8	TRAVAILLER AVEC LES AUTRES

« Enlevez mes hommes mais laissez mes usines, et l’herbe ne tardera pas à recouvrir le sol des bâtiments. Enlevez mes usines et laissez mes hommes, et nous ne tarderons pas à avoir une nouvelle usine plus performante. »

ANDREW CARNEGIE, GRAND INDUSTRIEL DU XIX^E  SIÈCLE

T ravailler avec les autres est un aspect incontournable de la vie, personnelle et professionnelle : vous ne pouvez pas y échapper, même si vous le souhaitez. Les clients, les employés, les fournisseurs et les partenaires sont des individus ayant chacun leurs motivations et leurs désirs. Si vous voulez réussir dans notre monde, vous avez intérêt à comprendre comment agir et atteindre vos Objectifs avec les autres et grâce à eux.

Dans ce chapitre, nous discuterons comment travailler efficacement avec celles et ceux qui vous entourent, qu’il s’agisse de mieux communiquer avec eux, de gagner leur respect et leur confiance, de reconnaître les limites et les pièges des échanges collectifs ou de mieux diriger ou gérer une équipe.

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Le pouvoir

« La force triomphe de tout, mais ses victoires sont de courte durée… Tous les hommes, ou presque, peuvent faire face à l’adversité, mais si vous voulez tester le caractère d’un homme, confiez-lui le pouvoir. »

ABRAHAM LINCOLN, SEIZIÈME PRÉSIDENT DES ÉTATS-UNIS

T outes les relations humaines sont basées sur le Pouvoir – la capacité à influencer les actions d’autrui. Nous ne pouvons jamais contrôler les autres au sens où nous n’avons pas directement accès au fonctionnement interne qui commande leurs actions (voir la section sur le Contrôle des perceptions). Mais nous pouvons agir de manière à les encourager à faire ce que nous voulons qu’ils fassent.

L’usage du Pouvoir revêt l’une des deux formes fondamentales suivantes : l’influence ou la contrainte. L’influence est la capacité à inciter quelqu’un à souhaiter ce que nous lui suggérons. La contrainte est la capacité à obliger quelqu’un à faire ce que nous lui ordonnons de faire.

Encourager un employé à faire un effort supplémentaire par loyauté ou par goût du travail bien fait, c’est de l’influence. Obliger un employé à travailler tout le week-end en le menaçant de le renvoyer s’il refuse, c’est de la contrainte. L’employé peut agir de manière identique dans les deux cas, mais ce qu’il va en penser sera différent.

Globalement, l’influence est beaucoup plus efficace que la contrainte. La grande majorité des individus résistent naturellement à la contrainte, c’est pourquoi user systématiquement de la coercition pour les forcer à agir est une mauvaise stratégie. Les mener à la baguette n’aura qu’un effet : les faire vous détester. Et ils trouveront toujours le moyen de se venger ou de vous quitter à la première occasion. En revanche, l’influence est une stratégie viable et encourager les individus à vouloir ce que vous souhaitez vous donne les résultats escomptés sans susciter inutilement de la mauvaise volonté de leur part.

Que vous le vouliez ou non, tout le monde recourt au Pouvoir pour obtenir ce qu’il veut. Dans son livre Power, les 48 lois du pouvoir , Robert Greene soutient que personne ne peut se passer totalement de relations avec les autres, ce qui implique nécessairement un rapport de Pouvoir.

Le Pouvoir est un outil neutre, c’est-à-dire qu’il peut être bien ou mal utilisé. Il représente votre faculté d’obtenir ce que vous souhaitez à travers les autres, et plus vous avez de Pouvoir, plus vous pouvez faire de choses et atteindre vos objectifs. Par conséquent, il n’y a rien de moralement condamnable à chercher consciemment à accroître son Pouvoir, à condition de respecter les droits d’autrui. Plus vous détenez de Pouvoir, plus vous pouvez accomplir de choses, mais qui dit grand Pouvoir dit grande responsabilité.

