| 6 | L’ESPRIT HUMAIN |
« 90 % de ce jeu est à moitié mental. »
YOGI BERRA, ANCIEN JOUEUR DE BASE-BALL PROFESSIONNEL ET SPÉCIALISTE DES IMPROPRIÉTÉS DE LANGAGE
M aintenant que vous savez l’essentiel du fonctionnement des entreprises, je vous invite à étudier le fonctionnement des individus.
Les entreprises sont créées par des individus et pour des individus. Comme nous l’avons vu dans les chapitres La création de valeur et Délivrer la valeur, si les individus n’avaient pas de besoins ni de désirs, les entreprises n’existeraient pas. De même, s’il n’y avait personne pour satisfaire ces besoins et ces désirs, les entreprises ne pourraient pas fonctionner.
Par conséquent, si vous souhaitez créer une entreprise et la faire grandir, vous devez comprendre comment les individus perçoivent et traitent l’information, comment ils prennent des décisions et comment ils les appliquent en décidant d’agir ou de ne pas agir. Une fois que vous aurez une vision plus claire du fonctionnement de l’ Esprit humain , vous n’aurez aucun mal à améliorer votre façon de faire et à travailler plus efficacement avec les autres.
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« Tout homme est une citation tirée de ses ancêtres. »
RALPH WALDO EMERSON, ESSAYISTE, POÈTE ET PHILOSOPHE AMÉRICAIN
R eportez-vous 100 000 ans en arrière et imaginez la vie à cette époque. Vos sens sont en éveil alors que vous marchez le long d’un cours d’eau à la recherche de nourriture – des poissons à attraper, des plantes comestibles à cueillir ou des mammifères à chasser. Il est bientôt midi, le soleil est près de son zénith, et vous avez déjà parcouru une dizaine de kilomètres. Si tout va bien, vos pieds calleux vous permettront de marcher encore une dizaine de kilomètres avant la fin de la journée.
Dans quelques heures, vous allez vous arrêter pour trouver de l’eau et un peu d’ombre : le soleil de l’après-midi est brûlant et le repos vous aidera à Conserver votre énergie (concept abordé ultérieurement).
Alors que vous marchez, votre regard se pose soudain sur un petit arbuste éloigné d’environ six mètres. Votre cœur cogne dans votre poitrine, car vous reconnaissez la forme des feuilles et savez que les racines et le feuillage de cet arbuste sont comestibles. Vous commencez à creuser le sol autour de la base de la plante pour mettre au jour les racines, bien décidé à déraciner ce petit arbuste et à le mettre dans le panier tressé que vous portez sur le dos.
Brusquement, vous sentez que quelque chose a bougé tout près de vous. À un mètre, un énorme cobra s’est dressé, prêt à attaquer ; vous voyez sa capuche, aux motifs aisément reconnaissables, et ses crochets acérés. Pas le temps de réfléchir : votre taux d’adrénaline grimpe en flèche et votre pouls s’accélère… vous faites un saut sur le côté et prenez la fuite le plus vite possible, laissant derrière vous la source de nourriture que vous aviez trouvée.
Vous courez jusqu’à ce que la menace soit définitivement écartée, puis vous vous arrêtez pour reprendre votre souffle, encore sous le coup du stress que vous avez subi. Votre taux d’adrénaline redescend lentement. Vous êtes déçu d’avoir perdu votre repas, mais il ne valait pas la peine que vous risquiez votre vie.
Après vous être remis de cette émotion, vous repartez en quête de nourriture et d’un endroit ombragé pour vous protéger du soleil qui tape. Ce soir, vous retournerez dans votre tribu pour partager la nourriture que vous aurez trouvée.
Vous connaissez tout le monde, car votre groupe, extrêmement soudé, se compose d’une quarantaine de personnes. Si votre tribu s’est constituée, c’est surtout pour se protéger des animaux sauvages et des autres tribus qui, périodiquement, tentent de vous voler vos ressources.
Tous ensemble, vous fabriquez des harpons et des filets pour attraper le poisson, des couteaux et des haches en silex pour chasser et vous défendre, ainsi que des paniers et des pots en terre cuite pour stocker votre nourriture. Une antilope que des chasseurs de votre tribu ont pourchassée sans relâche est en train de rôtir sur le feu que vous avez allumé.
Dans la soirée, vous vous assiérez tous autour du feu de camp pour faire cuire vos aliments et tenir les prédateurs à distance. Vous parlerez ensemble de la journée que vous avez passée et vous vous raconterez des histoires jusqu’à vous endormir. Demain, le même programme vous attend.
La biologie humaine est optimisée pour des conditions de vie qui existaient il y a 100 000 ans, et non pour le monde dans lequel nous vivons actuellement. Aujourd’hui, la nourriture est partout et les prédateurs ne rôdent pas autour de nous. Vous n’avez plus besoin d’être constamment en mouvement ; d’ailleurs, vous passez certainement l’essentiel de vos journées assis derrière un bureau à fixer l’écran de votre ordinateur, ou en tout cas à des activités sédentaires. Du coup, ce sont de nouvelles menaces auxquelles votre cerveau et votre organisme doivent faire face, à savoir l’obésité, les pathologies cardiaques, le diabète, la maladie d’Alzheimer et la fatigue chronique.
Pourquoi ? Tout simplement parce que votre cerveau et votre corps ne sont pas faits pour la vie moderne ; ils sont optimisés pour la survie physique et sociale, et pas pour travailler toute la journée devant un écran. Le travail en entreprise n’existe pas depuis suffisamment longtemps pour que notre biologie se soit adaptée aux nouvelles exigences que nous lui imposons.
Par conséquent, ne soyez pas trop dur avec vous-même – vous n’avez tout simplement pas été conçu pour le type de travail que vous exercez actuellement. Et personne ne l’est. Nous essayons tous de faire fonctionner de nouveaux programmes particulièrement exigeants sur du matériel ancestral.
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« À présent, plus de joie mais un manque de sel/plus de douleur, mais de la lassitude et de la culpabilité. »
ROBERT FROST, POÈTE AMÉRICAIN DU XXE SIÈCLE
V ous doper au Red Bull et faire la fête toute la nuit ne va pas vous mener très loin. Si vous voulez faire du bon travail, vous devez prendre soin de vous. Si vous ne donnez pas à votre organisme ce dont il a besoin pour fonctionner, vous serez à court de carburant bien avant d’atteindre vos objectifs.
Votre mental est avant tout un système physique. Souvent, ce que nous prenons pour de la fatigue mentale ou des perturbations émotionnelles est simplement un signal émis par notre corps pour nous dire que nous manquons physiquement de nutriments, d’exercice ou de repos.
Si vous voulez être opérationnel, vous ne pouvez pas tourner à vide – le corps humain a des Besoins physiques . Tout comme une voiture ne peut pas rouler avec un réservoir vide ou une bougie cassée, votre organisme ne peut pas fonctionner longtemps sans quelques sources d’énergie. Lorsque vous avez beaucoup de travail à accomplir, vous avez tendance à vous dire qu’il est accessoire de prendre soin de vous. Or, c’est tout le contraire : prendre soin de vous doit être la priorité si vous voulez mener à bien votre mission sans vous épuiser.
L’alimentation, l’exercice et le repos sont les ressources que votre organisme transforme en énergie productive. Des ressources médiocres ou insuffisantes diminuent automatiquement le volume et la qualité de votre production. Voici quelques principes de base pour vous aider à optimiser vos journées :
Mangez des aliments de qualité. La qualité des données à la sortie dépend de la qualité des données à l’entrée (voir Qualité d’entrée, qualité de sortie , un concept abordé ultérieurement), alors faites attention à ce que vous avalez. Si vous consommez de la viande, des œufs ou des produits laitiers, évitez ceux qui renferment des antibiotiques ou des hormones. Évitez également le sucre raffiné et les aliments transformés dans la mesure du possible – si vos ancêtres ne les auraient pas immédiatement identifiés comme des aliments, ne les mangez pas.
Consommer un petit en-cas ou une collation toutes les deux heures et demie environ contribue à stabiliser votre glycémie et vous évite les fringales dans la journée. Comme il m’arrive parfois d’oublier de manger, j’ai toujours sur moi des aliments simples – une poignée d’amandes ou un fruit, par exemple. Consommez du café avec modération et sachez que les tisanes remplacent avantageusement les sodas. Enfin, veillez à boire de l’eau régulièrement pour vous hydrater tout au long de la journée.
Faites régulièrement de l’exercice. Selon John Medina, auteur de l’excellent ouvrage Les douze lois du cerveau , même une activité physique de faible intensité accroît l’énergie, améliore le fonctionnement cérébral et augmente la capacité de concentration. N’hésitez pas à aller vous promener, à faire du jogging, à sauter à la corde ou à pratiquer un peu de yoga pour vous remettre les idées en place et refaire le plein d’énergie pour le reste de la journée. Je soulève régulièrement une masse de sept kilos pour faire travailler mon cœur – un outil d’haltérophilie bon marché, efficace et peu encombrant.1
Dormez au moins sept à huit heures par jour. Le sommeil contribue à consolider les résultats de la Combinaison de schémas et de la Simulation mentale , ainsi qu’à contrecarrer les effets de l’ Épuisement de la volonté (concepts abordés ultérieurement). Par conséquent, ne vous privez pas de repos. Personnellement, je fais sonner mon réveil pour me rappeler qu’il est temps d’aller me coucher et j’essaie de me détendre avant de dormir. Aller se coucher tôt permet de se lever tôt, ce qui est très utile dans tout travail de création ; personnellement, je trouve qu’il est préférable d’écrire ou de se livrer à d’autres activités créatives avant que la journée commence pour éviter d’être distrait par autre chose et de manquer de temps.
Prenez suffisamment le soleil, mais pas trop. La vitamine D participe à de nombreuses réactions chimiques et notre organisme ne peut la synthétiser que si notre peau est exposée au rayonnement solaire direct, sans filtre. (Prendre le soleil à travers une vitre ne compte pas.) Bien sûr, ne vous exposez pas exagérément si vous voulez éviter les coups de soleil et les cancers de la peau.
La lumière solaire contribue à réguler votre rythme circadien et indirectement votre sommeil. J’utilise régulièrement la luminothérapie2 pour être sûr de recevoir suffisamment de lumière, notamment l’hiver. Dix minutes de lumière le matin est un moyen très simple d’améliorer à la fois votre sommeil et votre humeur.
Donnez à votre cerveau les matières premières qu’il réclame. Si vous vous sentez toujours en colère, triste, apathique ou léthargique sans raison, c’est peut-être parce que votre organisme ne reçoit pas toutes les matières premières dont il a besoin pour fabriquer les neurotransmetteurs responsables de la bonne humeur et du sentiment de bien-être. Dans son livre Libérez-vous des fringales , Julia Ross explique que votre cerveau a besoin de certains composants pour produire des neurotransmetteurs responsables de l’humeur comme la dopamine et la sérotonine. Et sans les matériaux indispensables à la fabrication de ces substances chimiques, vous allez vous sentir mal, même si tout va bien dans votre vie.
Les changements opérés dans notre alimentation moderne rendent nécessaire l’apport de certaines de ces substances sous forme de compléments alimentaires. Un complexe vitaminé, de l’huile de poisson, du magnésium et les acides aminés essentiels fournissent à votre cerveau ce qui lui manque pour fonctionner efficacement. Veillez simplement à ce que les produits que vous achetez soient biodisponibles – en effet, un complément alimentaire ne sert à rien s’il traverse votre organisme sans avoir été assimilé.3
J’Expérimente sans cesse de nouvelles façons d’améliorer mon énergie, ma productivité et mon humeur, et je vous recommande de faire de même. Une Structure directrice (concept abordé ultérieurement) peut faciliter largement ces changements de mode de vie – changer la structure de mon environnement m’a aidé à opérer de nombreux changements presque sans effort, y compris à adopter un régime végétalien (absence de produits animaux) pendant trois ans. N’ayez pas peur de tester quelque chose de nouveau pour voir si vous constatez une amélioration. Prenez simplement garde à ne pas mettre votre vie en danger.
En cas de doute, prenez modèle sur le mode de vie de vos ancêtres.
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« Les points de vue exprimés ici ne reflètent pas nécessairement le point de vue unanime de toutes les parties de mon cerveau. »
MALCOLM MCMAHON, ÉVÊQUE DE NOTTINGHAM
L a plupart d’entre nous s’identifient à leur petite voix intérieure qui commente sans cesse le monde qui les entoure. Cette petite voix est parfois pleine d’excitation et d’enthousiasme, mais le plus souvent incertaine, hésitante, inquiète ou effrayée.
Heureusement, « vous » n’êtes pas cette petite voix.
« Vous » n’êtes qu’une petite partie de votre cerveau. La voix que vous entendez n’est qu’un commentateur qui commente ce que fait votre cerveau. En réalité, votre conscience est ce que votre cerveau utilise pour résoudre des problèmes qu’il ne peut pas gérer en pilotage automatique.
Puisque le comportement humain prend racine dans le cerveau, vous avez tout intérêt à comprendre la structure et le fonctionnement du cerveau. En voici un petit aperçu (simplifié à l’extrême).
Imaginez le cerveau comme un oignon avec de nombreuses strates. La première couche, appelée cerveau postérieur, est essentiellement responsable de votre survie. Cette structure assure l’ensemble des fonctions physiologiques nécessaires à la survie : rythme cardiaque, sommeil, état de veille, réflexes, mouvements musculaires, pulsions sexuelles, etc.
