROCKER POUR GENERAL MOTORS
À l’instant où j’écris cette phrase, un ingénieur de chez Toyota est en train d’effectuer un tout petit changement au système de production de l’entreprise, l’un des Systèmes (concept abordé ultérieurement) de production industrielle les plus efficaces du monde.
À lui seul, ce petit changement ne paie pas de mine – une légère modification, une pièce économisée, un effort en moins. Mais réunis, les effets de ces petits changements sont considérables : les salariés de chez Toyota réalisent plus d’un million d’améliorations au système de production Toyota chaque année. Rien d’étonnant à ce que Toyota soit devenu le premier constructeur automobile du monde.3
Des petites idées ou des petits comportements, qu’ils soient bénéfiques ou nuisibles, ont tendance à s’ Accumuler avec le temps et à produire des résultats spectaculaires. Selon James Womack et Daniel Jones, auteurs du livre Système Lean : penser l’entreprise au plus juste , l’approche de Toyota est basée sur le concept japonais du kaizen qui met l’accent sur l’amélioration continue d’un système en éliminant les gaspillages grâce à une multitude de changements minimes. En effet, de nombreuses petites améliorations systématiques aboutissent inévitablement à une amélioration globale assez impressionnante.
L’Accumulation n’est pas toujours positive. Pensez à ce qu’il adviendrait de votre corps si vous ne consommiez que des hamburgers, des barres chocolatées et des sodas pendant dix ans. Manger une barre chocolatée de temps en temps ne pose pas de problème, mais en avaler des centaines nuit gravement à la santé. Heureusement, le contraire vaut également : si vous apportez de petites améliorations à votre régime alimentaire, si vous faites un peu plus d’exercice et si vous augmentez votre temps de sommeil, vous serez en bien meilleure santé au fil des années.
L’Augmentation incrémentale est un exemple du pouvoir de l’Accumulation. Si votre offre s’améliore à chaque Cycle d’itération, elle ne tardera pas à acquérir une valeur beaucoup plus grande qu’auparavant aux yeux de vos clients. De petits changements apportés à votre processus délivrant la valeur peuvent vous épargner à la longue beaucoup de temps et d’efforts.
Plus vous effectuerez de petits changements au fil du temps, meilleurs seront vos résultats.
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« Dans la nature, il n’y a ni récompense ni punition, mais des conséquences. »
ROBERT G. INGERSOLL, LEADER POLITIQUE ET ORATEUR AMÉRICAIN
P renez une canette de soda. Les premières canettes fabriquées pour vendre des boissons étaient cylindriques, en acier et dotées d’un couvercle plat. Avec le temps, l’aluminium a remplacé l’acier, l’opercule d’ouverture a été intégré au couvercle et la canette a pris une forme légèrement effilée vers le haut.
Effiler une canette produit deux grands effets : d’abord, il est plus facile d’y boire, ce que les utilisateurs apprécient. Ensuite, cela diminue la quantité de métal nécessaire pour produire une canette suffisamment solide – aujourd’hui, l’épaisseur d’une canette est de l’ordre de 90 micromètres (contre environ 2 millimètres auparavant), ce qui permet une économie de matières premières considérable.
Selon le Can Manufacturers Institute, ce sont quelque 131 milliards de canettes qui sont fabriquées chaque année aux États-Unis. Si vous calculez les économies réalisées sur des milliards de canettes et sur plusieurs décennies grâce au modèle moderne de canette, vous constatez que des changements mineurs ont permis à l’industrie des boissons d’économiser des centaines de milliards d’euros.
C’est ce qui s’appelle de l’ Amplification : apporter un changement mineur à un Système (concept abordé ultérieurement) scalable produit un résultat important. L’effet de toute amélioration ou de toute optimisation du Système est Amplifié par la taille du Système. Plus le Système est grand, plus le résultat est conséquent.
Lorsque McDonalds commercialise un nouveau hamburger, il ne le vend pas dans un seul magasin, mais dans l’ensemble de ses magasins aux quatre coins du monde. Lorsque Starbucks lance une nouvelle boisson, il peut la rendre très rapidement accessible à ses clients dans chacun de ses coffee-shops.
La meilleure façon d’identifier des opportunités d’Amplification est de rechercher des produits systématiquement Dupliqués ou Multipliés. Si Starbucks trouvait le moyen de produire des expressos en utilisant moins de grains de café, il pourrait réduire considérablement ses achats de café. S’il découvrait un processus lui permettant de les fabriquer plus rapidement, il mettrait moins de temps à servir ses clients et pourrait en servir un plus grand nombre à l’heure dans chacun de ses magasins.
Les Systèmes scalables amplifient les résultats de petits changements qui produisent des résultats massifs.
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« N’entrez pas en compétition avec vos rivaux, rendez-les insignifiants. »
W. CHAN KIM, AUTEUR DE LA STRATÉGIE OCÉAN BLEU
Q uelle attention prêtez-vous à ce que font vos concurrents ? Plus vous consacrez de temps et d’énergie à guetter les faits et gestes de vos rivaux, moins vous en avez pour développer votre activité.