Si les échanges au sein de vastes groupes d’individus deviennent inévitablement politiques, c’est en raison du caractère omniprésent du Pouvoir. Si vous n’avez pas de plan, vos actions seront déterminées par quelqu’un d’autre. En refusant de faire l’effort d’aller dans la direction que vous pensez être la meilleure, vous abandonnez le Pouvoir à ceux qui savent où ils veulent aller et vous emmener. Refusez de comprendre l’importance du Pouvoir, et votre influence ne tardera pas à disparaître. Le seul moyen de gagner est de se décider à jouer.

Si vous voulez accroître votre Pouvoir, entreprenez des actions qui étendent votre influence et améliorent votre Réputation. Plus les gens connaîtront vos capacités et vous respecteront, plus vous aurez de Pouvoir.

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L’avantage comparatif

« Soyez toujours la meilleure version de vous-même plutôt qu’une version médiocre de quelqu’un d’autre. »

JUDY GARLAND, ACTRICE ET CHANTEUSE AMÉRICAINE

V ous pouvez vous demander : « Mais pourquoi donc travailler avec les autres ? Si je ne peux pas les contrôler et leur faire faire exactement et systématiquement ce que je veux, à quoi bon ? »

Réponse : l’ Avantage comparatif – un concept issu de l’économie. Attribuée à David Ricardo et exposée dans son ouvrage Des principes de l’économie politique et de l’impôt en 1817, la loi de l’Avantage comparatif fournissait une réponse à une question de politique internationale : est-il préférable que l’économie d’un pays soit autosuffisante et produise tout elle-même ou, au contraire, qu’elle se spécialise dans la production de certains biens et développe des échanges commerciaux ?

En s’appuyant sur l’exemple du Portugal et de l’Angleterre, Ricardo a calculé que même si les deux pays étaient capables de produire du vin et des vêtements, l’Angleterre produisait beaucoup plus facilement des vêtements et le Portugal était bien meilleur dans la production de vin. Par conséquent, au lieu de perdre du temps et de l’argent à produire un bien qu’ils avaient du mal à produire, le Portugal et l’Angleterre avaient tout intérêt à se spécialiser et à faire du commerce ensemble.

L’Avantage comparatif signifie qu’il est préférable de miser sur ses points forts plutôt que de vouloir corriger ses points faibles. Dans Managez contre vents et marées de Marcus Buckingham et Curt Coffman et dans StrenghtsFinder 2.0  de Tom Rath, les auteurs vous font partager les résultats de la vaste étude de la Gallup Organization sur la productivité personnelle. Et il s’avère que l’Avantage comparatif s’applique autant aux individus qu’aux nations : les entreprises fonctionnent mieux si leurs acteurs se concentrent sur ce qu’ils savent faire de mieux et collaborent avec d’autres spécialistes pour le reste. Le « management fondé sur les points forts » est synonyme d’Avantage comparatif.

L’Avantage comparatif explique pourquoi il est souvent préférable de travailler avec des fournisseurs ou des sous-traitants que de vouloir essayer de tout faire soi-même. Si vous envisagez de construire une maison, il est certainement plus efficace de faire appel à un entrepreneur et à des artisans spécialisés. Certes, vous pourriez probablement tenter de vous débrouiller seul, mais si vous n’avez pas les compétences nécessaires, il vous faudra beaucoup plus de temps et le résultat ne sera pas aussi satisfaisant.

L’Avantage comparatif nous permet également de comprendre pourquoi des équipes hétérogènes sont plus performantes que des équipes homogènes. Une grande diversité de formations, de savoirs et de compétences est un atout majeur : en toutes circonstances, il y a toujours quelqu’un qui sait quoi faire et comment s’y prendre. Si tous les membres de l’équipe possédaient les mêmes connaissances et les mêmes savoir-faire, certains problèmes ne seraient pas résolus et le risque d’erreur augmenterait.

Naturellement, l’autonomie permet de développer progressivement ses connaissances et d’être plus flexible, mais ne compter que sur soi est une mauvaise stratégie. Je suis fervent partisan d’apprendre par soi-même, mais tout faire par soi-même est plus néfaste que profitable. Travailler avec les autres peut vous aider à en faire plus, et plus vite, et améliorer la qualité du résultat final. Même les plus moines vont de temps en temps faire des achats en ville.