Situé à la base du cerveau, le cerveau postérieur est parfois surnommé « cerveau reptilien », cette structure neurologique de base étant présente chez tous nos ancêtres biologiques dont les reptiles et les amphibiens. Le cerveau reptilien génère des signaux transmis à travers la moelle épinière et les nerfs jusqu’aux différentes parties du corps et est responsable de vos actions physiques.
Au-dessus du cerveau postérieur se trouve le cerveau moyen. Cette structure est responsable du traitement des données sensorielles, des émotions, de la mémoire et de la Combinaison de schémas (concept abordé ultérieurement). Notre cerveau moyen est constamment (et automatiquement) en train d’anticiper ce qui va arriver, transmettant l’information au cerveau postérieur qui prépare notre organisme à l’action. Le cerveau moyen est le commentateur alors que le cerveau postérieur est la radio.
Une couche fine et plissée, à savoir le cerveau antérieur, est située juste au-dessus du cerveau moyen. Cette mince couche de tissu cérébral est responsable de nos facultés cognitives, c’est-à-dire de ce qui fait de nous des êtres humains : la conscience, la logique, la réflexion, l’ Inhibition et la Décision (concepts abordés ultérieurement).
Sur le plan phylogénétique, le cerveau antérieur est très récent et s’est développé pour nous aider probablement à gérer l’ambiguïté. La plupart du temps, ce sont nos cerveau moyen et cerveau postérieur qui s’occupent de tout, et nous fonctionnons d’instinct. Toutefois, la donne change lorsque nous sommes face à quelque chose d’inattendu ou d’inhabituel qui déconcerte le cerveau moyen et le rend incapable de prédire ce qui va se passer. C’est là que le cerveau antérieur entre en scène pour collecter des données et considérer les différentes options possibles.
Après réflexion et analyse, le cerveau antérieur décide ce qu’il faut faire en fonction de ce qui lui apparaît comme la meilleure solution à cet instant. Une fois que la Décision est prise, le cerveau moyen et le cerveau postérieur reprennent leur fonctionnement normal et mettent en œuvre la Décision.
Les neuroscientifiques pourraient faire de nombreux commentaires supplémentaires, mais ce modèle cérébral très basique est suffisamment exact pour être utile.4 Mon ami et mentor P. J. Eby, pour lequel le cerveau n’a plus aucun secret, emploie une analogie très pertinente pour expliquer la relation entre les différentes parties du cerveau : votre cerveau est un cheval et « vous » êtes le cavalier. Votre « cheval » est intelligent – il se déplace tout seul, est capable d’identifier les obstacles et recule devant ce qui lui paraît dangereux ou effrayant. « Vous », son cavalier, êtes là pour le diriger et le rassurer en lui disant qu’il peut avancer sans crainte.
La meilleure chose à faire pour commencer est de séparer ce que vous êtes de votre petite voix intérieure. Le commentateur possède la capacité de concentration d’un enfant de 2 ans qui a bu un triple expresso. Son rôle est de vous signaler les éléments de votre environnement auxquels vous devez prêter attention – des éléments susceptibles de satisfaire l’un de vos Besoins humains fondamentaux ou de présenter un danger. Ce n’est pas pour autant que cette voix a toujours raison ou que vous devez prendre tout ce qu’elle vous dit pour parole d’évangile.
La méditation est une pratique simple qui peut vous aider à séparer ce que vous êtes de votre petite voix intérieure. Elle n’a rien de mystique ni de magique ; vous vous contentez de respirer et d’observer ce que fait votre esprit sans vous associer à lui. Au bout d’un moment, la voix se tait, améliorant votre capacité à continuer dans la direction que vous avez choisie.
Quelques moments de méditation silencieuse au quotidien peuvent faire la différence entre vous sentir effrayé et submergé et vous sentir maître de votre destin. Si vous souhaitez apprendre à méditer, je vous recommande deux ouvrages : Méditer au quotidien par Bhante Henepola Gunaratana et Où tu vas, tu es – Apprendre à méditer pour se libérer du stress et des tensions profondes par Jon Kabat-Zinn.
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« Le comportement d’un organisme est le résultat des systèmes de contrôle et il se manifeste dans le but de contrôler les perceptions par rapport à des valeurs de référence souhaitées. Le comportement est le contrôle de la perception. »
WILLIAM T. POWERS, THÉORICIEN DES SYSTÈMES DE CONTRÔLE ET AUTEUR DE MAKING SENSE OF BEHAVIOR : THE MEANING OF CONTROL
L a présence invisible de B. F. Skinner se fait sentir dans les entreprises (et les écoles de commerce) du monde entier.
Skinner, l’un des intellectuels qui a porté le mouvement comportementaliste en psychologie, défendait l’idée que les systèmes biologiques ont un mode de réaction définie à des stimuli donnés. Contrôlez les stimuli et vous contrôlez le comportement. « Conditionnez » l’organisme avec des récompenses et des punitions et il saura exactement comment se comporter.
Au fil des décennies, le comportementalisme est passé de mode en psychologie. De nombreux travaux de recherche ont établi clairement que le comportement n’était pas qu’une simple affaire de bâton et de carotte. Malheureusement, ces études n’ont pas gagné les pratiques commerciales – dans les entreprises et les écoles de commerce du monde entier, la quête de l’incitation magique qui poussera les individus à faire exactement ce que les entreprises veulent leur faire faire est toujours d’actualité.
En réalité, le comportement humain ressemble davantage à un thermostat. Un thermostat d’ambiance est un système très simple constitué d’un capteur de température, d’une consigne et d’une commande. Le capteur mesure la température. Si la température ambiante est au-dessus de la température de la consigne, le thermostat ne fait rien. Si la température est inférieure à la température de la consigne, la commande déclenche la mise en marche du chauffage. Et dès que la température de consigne est dépassée, la commande arrête le chauffage.
Cette relation est appelée Contrôle de la perception – le thermostat contrôle la température de la pièce en comparant la température mesurée et la température de la consigne, puis se déclenche si, et uniquement si cette perception est hors limite. Dès que le déclenchement de l’action met la perception sous contrôle, le système s’arrête – jusqu’à la prochaine fois.
Les organismes vivants, y compris les êtres humains, sont fondamentalement des systèmes de Contrôle de la perception très complexes : nous agissons de manière à garder nos perceptions du monde dans des limites acceptables. Nous n’enfilons pas un manteau parce que le froid nous y oblige, mais parce que nous avons froid et refusons d’avoir froid. Si nous sommes aveuglés par la lumière, nous trouvons de l’ombre, baissons les stores ou mettons des lunettes de soleil – l’action contrôle la perception et dépend de l’ Environnement (concept abordé ultérieurement) où nous nous trouvons à ce moment-là.
Dans son livre Making Sense of Behaviour : The Meaning of Control , William T. Powers emploie l’exemple suivant pour expliquer comment les systèmes de contrôle rendent compte du large éventail de comportements que les êtres humains manifestent : imaginez un navire au milieu de l’océan pris dans une violente tempête. Le bateau plonge et remonte dangereusement ballotté dans les vagues. Un caillou sur le pont du navire n’est pas un système de contrôle. Le caillou ne veut rien et n’a donc rien à contrôler ; il roule là où les forces physiques l’entraînent. En revanche, un être humain sur le pont d’un navire veut rester debout et va donc prendre différentes mesures pour tenter de rester debout envers et contre tout : modifier son équilibre, se déplacer, se tenir à la rambarde, etc. S’il trébuche et tombe, il va faire tout son possible pour se relever.
L’environnement nous dicte les actions qu’il est possible d’effectuer pour contrôler la perception. Le contrôle n’est pas de prévoir, mais de s’ajuster aux changements s’opérant dans notre environnement. L’être humain pris dans la tempête n’est pas capable de prédéterminer les mesures qu’il va prendre pour rester debout – ses actions vont suivre les changements de son environnement et dépendre des ressources et des possibilités dont il disposera à ce moment-là.
Le Contrôle de la perception explique pourquoi un même stimulus produit souvent des réponses différentes. L’incitation traditionnellement utilisée par les employeurs pour pousser leurs employés (payés à l’heure) à travailler davantage, à savoir augmenter la rémunération par des heures supplémentaires, est un bon exemple. Vous pensez qu’elle est efficace ? Eh bien pas forcément. Les employés qui souhaitent contrôler au maximum leurs revenus (ils jugent qu’ils ne gagnent pas assez et veulent gagner davantage) vont probablement accepter de faire des heures supplémentaires, mais qu’en est-il de ceux qui jugent leur salaire suffisant et ont d’autres priorités que leur travail ? Certains d’entre eux vont travailler exactement le même nombre d’heures, et quelques-uns vont même travailler moins – ils veulent avoir le contrôle sur un certain niveau de revenus mais, en dehors de cela, consacrer suffisamment de temps à des activités qui leur tiennent à cœur, par exemple passer du temps avec leur famille ou poursuivre un projet personnel. Augmenter la rémunération des heures supplémentaires va leur permettre d’atteindre le niveau de revenu qu’ils souhaitent plus rapidement et donc de passer moins de temps à leur travail.
L’incitation en question produit trois résultats différents, dont deux radicalement opposés – travailler plus et travailler moins. C’en est trop pour le comportementaliste !
Le Contrôle de la perception représente un changement fondamental dans la compréhension du comportement des individus. Une fois que vous aurez compris que les êtres humains agissent pour contrôler leurs perceptions, vous saurez mieux comment influencer leur comportement.
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« L’action se produit si et seulement si nous jugeons qu’il existe une divergence entre ce que nous expérimentons et ce que nous voulons expérimenter. »
PHILIP J. RUNKEL, PROFESSEUR DE PSYCHOLOGIE À L’UNIVERSITÉ DE L’OREGON
A u cœur de tout système de Contrôle de la perception se trouve un Niveau de référence – une gamme de perceptions qui indique que le système est « sous contrôle ». Si une perception correspond au Niveau de référence du système, rien ne se passe. Mais si la perception est au-dessus ou en dessous du Niveau de référence, le système se déclenche pour ramener la perception sous contrôle.
Il existe trois types de Niveaux de référence : les consignes, les plages de valeur et les erreurs.
Une consigne est une valeur minimale ou maximale. Le thermostat est un exemple de consigne – à chaque fois que la température diminue en dessous d’une valeur donnée, le chauffage se met en marche. La production de mélatonine de votre organisme est un autre point de consigne – dès qu’elle atteint un certain seuil, elle provoque l’endormissement.
Le contrôle financier des entreprises est géré comme une consigne : tant que vos revenus sont supérieurs à une valeur donnée et que vos dépenses sont inférieures à une valeur définie, tout va bien. Si vous vous mettez soudain à dépenser trois fois plus ou que vos revenus chutent sous votre Point de suffisance, vous ne tardez pas à agir – à chercher pourquoi vous avez dépensé tant et comment retrouver le contrôle de vos dépenses.
Une plage de valeur est une étendue de valeurs acceptables. La différence entre une plage et une consigne tient à l’existence d’une limite inférieure et d’une limite supérieure à la perception contrôlée. Avec une consigne, la perception doit être au-dessus ou en dessous d’un certain niveau pour être sous contrôle, alors qu’avec une plage de valeur la perception doit être entre deux points de consigne pour être contrôlée.
Exemple : votre organisme possède un système lui permettant de réguler sa glycémie, le glucose étant une substance qu’il utilise pour vous donner de l’énergie. Un taux glycémique trop bas ou trop élevé peut être dangereux, c’est pourquoi votre organisme fait en sorte de maintenir ce niveau dans une plage acceptable en libérant de l’insuline, une hormone destinée à réguler votre taux de sucre dans le sang. Tant que votre glycémie demeure dans cette fourchette, rien ne se passe. Mais quand la fourchette de référence n’est pas respectée, votre organisme met tout en œuvre pour retrouver le contrôle de la situation.
Une erreur est une consigne définie par une valeur nulle – toute perception qui n’est pas égale à zéro échappe au contrôle. Pensez aux récepteurs de la douleur situés sous votre peau. La plupart du temps, ils n’ont rien à faire, ce qui signifie que tout est sous contrôle. Mais si vous vous coupez ou vous brûlez, ces récepteurs envoient le signal qu’il s’est passé quelque chose et vous allez agir pour remédier à la situation. Le service des réclamations est un bon exemple aussi. Si vous ne recevez pas de réclamations de la part de vos clients, tout va bien. Mais dès que votre boîte de réception croule sous les plaintes, vous savez qu’il faut agir pour remédier à la situation.
Si vous souhaitez modifier un comportement, vous devez changer, soit le Niveau de référence du système, soit l’ Environnement (concept abordé ultérieurement) dans lequel ce système fonctionne. Je reprends l’exemple du thermostat d’ambiance : si vous voulez arrêter le chauffage, vous pouvez régler le point de consigne à une température plus basse. Si vous avez conscience que vos dépenses seront trois fois supérieures à ce qu’elles étaient le mois dernier parce que vous lancez une campagne marketing de grande envergure, votre budget n’est plus hors contrôle. Si vous êtes en train de vous faire tatouer, il est normal que vos récepteurs de la douleur se manifestent et, là encore, vous contrôlez la situation.
Les perceptions elles-mêmes n’ont pas changé, mais vous n’allez plus tenter de les contrôler parce qu’elles sont déjà sous contrôle. Modifier le Niveau de référence change le comportement du système.