Pensez à une entreprise comme Apple : sur le marché des nouvelles technologies, vous ne trouverez pas d’autre entreprise aussi peu attachée à suivre l’évolution des offres concurrentes. Non, Apple se concentre sur le développement de Produits entièrement nouveaux et Remarquables, puis travaille à les améliorer au maximum.
En revanche, ses concurrents semblent être pris dans une course-poursuite sans fin pour rattraper Apple. Après le lancement de l’iPhone en 2007, BlackBerry a immédiatement répliqué en créant le Storm qui possédait de nombreuses caractéristiques identiques. Mais au moment où le Storm est arrivé sur le marché, l’iPhone avait déjà subi plusieurs Cycles d’itération et BlackBerry a eu beaucoup de mal à rivaliser. À ce jour, Apple a vendu plus de 50 millions d’iPhones dans le monde.
Sur le même principe, au lieu d’essayer de concurrencer directement des fabricants d’ordinateurs portables grand public comme Asus, HP ou Dell dans la catégorie des netbooks (des ordinateurs portables de petite taille et de faible puissance à la portabilité maximale), la marque à la pomme a préféré éviter ce marché pendant des années. La situation a changé lorsque l’iPad a été lancé en 2010 – une offre qui a redéfini le marché au lieu de rivaliser sur les caractéristiques techniques avec les netbooks existants. En deux mois, Apple a vendu plus de deux millions d’iPads. En préférant l’innovation à la compétition, Apple s’est taillé la part du lion sur un marché hautement concurrentiel.
Chaque amélioration apportée à votre Chaîne de valeur complique la tâche de vos concurrents. Si vous augmentez votre capacité à créer et à distribuer efficacement de la valeur, vos concurrents auront plus de mal à rivaliser avec vous et à faire ce que vous faites – c’est ce qui s’appelle une Barrière à la concurrence .
À chaque avantage que vous offrez et à chaque client que vous servez, vous donnez un peu plus de fil à retordre à vos rivaux. Alors ne cherchez pas la compétition, mais attachez-vous à fournir toujours plus de valeur. Et laissez vos concurrents se débrouiller comme ils peuvent.
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« L’homme est un animal qui utilise des outils. Sans outils il n’est rien, avec des outils il est tout. »
THOMAS CARLYLE, ESSAYISTE ET HISTORIEN BRITANNIQUE
C e qui nous rend uniques, nous les êtres humains, c’est notamment notre capacité à créer et à utiliser des outils. Les outils sont importants parce qu’ils Multiplient les effets de la force physique, de la pensée ou de l’attention. Plus un outil Amplifie ou concentre vos efforts, plus il est efficace.
Si vous essayez d’enfoncer un clou les mains nues, vous réussirez certainement à exercer une certaine force, mais qui sera insuffisante pour enfoncer le clou dans le mur. (De plus, vous risquez de vous blesser.)
Si vous prenez un marteau, vous Multipliez la force que vous exercez et la concentrez à un endroit précis. Du coup, vous enfoncez votre clou en une seule frappe. Les scies, les tournevis et d’autres outils fonctionnent à l’identique – ils Amplifient et concentrent la force que vous générez pour améliorer le résultat.
Les outils les plus efficaces sont ceux qui Amplifient le plus la force exercée. Une scie électrique est beaucoup plus efficace pour Multiplier la force qu’une scie à main. Un camion peut transporter plus de choses qu’une brouette. Une fusée peut lancer une charge plus loin qu’un lance-pierres.
Investir dans des Multiplicateurs de force permet d’en faire plus pour un effort identique. Si vous avez besoin de creuser le sol pour construire les fondations de votre nouvelle maison, vous pouvez vous contenter d’une pelle à 10 € achetée dans votre magasin de bricolage le plus proche, mais une excavatrice vous permettra de travailler plus facilement et plus vite. Si la construction de maisons est votre métier, acheter ou louer une excavatrice en vaut largement la peine.
Les Multiplicateurs de force peuvent coûter cher – plus ils sont efficaces, plus leur prix est élevé. La production industrielle et les systèmes de distribution sont des Multiplicateurs de force à grande échelle car ils permettent de distribuer de la valeur à des milliers (voire des millions) de clients dans un délai très court. Ils coûtent souvent des milliers (voire des millions) d’euros, mais ils vous donnent les moyens de faire des choses qui, sinon, seraient impossibles à faire pour vous.
Un de mes principes est que le seul motif justifiant de s’endetter ou de recourir à des capitaux extérieurs est d’investir dans un Multiplicateur de force auquel vous n’auriez pas accès autrement. Si vous devez acheter de l’outillage pour faire tourner votre usine, vous n’avez probablement pas 10 millions d’euros sur votre compte. Emprunter est certainement la meilleure solution, à condition d’utiliser ces fonds pour acheter et entretenir vos Multiplicateurs de force et non pour payer le loyer exorbitant de votre bureau ou vous enrichir personnellement.