Le principal avantage de s’être formé par soi-même lorsqu’on travaille avec d’autres personnes, c’est de pouvoir juger la qualité de leur travail parce que l’on sait de quoi l’on parle. Vous pouvez recruter un informaticien par Internet, mais si vous ne connaissez rien à la programmation, vous allez avoir du mal à savoir s’il fait du bon ou du mauvais travail. Apprenez les bases de la programmation et vous serez plus à même d’identifier les bons programmeurs.

Puisque John Donne a dit : « Aucun homme n’est une île », concentrez-vous sur ce que vous faites bien et collaborez avec les autres pour le reste.

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Les coûts de communication

« Si vous deviez identifier, en un seul mot, la raison pour laquelle la race humaine n’a pas réalisé, et ne réalisera jamais, tout son potentiel, ce mot serait : “réunions”. »

DAVE BARRY, COMÉDIEN ET CHRONIQUEUR

S i les meilleures équipes chirurgicales, militaires ou sportives sont généralement limitées à quelques personnes et focalisées sur leur Objectif, c’est parce qu’elles savent que consacrer trop de temps à la communication et à la coordination peut anéantir leur efficacité.

Les Coûts de communication équivalent au temps que vous passez à communiquer avec des membres de votre équipe au lieu de fournir un travail productif. La communication est absolument nécessaire au travail en équipe. Plus vous avez de membres au sein de votre équipe, plus vous devez communiquer avec eux pour coordonner leurs actions.

Les Coûts de communication augmentent proportionnellement au nombre de personnes avec lesquelles vous devez travailler jusqu’à ce que le pourcentage total de temps que chaque personne doit consacrer à la communication collective frôle les 100 %. Au-delà d’un certain seuil, chaque membre supplémentaire au sein de l’équipe diminue la capacité du groupe à faire autre chose que de communiquer.

Si les grandes entreprises sont lentes, c’est parce qu’elles souffrent de leurs Coûts de communication. Si vous êtes amené à travailler avec un groupe de plus de cinq à huit personnes, vous devrez consacrer au moins 80 % de votre temps à communiquer avec elles. Les objectifs, les projets et les idées ne sont valables que si tout le monde les comprend parfaitement afin de pouvoir les concrétiser.

Je vivais cette situation au quotidien à l’époque où je travaillais chez P&G. L’un de mes premiers projets a consisté à mettre au point une stratégie d’évaluation des méthodes marketing de l’entreprise. Et, bien sûr, mes propositions nécessitaient l’approbation d’un grand nombre d’acteurs au sein du groupe avant de pouvoir être appliquées.

Naturellement, tout le monde ne partageait pas les mêmes idées, débattait interminablement des différentes approches possibles et voulait récolter les fruits du projet sans y investir trop d’efforts ni d’argent. Il m’a fallu trois mois de travail à plein temps rien que pour préparer une proposition viable. Et, pendant ce temps, je ne fournissais aucun travail productif puisque je passais 99 % de mon temps à communiquer avec les autres membres du groupe. Un bon exemple des Coûts de communication.

Dans son livre Beyond Bureaucracy 1 , Derek Sheane a relevé « 8 symptômes de la bureaucratie » présents dans les équipes pénalisées par leurs Coûts de communication :

• 1.  La décision invisible – Personne ne sait où ni comment les décisions sont prises et il n’existe aucune transparence dans le processus décisionnel.

• 2.  Les projets avortés – Un nombre excessif d’actions sont commencées mais très peu sont menées à bien.

• 3.  La paralysie de coordination – Rien ne peut se faire sans le contrôle d’une multitude d’unités interconnectées.

• 4.  L’absence de nouveauté – On constate un manque général d’initiative – personne ne lance d’idées nouvelles ni d’approches originales aux problèmes.

• 5.  Les faux problèmes – Des problèmes mineurs prennent une ampleur démesurée.

• 6.  La prise de pouvoir du siège – Le siège, une sorte d’« unité centrale », veut maintenir la cohérence et se bat pour contrôler les unités régionales ou locales.

• 7.  Le mauvais usage des délais – Les délais à respecter dans l’accomplissement des tâches deviennent plus importants que la qualité du travail à fournir.

• 8.  La dominante réactionnaire – Les individus réagissent uniquement aux informations reçues au lieu de prendre des initiatives et d’agir par eux-mêmes.