Définir et redéfinir consciemment vos Niveaux de référence peut vous aider à changer votre comportement. Si vous craignez que vos dépenses deviennent incontrôlables, vous pouvez créer un budget destiné à vous informer sur le revenu mensuel que vous devez percevoir pour maintenir votre Point de suffisance. Si vous avez peur de grossir ou de maigrir, une visite chez le médecin peut vous aider à déterminer vos attentes et votre perception de vous-même par des données médicales. De même, si vous avez toujours travaillé douze heures par jour et décidez de ne plus travailler que huit heures, vos habitudes de travail vont changer.
Modifiez le Niveau de référence et votre comportement changera automatiquement.
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« Le principe fondamental de l’action humaine est que les hommes cherchent à satisfaire leurs désirs en appliquant la loi du moindre effort. »
HENRY GEORGE, AUTEUR DE THE SCIENCE OF POLITICAL ECONOMY , 1898
V oici une vérité universelle sur la nature humaine : les individus sont généralement paresseux. Et leur paresse est un fonctionnement normal et non pas un défaut.
Imaginez ce qui se passerait si vos ancêtres préhistoriques couraient toute la journée sans raison valable pour finir par s’écrouler, épuisés ? S’ils étaient soudainement attaqués par un prédateur ou un ennemi, il ne leur resterait plus de force pour répondre à cette menace et ils se retrouveraient dans une situation particulièrement critique. C’est pourquoi l’être humain a appris, au fil de l’évolution, à éviter de dépenser son énergie inutilement, autrement dit à la dépenser uniquement en cas d’absolue nécessité – c’est ce que j’appelle la Conservation de l’énergie .
Au cours des dernières décennies, des chercheurs ont étudié des marathoniens et des « ultra-marathoniens » (des individus qui courent entre 80 et 160 kilomètres d’affilée) pour mieux comprendre comment leur corps réagissait à la douleur. Et voici les résultats de leurs recherches : lorsque vous êtes épuisé au point d’avoir l’impression que vous allez y rester à chaque seconde qui passe, vous n’êtes pas du tout sur le point de mourir sur le plan physiologique, mais alors pas du tout ! Les signaux que votre cerveau envoie à votre corps ne sont qu’un stratagème de mise en garde destiné à vous inciter à garder un peu d’énergie en réserve au cas où vous en auriez besoin ultérieurement.
Sauf en cas de non-respect d’un Niveau de référence, les individus ont tendance à Conserver leur énergie en ne faisant rien. Imaginez deux colocataires qui ne partagent pas les mêmes critères de propreté. L’un ne supporte pas de voir de la vaisselle sale dans l’évier (la situation n’est pas sous contrôle), ce qui le pousse à agir pour remédier à la situation. L’autre juge que la situation est sous contrôle tant que l’évier ne déborde pas – mais dès qu’il déborde, il entreprend de dépenser un peu d’énergie à faire la vaisselle. Différents Niveaux de référence, différentes actions.
Si vous jugez que votre poids, votre état de santé et votre physique sont tout à fait acceptables, vous n’allez probablement pas modifier votre alimentation ni vous mettre à l’exercice. Si vous pensez que vous avez suffisamment confiance en vous et que votre vie sociale est satisfaisante, vous n’allez certainement pas chercher à améliorer vos compétences sociales ni à étendre votre cercle relationnel. Si vous trouvez que vous gagnez assez d’argent, vous n’allez pas faire d’efforts supplémentaires pour en gagner davantage.
La Conservation de l’énergie explique pourquoi certaines personnes restent pendant des dizaines d’années dans un travail sans perspectives d’avenir, même si elles savent qu’elles pourraient trouver mieux ailleurs. Si leur travail leur convient, leur permet de régler leurs factures et ne devient jamais stressant ou frustrant au point de les pousser à se remettre en question, ces personnes ne vont pas dépenser leur énergie à obtenir une promotion, à changer d’emploi ou à lancer leur propre affaire. Les êtres humains ne font des efforts que si leur Niveau de référence n’est plus respecté. Par conséquent, si ce qu’ils font correspond à leurs attentes, ils s’abstiennent d’agir, tout simplement.
Les sources d’information qui changent votre Niveau de référence sont utiles pour vous pousser à l’action. Ce qui m’a encouragé à donner des cours et à offrir du conseil, c’est que j’ai découvert que des auteurs de livres d’économie et des consultants étaient capables de passer leurs journées à apprendre aux autres et à les aider, et que leurs compétences étaient très bien rémunérées. Il n’en fallait pas plus pour remettre en question mon Niveau de référence sur le travail à l’époque – si je pouvais bien gagner ma vie en faisant ce que j’adorais faire, pourquoi devrais-je me contenter d’un travail satisfaisant, mais sans plus ? Plus je me documentais sur ce qu’il fallait faire pour y parvenir, plus j’étais prêt à consacrer toute mon énergie à la concrétisation de ce projet.
Avant le record battu par Roger Bannister en 1954, courir le mile en moins de quatre minutes était considéré comme impossible au vu des limites physiologiques du corps humain. Mais l’exploit de Bannister a fait tomber une barrière psychologique : fin 1957, seize coureurs avaient accompli cette prouesse. Rien n’avait changé, si ce n’est le Niveau de référence : ces athlètes savaient que c’était désormais possible, ont voulu le faire et l’ont fait.
Les livres, les magazines, les blogs, les documentaires et même la concurrence sont utiles s’ils repoussent les limites de ce que vous croyez possible. Lorsque vous découvrez que certaines personnes réussissent quelque chose que vous jugiez irréaliste ou impossible, votre Niveau de référence s’en trouve changé, et de manière positive. L’essentiel à comprendre, c’est que quelque chose que vous rêvez de réaliser est possible à réaliser. À partir de là, vous trouverez un moyen de le concrétiser.
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« Votre environnement va manger vos objectifs et vos projets pour le petit déjeuner. »
STEVE PAVLINA, AUTEUR DE PERSONAL DEVELOPMENT FOR SMART PEOPLE ET BLOGGEUR SUR STEVEPAVLINA.COM
P endant trois ans, mon épouse et moi avons expérimenté le régime végétalien (qui bannit tout produit d’origine animale). Pas de viande, pas d’œufs, pas de fromage, pas de lait.
La plupart de nos amis et de nos proches ont eu deux réactions : « Mais vous êtes fous ! » et « Ça doit être difficile, je ne pourrais jamais faire ça. » Nous avions opéré un changement de mode de vie tellement radical que les gens s’émerveillaient de notre volonté.
J’aimerais vous avouer quelque chose : ce ne fut absolument pas difficile. Ce changement de cap nous a demandé très peu d’efforts et de volonté. Notre secret ? Au lieu de faire appel à la volonté pour résister à l’envie de manger un bon steak ou de commander une pizza avec œuf, épaule et mozzarella, nous avons changé la structure de notre Environnement (concept abordé ultérieurement) pour le faire concorder avec nos choix de vie.
Nous nous sommes débarrassés de tous les aliments que nous ne voulions pas manger et les avons remplacés par une nourriture plus saine et tout aussi goûteuse. Nous avons fait nos courses ailleurs – au lieu d’aller au supermarché, nous avons commencé à fréquenter un petit magasin de produits naturels, bio de préférence. Et nous avons cessé d’aller dans des grills, leur préférant les restaurants végétariens et/ou végétaliens.
Par conséquent, nous n’avons pas eu besoin de beaucoup de volonté pour agir conformément à nos choix. Lorsque j’avais un petit creux, je mangeais une pomme ou des carottes avec du houmous, des aliments que nous avions toujours au réfrigérateur. Commander une pizza ou acheter et faire cuire un steak réclamaient davantage d’efforts et, du coup, je m’en passais. En modifiant la structure de notre Environnement, ma femme et moi n’avons eu aucune difficulté à agir comme nous l’avions décidé.
La Structure directrice signifie que la structure de votre Environnement détermine largement votre comportement. Si vous souhaitez réussir à changer l’un de vos comportements, n’essayez pas de le changer directement. Changez plutôt la structure qui influence ou encourage ce comportement, et votre comportement changera automatiquement. Si vous ne voulez pas manger de glaces, commencez par ne pas en acheter.
Dans l’Odyssée d’Homère, Ulysse et son équipage rencontrent les Sirènes, des êtres fabuleux à la tête et au buste de femme et au corps d’oiseau qui vivent sur des rochers escarpés et dont le chant est si beau que les marins perdent la tête en l’écoutant et font naufrage. Au lieu de compter sur la force de sa volonté pour résister à la tentation d’écouter le chant des Sirènes, Ulysse a changé la structure de son Environnement en bouchant les oreilles de ses coéquipiers avec de la cire et en leur demandant de l’attacher au mât du navire. La tentation fut ainsi évitée et le navire continua sa route.
Changez la structure de votre Environnement et vous changerez automatiquement votre comportement. Ajoutez un peu de Frottement (concept abordé ultérieurement) ou éliminez complètement certaines possibilités, et vous aurez beaucoup moins de mal à vous concentrer sur ce que vous essayez d’accomplir.
La Sterile Cockpit Rule que la Federal Aviation Administration (FAA) a instaurée en 1981 est un bon exemple de Structure directrice. La plupart des accidents aériens ont lieu sous la barre des 3 000 mètres d’altitude, une zone où la moindre distraction peut être fatale. Au-dessus de 3 000 mètres, l’équipage peut parler autant qu’il veut, mais en dessous, le seul sujet de discussion autorisé concerne des informations directement liées au vol en cours. En éliminant les distractions, cette loi a diminué les erreurs et les accidents.
Changez la structure de votre Environnement et vous serez étonné de constater un changement radical de votre comportement.
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« Tous ceux qui s’égarent ne sont pas perdus. »
J. R. R. TOLKIEN, AUTEUR DU SEIGNEUR DES ANNEAUX
À chaque fois qu’une perception sort du Niveau de référence du système, une action se met en place pour ramener cette perception sous contrôle. Cette réponse est parfois bien définie – par exemple, votre organisme sait exactement ce qu’il doit faire pour réguler votre glycémie. Malheureusement, il vous arrive souvent de ne pas savoir exactement ce qui « cloche » – ou comme y remédier.
Pensez à une perception aussi abstraite que la « satisfaction professionnelle ». Il existe un point de consigne dans votre esprit qui correspond à « quel degré de satisfaction je devrais tirer de mon travail » et votre perception de la satisfaction professionnelle est une moyenne de vos expériences professionnelles. Les expériences positives font grimper la moyenne, tandis que les expériences négatives la font baisser.
Si votre perception de la satisfaction professionnelle est inférieure à ce qu’elle devrait être à vos yeux (votre Niveau de référence), votre cerveau va entrer en action en se disant : « Je ne suis pas aussi heureux que je devrais l’être… Quelque chose doit changer. »
Et voilà le problème : quelque chose doit changer, oui, mais quoi ? Seriez-vous plus heureux si vous changiez de poste, de patron, d’entreprise ? Ou si vous vous mettiez à votre compte ? Comment le savoir ? C’est là que la Réorganisation intervient.
La Réorganisation est une action aléatoire qui se met en place quand un Niveau de référence n’est plus respecté mais que vous ignorez quelle mesure prendre pour ramener cette perception sous contrôle. La crise de la cinquantaine en est l’exemple parfait. Vous ne savez pas vraiment comment supprimer l’angoisse que vous éprouvez, alors vous vous mettez à faire des choses que vous n’avez pas l’habitude de faire, comme quitter votre travail pour parcourir l’Europe en sac à dos ou vous faire tatouer et acheter une moto.
La Réorganisation vous donne l’impression d’être perdu, déprimé ou devenu fou, et c’est parfaitement normal. Votre cerveau produit toutes sortes d’idées loufoques en s’efforçant de trouver une solution à votre problème. Parfois, lorsque je suis vraiment stressé, je me dis que le métier de concierge n’est pas si mal que ça, finalement – le travail n’est pas difficile, ne réclame pas une grande capacité de réflexion et est correctement rémunéré. Cela ne veut pas dire que cette idée est une bonne idée, mais ce type de processus mental est absolument normal – mon cerveau teste juste des idées au hasard pour retrouver le contrôle de certains systèmes.
La Réorganisation est la base neurologique de l’apprentissage. Comme nous le verrons dans la Combinaison de schémas , notre cerveau est une machine à apprendre qui associe certaines causes à certains effets. S’il ne sait pas encore comment réagir à une situation donnée, le meilleur moyen de résoudre le problème est de tester de nouvelles choses dans le but de recueillir des informations. Et la Réorganisation est ce qui nous pousse à considérer ou essayer de nouveaux comportements ou de nouvelles idées pour voir ce qui marche.
Ce qu’il faut retenir d’essentiel à propos de la Réorganisation, c’est qu’il est préférable de ne pas lutter contre elle. Même s’il est parfois tentant d’essayer de se convaincre que tout va bien, résister à – ou réprimer – l’impulsion qui nous porte à Expérimenter quelque chose de différent ne fait que ralentir l’apprentissage.
Broyer du noir ou avoir des idées saugrenues n’a rien d’étrange ni d’anormal – ce processus mental vous signale que vous ne contrôlez plus une perception et qu’une Réorganisation est nécessaire pour rassembler davantage de données sur le meilleur moyen d’en reprendre le contrôle. Une fois que vous apprenez à retrouver le contrôle de cette perception, la Réorganisation cesse naturellement.