Choisissez toujours les meilleurs outils possibles. Des outils de qualité vous assurent une production maximale avec un minimum de facteurs. En investissant dans des Multiplicateurs de force, vous économisez du temps, de l’énergie et de l’attention, ce qui vous permet de vous consacrer pleinement au développement de votre entreprise et pas simplement à son exploitation.
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« Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites sous la forme d’un processus, vous ne savez pas ce que vous faites. »
W. EDWARDS DEMING, SPÉCIALISTE EN GESTION DE PRODUCTION ET PIONNIER DU CONTRÔLE DES PROCESSUS STATISTIQUES
M ême si vous improvisez au fur et à mesure, il y a toujours un processus qui s’opère, sachant que plusieurs étapes sont nécessaires pour aller d’un point A à un point B. Par conséquent, clarifier votre processus peut vous procurer quelques avantages majeurs.
Un Système est un processus rendu explicite et répétable – une série d’étapes qui ont été plus ou moins formalisées. Les Systèmes peuvent être représentés textuellement ou graphiquement, mais ils sont toujours Extériorisés (concept abordé ultérieurement) d’une manière ou d’une autre.
Le premier avantage lié à un Système est de pouvoir examiner les processus et effectuer des améliorations. En explicitant chaque étape du processus, vous pouvez comprendre comment fonctionnent les processus fondamentaux, comment ils sont structurés, comment ils affectent d’autres processus et Systèmes, et comment vous pouvez améliorer votre Système au fil du temps.
Google illustre à merveille le pouvoir des Systèmes. À chaque fois que vous utilisez le moteur de recherche Google, des milliers d’ordinateurs s’activent automatiquement pour vous fournir des résultats. L’algorithme (un terme de programmation assimilable à un Système) du moteur de recherche de Google définit la manière dont ces ordinateurs fonctionnent ensemble et les salariés de l’entreprise améliorent constamment le fonctionnement du Système dans ses moindres détails. Chaque année, les ingénieurs de chez Google apportent plus de 550 améliorations à l’algorithme de base du moteur de recherche4 pour améliorer la pertinence des résultats.
Conséquence : cet algorithme est devenu si efficace que vos résultats de recherche apparaissent sur votre écran en 0,2 seconde environ, et ce sans aucune intervention humaine. Une prouesse extraordinaire, non ? Si Google n’avait pas consacré initialement l’essentiel de son temps et de ses efforts à définir et à Systématiser le processus de recherche, l’entreprise n’existerait tout simplement pas.
Les Systèmes aident également les équipes à communiquer efficacement. Comme nous le verrons dans le chapitre 8, la communication est indispensable au travail d’équipe, et plus votre équipe est importante, plus vous avez besoin de communiquer. Développer des Systèmes et clarifier les processus liés à certains événements ou à certaines tâches peut aider tous les membres de l’équipe à remplir la mission qui est la leur en réduisant au maximum les malentendus et les sources de stress.
Si vous ne pouvez pas Systématiser votre processus, vous ne pouvez pas l’ Automatiser (concept abordé ultérieurement). Imaginez ce qui se passerait si Google devait compter sur une équipe de bibliothécaires pour générer des résultats de recherche : ce serait un vrai cauchemar et vous seriez obligé d’attendre des jours (voire des semaines ou des mois) pour obtenir vos résultats.
La clé de la qualité et de la rapidité de Google est l’ Automatisation (concept abordé ultérieurement) : en définissant clairement les règles de fonctionnement du Système, les programmeurs du moteur de recherche sont capables d’Automatiser son fonctionnement au quotidien. Ce qui laisse les développeurs libres de concentrer leurs efforts sur l’amélioration continue du Système et pas seulement sur son exploitation.
La plupart d’entre nous rechignent à créer des Systèmes sous prétexte qu’il s’agit d’un travail supplémentaire. Comme nous sommes déjà très occupés, nous affirmons que nous n’avons pas le temps de créer des Systèmes et de les améliorer. Alors qu’en réalité des Systèmes bien conçus vous facilitent la tâche. Morale de l’histoire : si vous vous sentez surchargé de travail, passez le temps qu’il faut à créer de bons Systèmes.
La Systématisation et l’Automatisation présentent quelques inconvénients majeurs que nous étudierons en détail dans les chapitres 10 et 11. Pour le moment, reconnaissez que des Systèmes efficaces sont le moteur d’une entreprise – ils vous permettent de créer, de commercialiser et de vendre votre offre en distribuant de la valeur à votre clientèle.
Meilleurs seront vos Systèmes, meilleure sera votre entreprise.
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1 . Avant l’invention de l’imprimerie, les bibles étaient copiées et enluminées (décorées et illustrées) par des moines qui passaient des années sur une seule copie.
3 . Nous parlerons ultérieurement des malheurs de Toyota avec ses rappels de véhicules dans « Le paradoxe de l’automatisation ».
4 . “Inside the Box”, Wired , Mars 2010.