Si l’un ou plusieurs de ces symptômes décrivent votre expérience quotidienne, votre équipe souffre probablement de ses Coûts de communication.

La solution ? Elle est simple en théorie, mais difficile à mettre en œuvre : avoir une équipe aussi réduite que possible. Ce qui signifie exclure certains individus, mais c’est le prix de l’efficacité. Supprimer les éléments inutiles fait gagner du temps à tout le monde et produit de meilleurs résultats.

Les études portant sur l’efficacité du travail d’équipe recommandent de former un groupe compris entre trois et huit personnes. Les équipes réduites sont plus efficaces parce qu’elles limitent les Coûts de communication. Dès que le groupe dépasse huit personnes, chaque personne supplémentaire exige un investissement en communication plus élevé que sa contribution à la capacité de production.

Alors si vous voulez former une équipe d’une efficacité optimale, créez-la aussi petite et autonome que possible.

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L’importance

« Le principe le plus profondément ancré dans la nature humaine est l’aspiration à être apprécié. »

WILLIAM JAMES, MÉDECIN ET PIONNIER DE LA PSYCHOLOGIE EXPÉRIMENTALE

T out le monde a fondamentalement besoin de se sentir Important. Clients, employés, connaissances ou amis – plus vous leur donnez de l’ Importance , plus ils apprécieront leur relation avec vous.

Faites sentir à quelqu’un qu’il est petit ou insignifiant, et vous n’allez pas tarder à vous en faire un ennemi. Que ressentez-vous lorsque votre interlocuteur vous parle en consultant son BlackBerry ou interrompt votre conversation pour répondre à un appel ?

Plus vous manifestez de l’intérêt à l’égard de votre interlocuteur, plus il se sent Important. Si vous ne vous sentez pas valorisé lorsqu’un vendeur que vous voyez pour la première fois vous demande comment vous allez, c’est parce que vous savez que sa question ne traduit pas un intérêt sincère à votre égard, mais une stratégie commerciale destinée à conclure l’affaire. Les gens veulent se sentir Importants même s’ils ne vous achètent rien, d’où l’échec des argumentaires de vente stéréotypés et récités mécaniquement.

Heureusement, il n’est pas très difficile de donner un sentiment d’Importance à vos interlocuteurs si vous faites l’effort d’être présent et curieux, c’est-à-dire de leur prêter Attention, de les écouter attentivement, de leur exprimer votre intérêt et de leur poser des questions. Avoir quelqu’un qui fixe toute son Attention sur vous, rien que sur vous, pendant un moment est si rare dans notre monde actuel que cela vous touche immédiatement et que vous vous en souvenez longtemps.

S’intéresser sincèrement aux autres est toujours payant. Plus vous accordez de l’Importance aux gens qui vous entourent, plus ils vous apprécieront et voudront être en relation avec vous.

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La sécurité

« Vous ne pouvez pas faire fonctionner une entreprise par la peur, parce que le meilleur moyen d’éliminer la peur est d’éviter la critique, et le meilleur moyen d’éviter la critique est de ne rien faire. »

STEVE ROSS, ANCIEN PDG DE TIME WARNER

C ’est la chose la plus stupide que j’aie jamais entendue ! Sérieusement, avez-vous réfléchi deux minutes avant d’ouvrir la bouche ? »

Vous n’avez jamais entendu ce genre de remarque lors d’une réunion ? Moi si.

Malheureusement, ce type de dénigrement est monnaie courante. Dans L’ultime échelon – de la réussite à l’excellence , Marshall Goldsmith explique que les cadres supérieurs rabaissent souvent subtilement (ou moins subtilement) leurs pairs et leurs subordonnés pour se sentir plus intelligents ou plus Importants. Mais rabaisser les autres a pour seul effet d’entraver l’efficacité de la communication.

Une communication efficace passe obligatoirement par un sentiment de Sécurité des deux côtés. Dès que les individus commencent à se sentir diminués ou menacés lors d’une conversation, ils se mettent sur la défensive et se ferment à l’échange. Ils peuvent continuer de parler et d’écouter, mais mentalement et émotionnellement ils se sont retirés de la conversation.