Lorsque vous vous sentez perdu, ne vous découragez pas : c’est juste votre cerveau qui collecte les données dont il a besoin pour prendre une bonne décision. Accepter la nouveauté au lieu de lui résister, nager avec le courant plutôt qu’à contre-courant va contribuer à accélérer le processus de Réorganisation et donc à ce qu’il s’arrête plus vite.
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« Les problèmes importants auxquels nous faisons face ne peuvent pas être résolus au même niveau de pensée que nous étions lorsque nous les avons créés. »
ALBERT EINSTEIN
P renons le temps de nous pencher sur le défaut favori de tous les êtres humains : la procrastination.
Tout le monde se livre peu ou prou à la procrastination. Lorsque nous sommes débordés, nous avons naturellement tendance à remettre à plus tard des tâches non urgentes jusqu’à ce qu’elles deviennent urgentes. Comment pouvez-vous vous concentrer sur quelque chose que vous devez faire demain s’il y a quelque chose que vous devez faire maintenant ?
Les plus frustrants sont les moments où nous savons que nous avons largement le temps de faire quelque chose, mais n’avons pas envie de le faire maintenant. Une partie de nous veut travailler, tandis que l’autre refuse. Si vous essayez de vous forcer à travailler, vous vous apercevez que vous êtes si facilement distrait que vous n’êtes pas très productif. Et si vous essayez de vous reposer, une partie de vous culpabilise de ne pas travailler et, du coup, vous ne vous reposez pas vraiment.
Il peut se passer des jours durant lesquels vous êtes ni complètement dans le travail ni complètement dans le repos, mais épuisé de l’effort de n’arriver à rien. Que se passe-t-il ?
Un Conflit se produit quand deux systèmes de contrôle tentent de modifier une même perception. Lorsque vous tombez dans la procrastination, l’un des sous-systèmes de votre cerveau tente de contrôler « faire telle ou telle chose », tandis qu’un autre tente de contrôler « se reposer suffisamment ». Puisque les deux systèmes s’efforcent de contrôler la même perception, à savoir l’action physique, ils sont en conflit pour faire bouger cette perception dans le sens qu’ils veulent.
La situation est comparable à celle d’un chauffage et d’un climatiseur en conflit pour contrôler la température d’une pièce. Tant que leurs Niveaux de référence s’opposent, aucun des deux systèmes ne sera sous contrôle – le chauffage et le climatiseur vont continuer à s’efforcer de faire bouger les choses dans le sens où ils veulent les faire aller. Même si l’un des deux réussit à ramener provisoirement la perception sous contrôle, l’autre ne tardera pas à tout faire pour qu’elle soit de nouveau hors contrôle.
La procrastination est un exemple de Conflit intérieur, mais les Conflits surgissent aussi entre individus. Il peut se produire un Conflit entre deux personnes qui veulent obtenir des résultats différents à partir d’une même ressource. Imaginez deux enfants qui se battent pour le même jouet. C’est une situation identique à celles de la procrastination et de la régulation de la température. Simplement, les systèmes de contrôle sont des êtres humains. Tant que l’un des enfants possède le jouet tant convoité, l’autre pleure. Par conséquent, le jouet passe sans cesse de l’un à l’autre et les deux enfants pleurent.
Pensez aux dirigeants dans une grande entreprise qui se disputent à propos de l’affectation d’un budget limité et vous aurez une idée plus précise de l’origine des Conflits. Si un budget d’un million d’euros est attribué à l’un des directeurs adjoints, les autres ne peuvent pas en bénéficier et protestent contre cette décision.
Si les Conflits interpersonnels sont aussi difficiles à gérer, c’est avant tout parce que nous ne pouvons jamais contrôler totalement les actions de nos semblables. Nous pouvons influencer, persuader, inspirer ou négocier, mais nous ne pouvons jamais agir directement sur les perceptions d’autrui ni modifier directement ses Niveaux de référence.
Les Conflits ne peuvent être résolus qu’en changeant de Niveau de référence, c’est-à-dire la manière dont les parties impliquées définissent le succès. Tenter de résoudre un Conflit en se contentant d’attirer l’attention de l’autre sur son comportement inacceptable est inefficace, tout comme la volonté ne peut pas changer directement un comportement. Ce qu’il faut, c’est s’attaquer à la cause du Conflit.
Chacune des parties impliquées dans le Conflit possède son propre Niveau de référence, essentiellement déterminé par la situation ou l’ Environnement (concept abordé ultérieurement). Le seul moyen de résoudre le conflit est de modifier le Niveau de référence de chaque partie. Comment ? En changeant la structure de la situation.
Dans le cas de la procrastination, le Conflit peut être résolu en prévoyant de consacrer suffisamment de temps au travail et au repos, et en s’engageant à ne pas y déroger. Dans The Now Habit , Neil Fiore recommande de privilégier le repos par rapport au travail. Si votre cerveau sait que vous allez recevoir toute la détente et la distraction dont vous avez besoin et que vous disposez d’un temps limité pour abattre le travail qui vous attend, il va être plus productif.
Dans le cas du chauffage et du climatiseur, la situation continuera d’exister aussi longtemps que les thermostats ont des consignes qui s’opposent. Changez le Niveau de référence et vous résoudrez le Conflit.
Enfin, dans le cas des deux enfants (ou des directeurs adjoints) qui se chamaillent, vous pouvez changer la situation en veillant à ce qu’ils possèdent à peu près le même jouet, ne possèdent aucun jouet ou modifient leur critère de réussite en passant du « c’est à moi » au « c’est à nous ».
Changez la situation qui crée le Niveau de référence utilisé par chacune des parties comme critère de succès et vous éliminerez le Conflit.
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« Votre mémoire est un monstre ; vous oubliez ; elle, non. Elle se contente de tout enregistrer à jamais. Elle garde les souvenirs à votre disposition ou vous les dissimule, pour vous les soumettre à la demande. Vous croyez posséder une mémoire ; mais c’est elle qui vous possède ! »
JOHN IRVING, ROMANCIER ET OSCAR DU MEILLEUR SCÉNARIO EN 2000
L ongtemps avant de comprendre ce qu’est la gravité, vous saviez qu’une balle tombe sur le sol si vous la lâchez. Après avoir lâché une balle plusieurs fois de suite, vous avez constaté qu’elle tombait toujours par terre. Vous n’aviez pas besoin d’autres expériences de ce type pour apprendre que tout objet en chute libre tombe par terre. La gravité n’est qu’un nom pour désigner quelque chose que votre cerveau a appris tout seul.
L’une des facultés les plus étonnantes du cerveau est celle d’apprendre et d’identifier des schémas automatiquement. Pensez aux célèbres chiens de Pavlov : une sonnerie retentit et ils se mettent à saliver. Pavlov leur a appris un schéma comportemental : à chaque fois que la sonnerie retentit, la nourriture va bientôt arriver. Les chiens n’ont pas tardé à apprendre ce schéma et à réagir avant que la nourriture ne leur soit apportée.
Notre cerveau est une machine naturellement conçue pour Reconnaître des modèles . Il tente constamment de dégager des schémas, des structures ou des tendances dans ce qu’il perçoit, puis d’associer ces configurations à d’autres configurations stockées dans sa mémoire. Ce processus s’opère automatiquement, sans effort conscient. Il suffit à notre cerveau de prêter attention au monde qui l’entoure, et le voilà en train d’identifier de nouvelles configurations et de les ajouter aux plus anciennes.
Les êtres humains apprennent ces modèles essentiellement par l’ Expérimentation (concept abordé ultérieurement). Si un jeune enfant veut être porté par sa maman, il ne met pas longtemps à tester plusieurs approches différentes, puis à identifier et mémoriser celle qui produit le résultat souhaité. En général, c’est : « Si je pleure, maman va me prendre dans ses bras. » Dorénavant, l’enfant va recourir à ce schéma comportemental – « pleurer – être pris dans les bras » – à chaque fois qu’il veut être porté par sa mère.
Vous pouvez vous représenter votre mémoire comme une base de données renfermant les modèles que vous avez appris à travers vos expériences. Ces modèles sont stockés dans votre mémoire à long terme et attendent d’être utilisés pour déterminer vos réactions à des situations nouvelles ou inhabituelles. La réactivation des souvenirs est optimisée pour la vitesse et non pour l’exactitude – le cerveau stocke des informations de manière contextuelle, ce qui vous aide à vous rappeler rapidement des modèles lorsque vous en avez besoin. C’est la raison pour laquelle le moyen le plus sûr de retrouver vos clés est de parcourir en pensée tous les endroits où vous êtes passé – la « mise en contexte » vous permettra de vous rappeler plus facilement où vous pouvez les avoir oubliées.
Plus les modèles que vous avez appris sont précis, plus vous avez de solutions pour résoudre de nouveaux problèmes. La Reconnaissance de modèle explique en partie pourquoi des individus expérimentés ont tendance à prendre de meilleures décisions que les individus inexpérimentés – ils ont appris davantage de modèles précis au fil de leurs expériences. Les experts tirent leurs compétences de leur grande base de données mentale dans laquelle ils peuvent puiser.
La Reconnaissance de modèle constitue l’une des facultés fondamentales de notre cerveau et de son fonctionnement. Plus vous avez stocké de schémas précis dans votre mémoire, plus vous réagirez rapidement et pertinemment aux événements de la vie.
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« J’ai vu un ange dans le marbre et j’ai seulement ciselé jusqu’à l’en libérer. »
MICHEL-ANGE, SCULPTEUR, PEINTRE, ARCHITECTE ET POÈTE ITALIEN
S ans réfléchir, imaginez-vous en train de sauter au milieu d’un volcan en activité. Est-ce une bonne idée ?
Vous n’avez mis qu’une fraction de seconde pour répondre à cette question, même si vous n’avez jamais sauté dans un volcan ni vu personne le faire. Ce que vous avez fait est assez extraordinaire : comment est-il possible de connaître immédiatement la réponse à une question qui ne vous est jamais venue à l’idée ?
La Simulation mentale est la capacité de notre cerveau à s’imaginer exécuter une action donnée, puis à simuler le résultat probable avant de décider d’agir ou de ne pas agir. Notre mental tente constamment de prédire ce qui va se passer ultérieurement en fonction de ce qui est en train de se passer autour de nous et des actions que nous envisageons de réaliser. Pourvoir anticiper les résultats de nos actes est un avantage considérable : notre aptitude à résoudre des problèmes inédits s’en trouve terriblement améliorée.
La Simulation mentale repose sur notre mémoire – la base de données de modèles que nous avons constituée à travers nos perceptions et nos expériences. Lorsque vous vous imaginiez en train de sauter au fond d’un volcan, votre cerveau n’a pas pu trouver cette expérience dans sa base de données, mais il a trouvé des Associations mentales (concept abordé ultérieurement) pertinentes : la lave est une matière brûlante, les matières brûlantes provoquent des brûlures, les brûlures sont douloureuses et dangereuses, les choses douloureuses et dangereuses sont mauvaises et donc à éviter. Ces Associations mentales sont utilisées pour simuler le résultat probable en une fraction de seconde et induire un jugement immédiat : « très mauvaise idée ! ».
La Simulation mentale est extrêmement puissante et polyvalente – vous pouvez l’utiliser pour tester les actions les plus arbitraires sans aucun risque. Prenez n’importe quel objectif ou scénario, et la Simulation mentale est ce dont votre cerveau se sert pour relier un point A à un point B, sachant que le point A est l’endroit où vous êtes actuellement et le point B ce que vous êtes en train d’imaginer. La seule limite à la Simulation mentale est votre imagination.
Par exemple, comment allez-vous procéder si vous avez envie d’aller visiter l’Antarctique ? En gardant à l’esprit la Finalité pendant quelques secondes, votre cerveau se met automatiquement à relier les points en fonction des schémas que vous avez appris. « Je pourrais appeler une agence de voyage… Il y a assez souvent des croisières en Antarctique… Je devrais passer par l’Argentine… Il faudrait que je m’achète un manteau bien chaud, etc. » Toutes ces pensées s’enchaînent sans effort conscient de votre part, car votre cerveau est configuré pour accomplir ce type de travail.
La Simulation mentale ne fonctionne que si vous fournissez un point B à votre cerveau, même si l’action ou l’objectif que vous envisagez est totalement arbitraire. Vous pouvez parfaitement simuler le trajet vers la destination la plus absurde et la plus irréaliste qui puisse exister. Imaginez que vous utilisiez Google Maps ou un GPS : le système peut vous donner des directions précises, mais il ne marchera pas si vous n’entrez pas une destination. Cette destination peut être la maison de votre meilleur ami ou Albuquerque, une ville du Nouveau-Mexique. De toute façon, sans Objectif (concept abordé ultérieurement), le système est inopérant. Le même principe vaut pour la Simulation mentale – pas de destination, pas de simulation.
La Simulation mentale est particulièrement puissante si vous apprenez à l’exploiter consciemment, ce que nous étudierons en détail dans la Simulation prospective .
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« Nous ne voyons pas les choses telles qu’elles sont. Nous les voyons tels que nous sommes. »
ANAÏS NIN, AUTEURE AMÉRICAINE
A vez-vous déjà reçu un e-mail qui vous a mis très en colère avant que vous vous rendiez compte que vous avez mal interprété le ton ou l’intention du message ? Votre cerveau a tiré une conclusion erronée basée sur ce que vous avez cru percevoir avant de découvrir une autre façon, tout aussi valable, d’interpréter le message en question.