Le seul moyen d’éviter de se retrouver face à un mur est d’encourager votre interlocuteur à se sentir en sécurité avec vous sur le plan émotionnel. Et l’individu qui se sent en Sécurité s’ouvre à vous pour vous parler avec la plus grande sincérité. Tout comme nous avons fondamentalement besoin de nous sentir Importants, nous avons besoin de nous sentir en Sécurité pour exprimer nos idées et notre ressenti, et aborder des sujets qui nous tiennent à cœur. Dès l’instant où nous sentons que nous sommes jugés, évalués ou méprisés pour nos idées ou nos convictions, nous nous fermons.

Dans Conversations cruciales – des outils pour s’exprimer quand les enjeux sont de taille , Kerry Patterson, Joseph Grenny, Ron McMillan et Al Switzler recommandent cinq principes pour communiquer sans susciter la colère de l’autre ni le mettre sur la défensive :

• 1.  Exprimez des faits – Des faits sont moins controversés et plus convaincants que des conclusions, alors exposez-les en premier.

• 2.  Racontez votre histoire – Expliquez la situation de votre point de vue, en évitant de juger ou d’offenser, et donc de susciter l’insécurité émotionnelle chez l’autre.

• 3.  Sollicitez le point de vue d’autrui – Demandez à l’autre ce qu’il pense de la situation, quelle était son intention et quel est son souhait.

• 4.  Parlez posément – Évitez les conclusions, les jugements et les ultimatums, et ne parlez pas d’un ton péremptoire.

• 5.  Encouragez les expérimentations – Faites des suggestions, demandez des informations et discutez jusqu’à aboutir à une solution productive et mutuellement satisfaisante.

Certaines personnes sont plus sensibles que d’autres. Il est important de prendre conscience de vos paroles et de vos actions, et de la manière dont les autres peuvent les interpréter. Si vous voulez communiquer avec quelqu’un dans le but d’en tirer des avantages mutuels et d’aboutir à des résultats efficaces, les deux parties doivent se sentir en Sécurité. Comment ? En évitant de porter des jugements et en veillant à ce que son interlocuteur se sente Important. Des livres tels que Conversations cruciales , Comment se faire des amis de Dale Carnegie et L’intelligence émotionnelle de Daniel Goleman peuvent vous aider dans ce domaine.

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Le tiercé gagnant

« N’importe quel imbécile peut critiquer, condamner et se plaindre – et la plupart des imbéciles le font. »

DALE CARNEGIE, AUTEUR DE COMMENT SE FAIRE DES AMIS

S i les individus ont un besoin fondamental de se sentir Importants et en Sécurité, comment allez-vous satisfaire ce double besoin ? Le Tiercé gagnant est mon résumé personnel de Comment se faire des amis et il tient en trois mots. Si vous voulez donner aux autres un sentiment d’Importance et de Sécurité, n’oubliez jamais de les traiter avec reconnaissance, courtoisie et respect.

La reconnaissance, c’est exprimer votre gratitude à l’égard des autres et de ce qu’ils font pour vous, même si ce n’est pas parfait. Imaginez que vous êtes responsable de la conception d’un produit et que l’un de vos concepteurs vous montre des maquettes qui, selon vous, ne vont pas marcher. Si vous lui répondez : « Ton travail est mauvais, recommence », il va se sentir rabaissé et dans l’insécurité émotionnelle. Mais si vous lui manifestez votre reconnaissance en lui disant : « Merci, il est évident que tu as beaucoup travaillé sur ce projet, ce que j’apprécie énormément. Je ne suis pas sûr que ce soit tout à fait ça, alors voici quelques idées qui t’aideront peut-être… » Le contenu est le même, mais la façon de transmettre le message est radicalement différente.

La courtoisie est de la politesse pure et simple. Un jour, j’ai entendu quelqu’un définir la courtoisie comme « le fait d’accepter des désagréments mineurs pour contenter l’autre » et je pense que c’est une bonne définition. Ouvrir ou tenir la porte à quelqu’un est un désagrément mineur, mais qui peut avoir un impact majeur sur la façon dont il vous perçoit.

Le respect, c’est honorer le statut de l’autre. Quelle que soit la relation que vous entretenez avec votre interlocuteur, le respecter en tant qu’individu est essentiel si vous voulez qu’il se sente Important ou en Sécurité, indépendamment de son statut social.