Notre cerveau simule sans cesse différentes actions possibles, mais parfois il manque des informations pour valider un schéma. L’omniscience n’étant pas le propre de l’être humain, votre cerveau ne dispose jamais de toutes les données, c’est pourquoi il complète automatiquement les pièces manquantes en interprétant ce que vous percevez via les modèles stockés dans votre mémoire. En l’absence d’autres informations susceptibles d’infirmer ce que vous pensez, vous tirez immédiatement des conclusions en vous fiant à l’interprétation créée par votre cerveau.
Cette capacité à combler les vides s’applique aussi au niveau physiologique. Dans notre champ de vision, nous avons deux points aveugles – là où notre nerf optique est relié à nos yeux. Nous sommes incapables de voir à l’endroit de ces deux points aveugles, mais notre cerveau recueille automatiquement l’ensemble des informations environnantes pour combler les manques avec une cohérence optimale. Résultat : nous avons l’impression d’avoir un champ de vision complet, sans points aveugles, alors qu’il s’agit d’une illusion créée par la faculté de notre cerveau à interpréter l’information.
Le cerveau humain se fie sans cesse à des modèles et à des informations antérieurs pour faire des Interprétations en l’absence d’informations. Prenez le dossier spam de votre messagerie électronique : il se fie à un ensemble de spams précédents pour évaluer la probabilité que tout nouveau message soit un spam lui aussi. Comment ? À l’aide d’un processus appelé inférence bayésienne. Le message ne s’identifie pas lui-même comme spam, mais le filtrage bayésien du spam peut l’identifier comme tel.
Votre cerveau fait à peu près la même chose à chaque fois que vous décidez que vous appréciez quelqu’un juste après l’avoir rencontré – votre cerveau se fie à des schémas acquis par des expériences antérieures avec d’autres personnes pour porter un jugement rapide.
Ces Interprétations rapides peuvent aussi être modifiées – un processus appelé Réinterprétation . Imaginez que vous rencontriez une personne séduisante qui devient automatiquement silencieuse et distante quand vous approchez. Au premier abord, son comportement peut vouloir dire qu’elle est timide ou qu’elle ne vous aime pas beaucoup. Toutefois, si l’un de vos amis vous confie que cette personne est amoureuse de vous, votre Interprétation de son comportement peut changer instantanément.
La Réinterprétation est possible parce que votre mémoire est fondamentalement fugace. Nos souvenirs ne sont pas des disques durs – à chaque fois que nous faisons ressurgir un souvenir, il n’est pas sauvegardé au même endroit, mais à un endroit différent, et avec une distorsion : le nouveau souvenir va inclure toutes les modifications que nous lui avons apportées.
Vous pouvez modifier consciemment vos croyances et vos Simulations mentales en vous rappelant des événements passés et en les Réinterprétant activement. La Simulation mentale et l’Interprétation reposent sur des schémas stockés dans la mémoire, alors si vous voulez changer les résultats des simulations de votre cerveau, commencez par modifier la base de données mentale sur laquelle se fondent ces simulations. La Réinterprétation est la manière dont vous modifiez cette base de données.
Dans son livre Re-Create Your Life , Morty Lefkoe enseigne un processus qui peut être utilisé pour Réinterpréter les événements passés de manière simple et utile :
1. Identifiez le modèle indésirable.
3. Identifiez la source de cette croyance dans votre mémoire avec un maximum d’informations sensorielles.
4. Décrivez d’autres Interprétations possibles de ce souvenir.
5. Réalisez que votre croyance initiale est une Interprétation et non la réalité.
6. Choisissez consciemment de rejeter la croyance initiale en la jugeant « erronée ».
7. Choisissez consciemment d’accepter votre Réinterprétation en la jugeant « vraie ».
Voici un exemple de la manière dont j’ai utilisé personnellement le processus de Lefkoe : une façon d’Interpréter ma carrière chez Procter & Gamble, où je travaillais dans la gestion des marques, était de me dire que j’étais nul – j’étais promis à une promotion rapide, mais je ne me sentais pas à la hauteur et je me dénigrais. Pendant un moment, j’ai cru que c’était vrai, et cette croyance m’a plutôt desservi. Lorsque j’ai tenté d’explorer d’autres voies, mon cerveau simulait naturellement que ma « nullité » s’appliquerait aussi à mes nouveaux projets. Tant que mon esprit se fiait à cette Interprétation pour simuler l’avenir, j’étais prisonnier d’un cycle infernal.
Il existe une autre manière d’Interpréter mon parcours chez P&G : mon expérience m’en a appris beaucoup sur le fonctionnement des grandes entreprises, sur mes compétences, sur ce que je n’aimais pas faire et sur la manière dont je voulais investir mon temps. Travailler chez P&G m’a aidé à découvrir une voie qui ne me convenait pas, alors j’ai arrêté de la suivre et je me suis orienté vers des domaines qui correspondaient mieux à mes points forts et à mes désirs jusqu’à trouver ma voie – une victoire majeure et un pas de géant dans l’amélioration de ma vie.
Quelle Interprétation est « vraie » ? Les deux sont valables. Mon cerveau ne dysfonctionnait pas lorsqu’il a créé la première Interprétation, mais cette Interprétation n’a pas joué en ma faveur. Réinterpréter la situation et accepter la seconde version comme LA vraie version m’a été bien plus utile – sans elle, vous ne seriez probablement pas en train de lire ce livre.
Réinterprétez votre passé et vous améliorerez votre capacité à réaliser de belles choses dans le présent.
RETROUVEZ CE CONCEPT À L’ADRESSE : http://book.personalmba.com/interpretation/
« Mais je veux paaaaas !!! »
UN ENFANT DE 2 ANS
L a Motivation est une chose à laquelle vous pensez probablement tout le temps en vous disant, par exemple : « Je me sens vraiment motivé pour accomplir cette tâche » ou « Je ne me sens pas très motivé pour faire cela maintenant. » Puisque nous sommes si nombreux à employer ce terme pour rendre compte de notre expérience quotidienne, il est utile de comprendre de quoi il s’agit exactement.
La Motivation est un état émotionnel qui relie les parties de notre cerveau responsables du ressenti et celles responsables de l’action. Si nous prenons modèle sur le Cerveau multicouche, la Motivation est le lien entre le cerveau moyen (qui perçoit le monde) et le cerveau postérieur (qui signale à notre corps qu’il doit agir). Dans la plupart des cas, la Motivation est automatique – notre cerveau perçoit une différence entre ce que les choses sont et ce que nous voudrions qu’elles soient, et notre corps agit automatiquement pour supprimer ce décalage.
Vous pouvez décomposer l’expérience de la Motivation en deux désirs fondamentaux : celui d’aller vers des choses que vous jugez désirables et celui de vous éloigner de choses que vous jugez indésirables. Les choses qui satisfont nos Besoins humains fondamentaux nous apparaissent souhaitables, d’où notre envie spontanée d’aller vers elles. Celles qui nous semblent dangereuses, effrayantes ou menaçantes ne sont pas souhaitables, d’où notre tendance instinctive à nous en écarter.
En général, la priorité va au mouvement de recul. Cette réaction remonte au Syndrome de l’homme des cavernes – s’enfuir à toutes jambes en voyant un lion s’approcher est clairement plus important que de préparer à manger.
Imaginons que vous avez l’occasion de créer votre entreprise. Un sentiment d’excitation peut vous inciter à aller vers cette opportunité et à la saisir. En même temps, si cela signifie quitter un emploi bien rémunéré et prendre un risque, vous pouvez être enclin à reculer et à ne pas saisir cette opportunité, d’où un Conflit. Tant que le risque pèse davantage en vous que l’excitation, vous allez hésiter, même si le risque d’échec est minime si vous franchissez le pas. Ce mécanisme de sécurité interne s’est mis en place pour de très bonnes raisons mais, aujourd’hui, la plupart des décisions que nous prenons ne sont pas une question de vie ou de mort.
La Motivation est une émotion et non une activité logique et rationnelle. Ce n’est pas parce que votre cerveau antérieur pense que vous devriez être motivé à faire telle ou telle chose que vous allez être motivé à la faire. (Si seulement c’était aussi simple !) Très souvent, les Simulations mentales, la Reconnaissance de schémas, les Conflits et les Interprétations dissimulés dans le cerveau moyen peuvent faire obstacle à ce que nous souhaitons accomplir. Tant que des signaux de recul, d’éloignement ou de fuite nous seront envoyés, nous aurons du mal à être motivés pour aller vers ce que nous désirons.
De même, vous ne pouvez pas motiver d’autres personnes en leur criant dessus pour qu’elles travaillent plus vite – vous ne faites que renforcer leur désir de s’éloigner de vous. Ces personnes peuvent vous obéir temporairement si elles se sentent menacées de ne pas le faire, mais soyez sûr qu’elles vous fuiront à la moindre occasion.
Supprimez les conflits intérieurs qui vous obligent à fuir les menaces potentielles et vous serez motivé pour vous rapprocher de ce que vous voulez vraiment.
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« L’inhibition est la capacité à s’arrêter : à différer notre réponse jusqu’à ce que nous soyons prêts à agir. »
MICHAEL GELB, AUTEUR DE LE CORPS CONJUGUÉ – UNE INTRODUCTION À LA TECHNIQUE ALEXANDER ET PENSEZ COMME LÉONARD DE VINCI
C royez-le ou non, mais la plupart de nos actions quotidiennes font très peu intervenir la pensée consciente.
La plupart du temps, notre corps et notre esprit fonctionnent en pilotage automatique – notre cerveau perçoit ce qui nous entoure, compare notre Environnement (concept abordé ultérieurement) et nos actions à des Niveaux de référence internes et agit en conséquence. Imaginez que vous conduisiez une voiture : avec la pratique, votre corps fait le nécessaire pour assurer la conduite et la pensée consciente entre à peine en jeu.
Néanmoins, il faut de temps en temps ignorer le pilotage automatique et procéder autrement. Si vous tombez sur un ours en vous promenant dans la forêt, la dernière chose à faire est de vous mettre à courir, même si c’est ce que votre instinct vous dit de faire. Si vous fuyez au pas de course, l’animal va vous prendre pour une proie et vous pourchasser.
Au lieu de prendre ses jambes à son cou, il est plus efficace de rester sur place et d’essayer d’impressionner l’adversaire en se faisant aussi grand, bruyant et menaçant que possible. Apparaître comme une menace aux yeux de l’ours vous demande d’inhiber consciemment votre réponse naturelle, mais c’est le seul moyen pour que l’animal perçoive en vous une menace et décide de vous laisser tranquille.
L’ Inhibition est la capacité à surmonter temporairement nos tendances naturelles. Si vous avez toujours supporté l’un de vos frères et sœurs (ou collègues) qui n’arrêtait pas de vous embêter, de vous nuire ou d’avoir un comportement immature, l’Inhibition vous a empêché de faire quelque chose que vous auriez regretté par la suite.
La Volonté (concept abordé ultérieurement) est le carburant de l’Inhibition. Comme nous l’avons dit dans le Cerveau multicouche, le rôle du cerveau antérieur est la résolution de l’ambiguïté, la prise de décision et l’Inhibition. À chaque fois que nous inhibons nos réactions naturelles à l’Environnement, la Volonté est à l’œuvre. Le cerveau moyen et le cerveau postérieur sont le pilotage automatique, et le cerveau antérieur est ce qui annule le pilotage automatique.
La capacité à inhiber certaines décisions ou réponses peut nous être utile, mais elle a ses limites, comme nous allons le voir dans le prochain concept.
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« Si vous ne voulez pas glisser, n’allez pas là où c’est glissant. »
DICTON DES ALCOOLIQUES ANONYMES
D ans les années 1960 le professeur Walter Mischel, chercheur à l’Université de Columbia, a systématiquement torturé de jeunes enfants.
Voici comment il a procédé : il a placé l’enfant dans une petite pièce avec une table et une chaise. Au milieu de la table, il a posé un énorme chamallow, puis dit à l’enfant : « Si tu attends que je revienne, tu peux en avoir deux. » Puis il est sorti de la pièce.
Et voici ce qui s’est passé : certains enfants ont avalé le chamallow quelques secondes après le départ du chercheur. D’autres ont fait des efforts surhumains pour détourner leur regard de l’objet de la tentation et prêter attention à autre chose, cherchant désespérément à tenir assez longtemps pour pouvoir accéder à la récompense suprême : deux chamallows.
Le professeur Mischel a établi une relation entre la Volonté et la réussite : les enfants dotés d’une capacité plus grande à « différer la gratification » réussissaient davantage à l’école et dans leur vie adulte. Surmonter nos instincts peut nous permettre d’obtenir de plus belles récompenses, à condition de pouvoir attendre – s’il est facile de dépenser, économiser de l’argent l’est beaucoup moins, même si l’épargne offre plus d’avantages dans la durée.
La Volonté peut être pensée comme la neutralisation de nos instincts, comme un moyen d’interrompre nos processus automatiques pour faire autre chose. À chaque fois que nous sommes dans une situation où nous avons intérêt à Inhiber nos tendances innées, nous avons besoin de Volonté pour y parvenir. C’est pourquoi la Volonté est un outil utile, en dépit de ses limites.
Nos réserves de Volonté sont très limitées et s’ Épuisent à l’usage. Le professeur Roy Baumeister, chercheur à l’Université de l’État de Floride, a découvert que notre capacité à utiliser notre Volonté avec succès pour exercer un contrôle sur nous-mêmes dépendait d’un carburant physiologique : la glycémie. Les actes nécessitant beaucoup de Volonté épuisent de grandes quantités de glucose, et quand nos stocks sont au plus bas, nous avons du mal à faire preuve de Volonté pour Inhiber un comportement. C’est la raison pour laquelle il vous est difficile de résister à un grand pot de crème glacée à 20 h 30 si vous êtes au régime – à cette heure-là, vos réserves de Volonté sont épuisées depuis longtemps.
Le meilleur moyen d’employer raisonnablement vos réserves limitées de Volonté est d’utiliser une Structure directrice pour changer la structure de votre Environnement (concept abordé ultérieurement) et non votre comportement lui-même. Par exemple, si vous décidez que vous voulez cesser de manger des glaces, il serait stupide d’en garder un pot dans votre congélateur et de compter sur la force de votre Volonté pour résister à la tentation d’y goûter. Cette situation mène inévitablement à la déception, et lorsque votre Volonté défaille, il vous est facile d’interpréter votre écart de conduite comme un défaut de caractère, une faiblesse de votre personnalité – vous tombez là dans le piège de l’ Erreur d’attribution (concept abordé ultérieurement).
N’est-il pas plus efficace de faire preuve d’un peu de Volonté pour supprimer totalement les glaces de votre congélateur, soit en les donnant à quelqu’un, soit en les jetant. Éliminer les glaces de votre Environnement vous dispense d’avoir de la Volonté – c’est la solution de facilité, à mon avis. Et si vous avez faim, vous mangez autre chose – une pomme, par exemple.
Internet est une grande tentation pour moi. J’adore apprendre de nouvelles choses et la Toile contient suffisamment d’informations intéressantes pour me tenir indéfiniment occupé, les yeux rivés à mon écran. Il m’est plus facile de passer du temps à lire qu’à écrire, mais j’écris sur mon ordinateur, ce qui est l’équivalent de garder des glaces dans son congélateur. La tentation de surfer sur le Web au lieu d’écrire est omniprésente.
Au lieu de compter sans cesse sur la force de ma Volonté pour écrire ce livre, je n’ai eu besoin d’utiliser qu’une petite dose de Volonté pour modifier mon Environnement en installant une application baptisée Freedom5 sur mon Mac. Ce programme désactive temporairement ma connexion à Internet sur mon ordinateur portable, ce qui m’empêche d’aller sur le Web pendant quelques heures. (Les utilisateurs de Windows obtiendront le même résultat à l’aide d’un programme appelé LeechBlock.6 ) La tentation supprimée, j’écris. Et je peux vous avouer que sans Freedom vous ne seriez pas en train de lire ce livre aujourd’hui.
Économisez votre Volonté : utilisez-la pour changer votre Environnement et vous en aurez suffisamment en réserve à chaque fois qu’une Inhibition sera nécessaire.
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« Nos doutes sont des traîtres et c’est parce qu’ils engendrent en nous la crainte d’entreprendre qu’ils nous font perdre le bénéfice des victoires. »
WILLIAM SHAKESPEARE, MESURE POUR MESURE
R écemment, mon épouse Kelsey a décidé de retirer des fonds d’un compte d’investissement. Lorsque le courtier a versé l’argent sur son compte bancaire, il a déposé 10 000 € supplémentaires par erreur. Du point de vue rationnel, ce n’était pas bien grave – une simple erreur facilement corrigée. Mais sur le plan émotionnel, ma femme a eu l’impression de « perdre » cette somme alors que l’argent ne lui appartenait pas.
L’ Aversion pour la perte traduit l’idée que les individus détestent plus perdre qu’ils n’aiment gagner. Rares sont les relations que la psychologie parvient à quantifier, mais l’Aversion pour la perte en fait partie : les êtres humains réagissent deux fois plus fort à une perte potentielle qu’à un gain potentiel. Si vous remarquez que votre portefeuille d’investissement a enregistré une hausse de 100 %, vous allez vous sentir plutôt bien. Mais si vous constatez qu’il a baissé de 100 %, vous allez vous sentir très mal. Vraiment très mal.
L’Aversion pour la perte explique pourquoi les menaces prennent le pas sur les opportunités lorsqu’il s’agit de Motivation. Chez nos ancêtres, une menace de perte réclamait une attention immédiate parce que les pertes coûtaient très cher – et pouvaient même coûter la vie. Mourir ou voir un proche mourir de faim, de froid, de maladie ou tué par un prédateur est une expérience horrible pour tout être humain, c’est pourquoi nous sommes faits pour éviter cela à tout prix. Aujourd’hui, les pertes potentielles auxquelles nous devons faire face sont rarement aussi graves, mais notre cerveau continue de leur donner automatiquement la priorité.
L’Aversion pour la perte explique également pourquoi l’incertitude nous apparaît risquée. Selon l’étude que vous considérez, entre 80 et 90 % des adultes pensent qu’ils auraient envie de posséder leur propre affaire et de travailler à leur compte. Si c’est vrai, pourquoi n’y a-t-il pas plus de gens qui créent leur entreprise ? L’Aversion pour la perte les empêche d’agir : leur attention est davantage focalisée sur la peur de perdre un emploi stable (et plutôt prévisible) que sur l’opportunité de se lancer dans une activité nouvelle plus aléatoire. Dans leur esprit, démarrer une entreprise agite le spectre d’une perte potentielle et les empêche de concrétiser leur envie.
L’Aversion pour la perte est particulièrement prononcée en période de récession ou de dépression. Perdre son emploi, son logement ou une part importante de sa retraite ne met pas la vie en danger, et pourtant la plupart des individus le vivent très mal. Résultat : ils ont tendance à devenir plus frileux et à éviter les risques susceptibles d’aggraver leur situation. Malheureusement, certains de ces risques – comme créer sa propre entreprise – peuvent représenter une occasion inestimable d’améliorer les choses.
La meilleure façon de surmonter l’Aversion pour la perte est de Réinterpréter le risque de perte en se disant que ce n’est pas une affaire d’État et que l’enjeu n’est pas si grand, finalement. Les casinos en ont fait leur fonds de commerce – en un sens, on peut dire que les bâtiments ostentatoires de Las Vegas sont de superbes monuments dédiés à la bêtise humaine. Si l’Aversion pour la perte était aussi difficile à surmonter, comment les casinos encourageraient-ils les gens à jouer à des jeux où ils sont mathématiquement assurés de perdre de l’argent ?
Les casinos réussissent ce tour de force en rendant la perte abstraite. Au lieu d’avoir des joueurs qui parient avec des espèces sonnantes et trébuchantes, le casino convertit la monnaie en jetons ou en cartes de débit dont la valeur est perçue comme moins élevée. Au fur et à mesure que le joueur perd cet argent « virtuel », le casino lui fournit des « récompenses » telles que boissons gratuites, T-shirts et autres avantages destinés à apaiser tout reste de sentiment de perte. Par conséquent, perdre ne devient « pas si grave que ça » et les joueurs continuent de jouer – et de perdre de l’argent soir après soir.
L’Aversion pour la perte explique pourquoi l’Inversion du risque est si importante lorsque vous présentez une offre à un client potentiel. Les gens détestent perdre parce qu’ils ont le sentiment d’être stupides et de se faire avoir. Du coup, ils se donnent beaucoup de mal pour être assurés de ne pas perdre, et le meilleur moyen pour eux d’être certains de ne pas prendre de décision stupide est de ne pas acheter votre offre d’emblée. Si vous devez faire du chiffre, c’est un problème majeur. Alors supprimez la perception du risque en proposant une garantie satisfait, remboursement possible ou une offre d’Inversion du risque similaire. Ainsi, vos clients auront l’impression que leur décision est moins risquée et achèteront votre Produit ou votre Service, ce qui multipliera vos ventes.
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« Il ne peut se faire grand-chose sous l’emprise de la peur. »
FLORENCE NIGHTINGALE, PIONNIÈRE DES SOINS INFIRMIERS MODERNES
V ous étiez sur le point de vous endormir quand vous entendez un bruit qui transperce le silence. Aussitôt, vous êtes en éveil – votre rythme cardiaque s’accélère, vos pupilles se dilatent pour mieux voir et des hormones du stress (adrénaline et cortisol) se libèrent dans votre circulation générale. Votre cerveau identifie automatiquement la source probable du bruit, les endroits par où s’échapper et des armes de défense potentielles. En une fraction de seconde, vous êtes prêt à vous défendre contre cette menace, quelle qu’elle soit.
Lorsque votre cerveau perçoit une menace potentielle, réelle ou imaginaire, votre organisme se prépare aussitôt à réagir. Cette réponse physiologique instinctive est là pour vous aider à éliminer la menace par trois voies possibles : la lutte, la fuite ou l’immobilité. Tant que vous êtes en « mode protection », vous avez du mal à détourner votre attention de cette menace. Et tant que vous ne fouillerez pas toute la maison, vous ne pourrez pas vous rendormir. Votre organisme ne sortira du mode protection qu’une fois que vous aurez la certitude que la menace a disparu.
Le choix inconscient de lutter, de fuir ou de s’immobiliser dépend largement de la Simulation mentale de la situation effectuée automatiquement par votre cerveau. Si votre cerveau vous dit que vous pouvez gagner en luttant, vous allez lutter. S’il vous dit que vous pouvez gagner en fuyant, vous allez fuir. S’il vous dit que vous n’avez aucun moyen de vous échapper, vous allez vous immobiliser dans l’espoir que la menace cessera. L’immobilité fait entrer votre cerveau dans un mode de protection appelé Concentration sur la menace . Dans cet état, vous pouvez difficilement faire autre chose que de fixer toute votre attention sur la menace.
La Concentration sur la menace est une réponse constructive conçue pour vous aider à vous défendre, mais comme de nombreux instincts archaïques, elle est souvent sujette à des dysfonctionnements dans notre monde moderne. Les menaces actuelles sont nettement moins aiguës, mais souvent chroniques.
Aux temps jadis, lorsque la menace prenait la forme d’un prédateur ou d’un chef de tribu en colère, la réponse de concentration était constructive puisqu’elle mobilisait toute notre énergie pour assurer notre survie et/ou celle des membres de notre tribu. Même si nos pensées quotidiennes (le programme) sont très éloignées de celles de nos ancêtres, la configuration de notre cerveau (le matériel) demeure largement identique et à l’affût de menaces très anciennes dans un environnement très nouveau. Par conséquent, nous mangeons trop et ne faisons pas suffisamment d’exercice, et nos comportements instinctifs de lutte, d’immobilité ou de fuite ne sont pas très constructifs lorsqu’il s’agit de faire face à un patron en colère ou à un impayé.
La tempête récente qui a secoué les marchés boursiers est un exemple parfait de la concentration sur la menace en action. Le krach boursier de fin 2008 a fait souffler un vent de panique, même parmi les individus qui ne risquaient pas de perdre leur maison ou leur emploi. La simple possibilité de survenue d’événements défavorables immobilise les entreprises au moment même où une productivité accrue est justement nécessaire pour garder le cap. Au lieu de penser seulement à faire du bon travail, les salariés dépensent leur temps et leur énergie à s’inquiéter de l’avenir et à se demander qui sera le prochain à avoir la tête sur le billot, ce qui fait baisser la valeur créée et alourdit la menace qui plane sur l’entreprise.
La concentration sur la menace peut facilement devenir un cercle vicieux. Si vous êtes dans l’obligation de licencier du personnel, faites-le rapidement, proprement et en une seule fois. Il est préférable de procéder à des coupes claires sans tarder, puis de rassurer le personnel restant en lui disant qu’il n’y aura pas d’autres vagues de licenciements. Les rumeurs de licenciement ou les salariés qui se demandent constamment « Est-ce que je vais être le prochain sur la liste ? » sont le meilleur moyen d’induire une Concentration sur la menace.
Si vous expérimentez personnellement ce mode de protection, n’essayez pas de réprimer le signal de menace. De nombreuses études ont montré qu’une répression active ne supprime pas la perception mais, au contraire, renforce progressivement le signal. Pensez à ce que fait un petit enfant lorsqu’il veut attirer votre attention alors que vous l’ignorez : il va renforcer ses cris ou ses pleurs jusqu’à ce que vous fassiez attention à lui. Votre cerveau fait exactement la même chose. Un moyen simple et étonnamment efficace de ne plus rester fixé sur le problème et de pouvoir envisager des solutions adéquates est d’envoyer consciemment le signal mental « message reçu, je peux avancer sans crainte ».
La clé pour gérer la Concentration sur la menace est de convaincre votre esprit que la menace n’existe plus. Et vous pouvez le faire de deux manières : 1) soit en persuadant votre cerveau qu’il n’y a jamais vraiment eu de menace, 2) soit en le persuadant que la menace est passée. La première solution est l’équivalent de fouiller votre maison dans l’obscurité à minuit – cette démarche va vous apporter la preuve qu’il n’y a aucune menace et que vous pouvez sans danger abandonner votre mode de protection. La seconde solution aboutit à un résultat identique – la menace est passée et vous ne risquez plus rien, donc vous pouvez supprimer la concentration.
Il est parfois difficile de désactiver le mode Concentration sur la menace, notamment s’il est activé depuis longtemps. Ce mode de protection étant physiologique, il est souvent préférable d’utiliser des moyens physiologiques pour vous apaiser. L’exercice, le sommeil et la méditation peuvent contribuer à calmer votre mental en métabolisant ou en neutralisant les hormones du stress de votre organisme. Lorsque vous vous sentez dépassé, rien de tel que d’aller faire un petit jogging ou de faire un peu de musculation.
Remarquez le signal de menace, puis faites le nécessaire pour prouver à votre cerveau que la menace n’existe plus. Vous pourrez ainsi désactiver la Concentration sur la menace.
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« Un mort est une tragédie. Un million de morts est une statistique. »
KURT TUCHOLSKY, SATIRISTE ALLEMAND
S i vous avez un jour la chance d’aller à New York et de vous promener à Times Square durant la saison touristique, vous allez vite vous rendre compte qu’aux yeux de la plupart des gens que vous croisez, vous n’êtes pas une personne, mais un objet, c’est-à-dire un obstacle entre l’endroit où ils se trouvent et l’endroit où ils veulent aller. Résultat : ils vous écrasent en toute impunité.
Aussi intelligent que soit un individu, il existe une limite à la quantité d’informations que son cerveau peut traiter et stocker, et à laquelle il peut répondre. Au-delà de ce seuil, l’information est stockée de manière abstraite et traitée différemment de l’information liée à l’expérience personnelle ou aux préoccupations de cet individu.
Le « nombre de Dunbar » est une limite cognitive théorique au nombre de relations sociales stables qu’un être humain peut maintenir à un moment donné de sa vie. Selon Robin Dunbar, un anthropologue britannique, les êtres humains ont la capacité cognitive de rester en contact étroit avec quelque 150 personnes. Au-delà de ce cercle limité, nous commençons à traiter les gens moins comme des individus que comme des objets, et les groupes d’individus commencent à se fractionner pour former des sous-groupes.
Le nombre de contacts sociaux à partir duquel les Limites cognitives s’appliquent reste sujet à polémique (selon la moyenne établie par Bernard et Killworth, ils s’élèveraient à 231), mais il ne fait aucun doute qu’il existe bel et bien des limites. Lorsqu’une catastrophe naturelle frappe des millions de personnes à un endroit du globe, nous pouvons être touchés, mais nous sommes un million de fois moins touchés que si cette catastrophe frappait un ami proche ou un membre de la famille. Plus la relation est éloignée, moins nous sommes touchés individuellement.
Les touristes de Times Square ne me veulent aucun mal, ils sont juste submergés d’informations. Ce sont plus de 364 000 personnes qui traversent Times Square chaque jour7 et notre cerveau est tout simplement incapable de gérer autant d’informations à la fois. Sur le plan théorique, ces personnes réalisent encore que vous êtes un être humain, mais elles sont tellement débordées d’informations qu’elles ont du mal à vous traiter comme un être humain. Débordé, le cerveau s’en sort en simplifiant la réalité.
Il en va de même pour les responsables de grandes entreprises. Théoriquement, ils sont conscients d’être responsables de centaines de milliers d’employés et de millions d’actionnaires, mais aussi intelligents qu’ils soient, leur cerveau n’est tout simplement pas capable de traiter l’ampleur colossale de cette réalité. Du coup, ils peuvent heurter ou blesser de nombreuses personnes sans s’en apercevoir. Le directeur général d’une multinationale peut ne pas se sentir vraiment concerné par le licenciement de milliers d’ouvriers – après tout, il ne les connaît pas personnellement.
À chaque fois que vous voyez un responsable prendre une décision aussi stupide que déverser des déchets toxiques dans une rivière dont des millions de personnes boivent l’eau ou détruire des milliers d’emplois tout en distribuant des millions d’euros de primes, ce n’est probablement pas parce qu’ils sont pourris jusqu’à la moelle. Aussi terrifiant que cela puisse paraître, c’est probablement parce qu’ils n’y ont pas trop réfléchi – l’ampleur de ce qu’ils ont à gérer se révélant trop complexe, leur cerveau traite la décision de manière abstraite et non émotionnelle.
Personnaliser un problème est un moyen de briser cette limite universelle. En l’absence de « mise à jour » de notre cerveau, il est impossible d’étendre directement la quantité d’informations qu’il est capable de traiter. En revanche, il est possible de personnaliser les décisions et les problèmes en imaginant qu’ils affectent l’un de nos proches.
Dans le cas du directeur général, il verrait autrement les choses si l’eau de sa mère était polluée ou si sa fille perdait son emploi. Au lieu de considérer le problème de manière abstraite, le personnaliser permet de mesurer émotionnellement les effets d’une décision et, si nécessaire, de chercher une meilleure solution.
Dans leur ouvrage Green to Gold , Daniel Esty et Andrew Winston décrivent plusieurs méthodes permettant de mieux intérioriser les résultats de décisions importantes. La « règle du journal » et la « règle des petits-enfants » sont des moyens efficaces de personnaliser les résultats de vos décisions. La « règle du journal » est une simulation : supposez que votre décision soit publiée en première page du New York Times de demain et que vos parents et/ou d’autres personnes dont l’avis compte pour vous le lisent. Qu’en penseraient-ils ? Imaginer les conséquences personnelles de vos décisions de cette manière permet de mieux apprécier l’impact de vos décisions à court terme.
La « règle des petits-enfants » permet de mesurer les conséquences de vos décisions à long terme. Imaginez que dans trente ou quarante ans vos petits-enfants vous donnent leur opinion sur les résultats de votre décision. Vont-ils vous louer pour votre sagesse ou vous blâmer pour votre stupidité ?
Personnalisez les résultats de vos décisions et de vos actions, et vous échapperez, du moins en partie, aux Limites cognitives.
RETROUVEZ CE CONCEPT À L’ADRESSE : http://book.personalmba.com/cognitive-scope-limitation/
« En général, c’est de ce que notre cerveau fait le mieux que nous avons le moins conscience. »
MARVIN MINSKY, SPÉCIALISTE DES SCIENCES COGNITIVES ET CHERCHEUR SUR L’INTELLIGENCE ARTIFICIELLE AU MIT
Q ui se soucie des clubs de golf que Tiger Woods utilise ? Qui se préoccupe des chaussures que porte Michael Jordan ? Qui s’intéresse au sac à main de Paris Hilton ?
Votre cerveau. N’oubliez pas qu’il recueille des informations à longueur de journée et qu’il les utilise pour créer et reconnaître des modèles qui décrivent le fonctionnement du monde. Du point de vue rationnel, ces choses n’ont pas beaucoup d’importance – vous savez aussi bien que moi que ce n’est pas parce que vous utiliserez les mêmes clubs de golf que Tiger Woods que votre slice s’améliorera comme par magie. Cependant, au moment d’acheter des clubs de golf, votre cerveau sera attiré vers les clubs qui lui sembleront les plus agréables à manier et il y a de fortes chances que ce soit ceux que Tiger Woods utilise.
Le cerveau humain stocke des informations de manière contextuelle, y compris des indices tels que l’Environnement et la corrélation. Et parce que le cerveau est une machine de Reconnaissance de modèle, il tente constamment d’identifier « quoi est associé à quoi ». Par conséquent, il établit naturellement des Associations mentales , même entre des choses qui n’ont aucun lien logique.
Pendant des décennies, la Coca-Cola Company a associé le Coca à une seule émotion : le bonheur. Si vous recherchez les spots publicitaires pour Coca-Cola sur YouTube, vous ne trouverez pas d’images de licenciements ou d’enterrements, mais une suite ininterrompue de moments heureux.
Il est possible d’influencer le comportement en induisant des Associations mentales, même dénuées de tout sens logique. Les publicités pour Coca-Cola ne cherchent pas à convaincre les consommateurs de sodas que le Coca est meilleur pour la santé (imaginez une pub qui dirait « Maintenant avec 37 % de sucre en plus ! » ), mais à ce que les gens se sentent bien à chaque fois qu’ils pensent au Coca. Lorsqu’un consommateur est au supermarché en train de se demander quel soda acheter, ce sentiment fait toute la différence dans sa décision d’achat finale.
Prenez les publicités pour la bière qui mettent souvent en scène des femmes séduisantes et des hommes assurés. Votre cerveau rationnel sait pertinemment que boire telle ou telle marque de bière ne va pas vous rendre plus séduisante si vous êtes une femme ou plus assuré si vous êtes un homme, mais la Corrélation (concept abordé ultérieurement) est puissante et l’Association mentale se fait automatiquement. On peut donc dire que les publicités pour la bière influencent le comportement, même si personne ne prend au sérieux les images qu’elles contiennent.
Montrer des Associations mentales positives à vos clients potentiels peut influencer favorablement l’idée qu’ils se font de votre Produit ou de votre Service. Si les publicités où des célébrités apparaissent fonctionnent aussi bien, c’est parce qu’elles font appel à des Associations mentales que les consommateurs font déjà avec ces stars, des associations qui « déteignent » sur le Produit ou le Service dont la star en question vante les mérites. Tout le monde sait que James Bond est un personnage fictif, mais quand Daniel Craig apparaît en smoking élégant dans une publicité pour montre, l’Association mentale s’opère automatiquement entre le célèbre espion et le Produit.
Cultivez les bonnes Associations mentales et vous séduirez vos clients potentiels.
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« Les faits ne cessent pas d’exister parce qu’on les ignore. »
ALDOUS HUXLEY, ESSAYISTE ET AUTEUR DE LE MEILLEUR DES MONDES
V oici un fait étrange concernant les êtres humains : ils ont vraiment beaucoup de mal à réaliser que quelque chose n’est pas là.
Lorsque j’ai travaillé à la division « Entretien de la maison » chez P&G, l’une de mes premières missions fut de tester la viabilité d’un Produit qui empêchait les objets de se salir. Vous deviez toujours nettoyer, mais les choses se resalissaient moins vite et le Produit vous épargnait donc beaucoup de temps et d’efforts.
Cependant, au cours des tests effectués sur le Produit, il est apparu que l’idée n’était pas réalisable. Le Produit marchait, mais les utilisateurs ne s’en rendaient pas compte – ils avaient du mal à croire que le Produit était efficace puisqu’ils ne voyaient rien se passer. Une fois la phase de test achevée, le projet a été annulé.
L’Ignorance de l’absence est un biais cognitif qui nous empêche d’identifier ce que nous ne pouvons pas observer. Nos facultés de perception se sont développées dans le but de détecter des objets présents dans notre Environnement (concept abordé ultérieurement). Par conséquent, il est beaucoup plus difficile de noter ou d’identifier ce qui manque.
Les exemples de l’Ignorance de l’absence sont partout. Par exemple, être un bon manager est ennuyeux et souvent peu gratifiant. On reconnaît un manager efficace à sa capacité à anticiper les problèmes potentiels et à les résoudre avant qu’ils ne deviennent de vrais problèmes. Certains des meilleurs managers du monde donnent l’impression de ne pas faire grand-chose, mais ils font tout en temps et en heure, sans dépassement budgétaire.
Malheureusement, personne ne voit tous les problèmes qu’ils évitent. Les managers moins compétents ont davantage de chance d’être récompensés puisque tout le monde peut les voir remuer ciel et terre pour résoudre des problèmes – problèmes qu’ils ont créés eux-mêmes.
N’oubliez jamais de récompenser généreusement le manager qui ne se fait pas remarquer, qui fait son boulot tranquillement et efficacement. Son travail ne semble pas très compliqué, mais vous le regretterez lorsqu’il partira.
L’Ignorance de l’absence est à l’origine d’une sous-estimation considérable de la prévention. Dans le cas du Produit sur lequel je travaillais, les gens avaient du mal à croire que quelque chose qu’ils ne voyaient pas à l’œuvre pouvait être efficace. Si vous essayez de vendre l’absence ou la prévention de quelque chose, vous menez une dure bataille, même si votre produit est génial. Formulez toujours ses avantages en termes positifs, immédiats, concrets et spécifiques en vous focalisant sur des aspects que l’utilisateur peut expérimenter directement.
L’Ignorance de l’absence contribue également à ce que les gens se sentent mal à l’aise de « ne rien faire » quand un problème survient, même si ne rien faire est la meilleure action possible. En effet, s’abstenir d’agir est souvent la solution optimale, mais les êtres humains ont des difficultés à l’accepter.
L’évolution en dents de scie de la plupart des marchés est, en partie, une conséquence de l’Ignorance de l’absence. Selon Ludwig von Mises dans L’action humaine , les « bulles » économiques se forment quand l’État encourage la croissance économique en réduisant artificiellement les taux d’intérêts, ce qui facilite les emprunts. En rendant l’accès au Capital anormalement facile8 , cette politique incite les investisseurs à spéculer en payant anormalement cher des actifs qu’ils éviteraient autrement ; quelques exemples célèbres : les tulipes9 , les entreprises «.com » qui n’ont pas de revenus10 ou les emprunts immobiliers risqués11 . La bulle finit par éclater lorsque les investisseurs réalisent que les actifs sur lesquels ils ont spéculé ne valent pas le prix qu’ils les ont payés, ce qui entraîne l’effondrement brutal du prix de l’actif surévalué.
En raison de leur Aversion pour la perte, les individus commencent à paniquer et à réclamer à cor et à cri une solution immédiate à l’effondrement du marché. Et, en général, la « solution » consiste à diminuer encore les taux d’intérêt pour relancer l’économie – une Boucle de rétroaction (concept abordé ultérieurement) qui s’autoalimente et ne fait qu’aggraver le problème en créant les conditions nécessaires à la formation d’une bulle encore plus grosse.
La résolution du problème passe par un renoncement à manipuler artificiellement les taux d’intérêt. Malheureusement, l’Ignorance de l’absence rend les individus terriblement mal à l’aise de ne rien faire. Résultat : ils préfèrent voir l’État agir, au risque d’aggraver encore la situation.
L’expérience permet d’éviter plus facilement l’Ignorance de l’absence. Si l’expérience est aussi précieuse, c’est essentiellement parce que le spécialiste possède une base de données mentale comportant davantage de modèles, ce qui augmente ses chances de remarquer une absence. En observant que les modèles attendus ne sont pas respectés, les experts sont plus susceptibles d’avoir le sentiment étrange que quelque chose ne tourne pas rond, ce qui constitue souvent une alerte suffisante et permet d’éviter une aggravation du problème.
Dans Sources of Power: How People Make Decisions , le chercheur Gary Klein raconte l’histoire d’une équipe de pompiers s’efforçant d’éteindre un incendie au premier étage d’une maison. Ils n’arrêtaient pas d’asperger de l’eau, mais le feu ne s’éteignait pas. Ce n’était pas comme d’habitude. Le chef des pompiers a remarqué que quelque chose clochait et ordonné à toute son équipe de sortir. Quelques minutes plus tard, la maison s’effondrait. Le feu avait pris au sous-sol, détruisant les fondations. Si les pompiers étaient restés à l’intérieur, ils seraient morts. C’est l’avantage de l’expérience.
Le seul remède valable à l’Ignorance de l’absence consiste à établir une Liste de vérifications (concept abordé ultérieurement). En vous permettant de réfléchir à l’avance à ce que vous voulez et de le traduire sous forme de pense-bêtes bien visibles auxquels vous pouvez vous référer au moment de prendre vos décisions, les Listes de vérification vous aident à prêter attention à ce qui est absent.
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« Le monde est rempli de choses évidentes que personne n’observe jamais. »
SIR ARTHUR CONAN DOYLE, AUTEUR DE SHERLOCK HOLMES
L orsque vous allez dans un grand magasin pour acheter un costume, vous ne manquez pas de tomber sur quelques produits hors de prix. Le magasin ne vend ces costumes que très rarement, et d’ailleurs, ce n’est pas son objectif. Comparé à un costume à 3 000 €, un costume à 400 € ne semble pas cher, même si vous pouvez trouver un costume identique à 200 € dans un autre magasin.
Le même principe vaut pour l’ordre dans lequel le vendeur vous présente ses produits. Après avoir choisi un costume, vous êtes dirigé vers les chemises, les chaussures et les accessoires. Par rapport aux 400 € que vous avez déboursés pour votre costume, en débourser 100 autres pour des chaussures vous semble tout à fait raisonnable. Pas cher même ! Et qu’est-ce que 80 € pour une ceinture ? 60 € pour quelques chemises ? 50 € pour quelques cravates ? 40 € pour une paire de boutons de manchette ? Comparés au costume, les accessoires vous paraissent très abordables, alors pourquoi vous en priver ?
Voici ce que disait Jordan Smart, l’un de mes clients :
L’année dernière, je faisais du shopping lors du Black Friday, en quête de vêtements un peu plus chics. J’avais l’intention d’acheter quelques chemises et deux blazers. J’ai pensé un moment acheter des cravates pour aller avec, mais je me suis dit que celles que j’avais dans mon armoire suffiraient pour l’instant.
Je suis allé dans deux magasins. Dans le premier, j’ai choisi quelques chemises et, alors que je m’apprêtais à partir, le vendeur m’a demandé si j’avais besoin de cravates à assortir. Je lui ai répondu poliment que j’avais ce qu’il me fallait, me félicitant intérieurement de tenir mes bonnes résolutions.
Dans le second magasin, j’ai essayé quelques blazers qui m’allaient bien et que j’ai achetés. Là encore, le vendeur m’a demandé si j’avais besoin de cravates pour aller avec. À cet instant, je me rappelle très bien avoir réfléchi au prix des deux blazers et m’être dit : « Bon, au point où j’en suis… » et je me suis laissé tenter par quelques cravates.
Je n’ai plus repensé à ces achats jusqu’au jour où j’ai entendu parler de l’Effet de contraste. En retrouvant mon ticket de caisse, je me suis rendu compte que j’avais dépensé plus pour mes cravates que pour mes blazers.
Nos perceptions sont influencées par les informations issues de notre Environnement . (concept abordé ultérieurement) 10 000 € est-ce beaucoup d’argent ? Cela dépend de votre situation financière. Si vous n’avez plus que 10 € sur votre compte bancaire, 10 000 € représentent une somme énorme. En revanche, si vous possédez 100 millions d’euros en banque, c’est une somme négligeable.
Nos facultés de perception sont optimisées pour remarquer les Contrastes et non pour comparer ce que nous percevons avec des choses qui ne sont pas là, à l’origine de l’Ignorance de l’absence. Chaque objet qui attire notre attention et chaque décision que nous prenons sont fondées sur des informations recueillies dans notre Environnement. C’est la raison pour laquelle le camouflage fonctionne – il diminue le contraste entre un objet et son Environnement immédiat, ce qui le rend plus difficile à détecter.
L’ Effet de contraste est souvent utilisé pour influencer nos décisions d’achat. Dans le monde économique, le Contraste devient une stratégie de camouflage du prix. Dans le cas d’une chemise à 60 €, il est possible d’acheter exactement la même dans un autre magasin pour seulement 40 €, mais cette chemise moins chère n’est pas présente dans le magasin où la comparaison s’effectue. Ce qui est présent, c’est le costume à 400 € qui fait apparaître la chemise à 60 € comme une bonne affaire.
Comparée à un ordinateur de 2 000 €, une garantie de 300 € apparaît bon marché, même si elle augmente le prix d’achat total de 15 %. Par rapport à une voiture de 30 000 €, dépenser 1 000 € pour des sièges en cuir semble ridicule. Et après avoir acheté une maison 400 000 €, débourser 20 000 € pour réaménager la cuisine, c’est une goutte d’eau dans la mer !
Le Cadrage est un moyen de contrôler la perception de l’Effet de contraste. Par exemple, je dis souvent « 149 000 € de moins qu’un programme de MBA » pour faire la promotion de mes cours de business. Comparés à l’achat d’un livre, mes cours semblent chers ; mais comparés à un programme de MBA, ils constituent une sacrément bonne affaire.
Tirez profit de l’Effet de contraste lorsque vous présentez votre offre et vous aurez toutes les chances que vos clients potentiels la considèrent sous un jour favorable.
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« La façon d’aimer une chose est de se dire qu’on pourrait la perdre. »
G. K. CHESTERTON, ÉCRIVAIN ANGLAIS ET FERVENT CATHOLIQUE
E n vertu de la Conservation de l’énergie, les individus ont naturellement tendance à décider de « faire les choses plus tard », à moins d’être obligés de les faire immédiatement. Pour moi « plus tard » est un gros problème parce que le « plus tard » peut se transformer en « jamais » si le client m’oublie. Alors comment inciter nos clients à agir sans attendre ?
Par la Rareté . La Rareté encourage les individus à prendre des décisions rapidement. Elle va à l’encontre de notre tendance naturelle à délibérer. Parce que si vous désirez quelque chose de rare, vous ne pouvez pas vous permettre d’attendre sans risquer de perdre l’objet convoité. Et comme nous avons une Aversion pour la perte, cette éventualité nous déplaît, voire nous effraie suffisamment pour nous pousser à agir sans tarder.
Par conséquent, ajouter un élément de Rareté à votre offre est un bon moyen d’inciter vos clients potentiels à se décider sans tarder, la Rareté leur faisant comprendre qu’ils risquent de perdre quelque chose de précieux s’ils attendent.
Plus la valeur est rare, plus le désir est intense. Elmo Le Chatouilleur de Fisher-Price a été le jouet vedette du Noël 1996. Elmo était déjà un personnage populaire, mais les parents se sont rués sur cette peluche disponible en quantités limitées. Des individus habituellement doués de raison se sont mis à dépenser des centaines d’euros sur eBay pour obtenir le fameux jouet et à assaillir les revendeurs dès qu’ils étaient au courant d’un nouvel arrivage.
Voici comment vous pouvez ajouter un élément de Rareté à votre offre :
1. Quantités limitées – informez vos clients potentiels que vous proposez à la vente un nombre limité d’unités.
2. Hausses de prix – informez vos clients potentiels que le prix va bientôt augmenter.
3. Réductions – informez vos clients potentiels qu’une promotion en cours va bientôt se terminer.
4. Dates limites – informez vos clients potentiels que votre offre n’est valable que pour une durée limitée.
La Rareté manifestement artificielle peut se retourner contre vous. Par exemple, mettre une limite artificielle aux ventes de livres électroniques, de logiciels téléchargeables ou de fichiers de musique électroniques n’a aucun sens, car tout le monde sait que les fichiers électroniques peuvent être Dupliqués indéfiniment et presque gratuitement. Dans ce cas, la Rareté apparaît comme une manipulation de votre part. En revanche, les hausses de prix au-delà d’une date limite ont tendance à bien fonctionner – augmenter le prix d’un Produit après un certain nombre de commandes ou passé un certain délai est une politique que la plupart des clients acceptent bien.
Ajoutez un élément de Rareté à votre offre et vous encouragerez vos clients à acheter maintenant plutôt que « plus tard ».
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« Pourquoi est-ce que quand je demande des bras il m’arrive aussi un cerveau ? »
HENRY FORD, INDUSTRIEL AMÉRICAIN
E n pleine Seconde Guerre mondiale, Norman Mackworth a détourné les opérateurs radar de la Royal Air Force de leurs tâches habituelles pour leur demander de remplir une mission spéciale : regarder une horloge pendant deux heures d’affilée.
Mackworth était un psychologue spécialisé dans l’étude de la vigilance – la capacité à maintenir une Attention soutenue sur un seul objet pendant de longues périodes. Les opérateurs radar constituaient les cobayes parfaits puisque leur travail consistait essentiellement à observer des points lumineux sur un écran radar dans une pièce sombre pendant des heures.
La plupart du temps, il ne se passait pas grand-chose sur l’écran radar. Mais si, soudain, quelque chose d’anormal apparaissait, cela pouvait être de la plus haute importance : arrivée d’avions ennemis en mission de bombardement. La mission des opérateurs radar était d’être suffisamment vigilants pour noter immédiatement la moindre anomalie, mais la tâche était extrêmement difficile – l’ennui provoquait souvent des erreurs qui coûtaient des vies.
Pour simuler cet environnement particulièrement difficile, Mackworth a créé le « test de l’horloge » – un dispositif conçu pour tester l’attention dans la durée. La tâche des sujets consistait à surveiller la trotteuse du cadran et à détecter des anomalies dans son avancée – il arrivait que la trotteuse avance de 2 secondes d’un coup et les opérateurs radar devaient alors appuyer sur un bouton.
Et voici ce que Mackworth a découvert : après dix minutes passées à fixer le cadran de l’horloge, la qualité de l’attention des sujets chutait de façon spectaculaire. Le temps maximal durant lequel même les opérateurs radar les plus motivés (qui percevaient des primes de résultat très élevées) pouvaient maintenir une attention optimale n’excédait pas trente minutes.
La Nouveauté – la présence de nouvelles données sensorielles – est très importante si vous voulez attirer et maintenir l’attention sur une période prolongée. L’une des raisons pour lesquelles les individus peuvent focaliser leur attention sur des jeux vidéo ou sur Internet pendant des heures est la Nouveauté – tout nouveau blog, tout nouvel article, tout nouveau Tweet, ou toute nouvelle mise à jour sur Facebook relance notre capacité d’attention.
Dans Les 12 lois du cerveau , John Medina nous raconte comment il fait pour maintenir l’attention de ses étudiants dans des cours qui durent plus d’une heure : il divise son cours en modules qui ne durent pas plus de dix minutes chacun. Chaque module commence par une Accroche – une histoire ou une anecdote intéressante suivie d’une courte explication du concept-clé. Ainsi, son auditoire retient davantage d’informations et ne « décroche » pas. (C’est l’une des raisons pour lesquelles ce livre est organisé en courtes sections qui se lisent en moins de dix minutes.)
Même l’objet d’attention le plus Remarquable devient ennuyeux avec le temps. L’attention humaine a besoin de Nouveauté pour s’alimenter. Continuez d’offrir de nouveaux Produits ou Services à vos clients et vous maintiendrez durablement leur attention.
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1 . Pour des exercices d’entraînement détaillés avec une masse, consultez le site http://www.shovelglove.com/
2 . Pour des séances de luminothérapie, j’utilise la lampe goLITE BLU de chez Philips et je la recommande fortement. Elle est petite, très lumineuse, facile à transporter et elle fait des miracles.
3 . Vous pouvez aussi compléter vos apports en vitamine D3 si vous êtes carencé – comme c’est le cas de la plupart des gens. Une simple prise de sang prescrite par votre médecin permet d’identifier d’éventuelles carences en nutriments essentiels. Demandez toujours un avis médical avant de changer votre alimentation ou de prendre des compléments alimentaires.
4 . Pour en savoir plus sur la neurophysiologie du cerveau, lisez Kluge: The Haphazard Construction of the Human Mind by Gary F. Marcus (Faber & Faber, 2008).