Veillez à appliquer le Tiercé gagnant à toutes vos relations interpersonnelles, et pas seulement aux échanges avec les personnes qui vous intéressent tout particulièrement. Si vous avez déjà déjeuné ou dîné avec quelqu’un qui se montrait très gentil avec vous mais impoli, voire grossier avec les serveurs, vous savez de quoi je parle. Traiter les autres sans égards n’est pas le meilleur moyen d’inspirer confiance, n’est-ce pas ?

Si vous prenez l’habitude de traiter l’ensemble de vos interlocuteurs avec reconnaissance, courtoisie et respect en toutes circonstances, ils se sentiront Importants et en Sécurité en votre présence.

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La justification

« La civilisation avance en augmentant le nombre d’opérations que nous pouvons effectuer sans réfléchir. »

ALFRED NORTH WHITEHEAD, MATHÉMATICIEN ET PHILOSOPHE BRITANNIQUE

V oici une autre bizarrerie assez fascinante du genre humain : lorsque vous demandez quelque chose à quelqu’un, cette personne sera bien plus susceptible de satisfaire votre demande si vous lui donnez une raison de faire ce que vous lui demandez. Dans Influence et manipulation : comprendre et maîtriser les mécanismes et les techniques de persuasion , Robert Cialdini décrit une expérience ingénieuse qui démontre ce principe.

Dans les années 1970, Ellen Langer, psychologue à Harvard, a mené une série d’expériences – désormais célèbres – sur l’approbation et ce qui pousse un individu à répondre à une demande. Les expériences avaient lieu autour d’une photocopieuse installée sur le campus de l’université et très sollicitée aussi bien par le personnel que par les étudiants.

Les étudiants d’Ellen Langer ont demandé aux personnes qui faisaient la queue pour utiliser la photocopieuse s’ils pouvaient passer devant elles en adoptant différentes approches. Une demande directe était satisfaite dans 60 % des cas, mais la psychologue s’est aperçue que si les étudiants ajoutaient une raison à leur demande, ce taux passait à 95 % ! Et la technique fonctionnait même si la raison avancée n’était pas valable – « parce que je dois faire des photocopies » marchait aussi bien que « parce que je suis en retard à mon cours » ou « parce que je suis pressé ». Il suffisait de se Justifier , même plus vulgairement d’ajouter un « parce que », pour inciter les individus qui faisaient la queue à accéder à la demande des étudiants.

Les êtres humains sont prédisposés à rechercher des causes comportementales. Votre interlocuteur sera plus réceptif à votre demande si vous lui donnez une raison pour laquelle vous le sollicitez. N’importe quelle raison fera l’affaire.

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L’intention du commandant

« Ne dites jamais aux gens comment faire les choses. Dites-leur ce qu’ils doivent faire et ils vont vous surprendre par leur ingéniosité. »

LE GÉNÉRAL AMÉRICAIN GEORGE S. PATTON

L ’être humain déteste qu’on lui dise ce qu’il doit faire. Le « micromanagement » est l’ennemi public n^o  1 de tout salarié – si vous êtes un professionnel compétent, rien n’est plus humiliant que d’avoir quelqu’un derrière votre dos qui définit et scrute votre travail à la loupe.

Le micromanagement n’est pas seulement agaçant, mais aussi terriblement inefficace. Expliquer à un individu ce qu’il doit faire, et comment, dans les moindres détails, lui donne l’impression d’être moins Important et entrave son efficacité. Aucune série d’instructions, aussi détaillée et précise soit-elle, ne peut parer à toute éventualité. Au moindre changement, le micromanagement révèle ses faiblesses fondamentales.

Imaginez à quel point un directeur qui fait du micromanagement son cheval de bataille sera rapidement dépassé. Car n’oubliez pas que les êtres humains ne sont pas Scalables. Plus il y a d’individus qui travaillent pour l’entreprise, plus le directeur doit diriger et définir des directions pour tout son petit monde. Si vous avez dix salariés, le micromanagement n’est pas une partie de plaisir. Mais si vous en avez des centaines, voire des milliers, il tourne au cauchemar.

L’ Intention du commandant est une méthode de délégation des tâches beaucoup plus efficace : à chaque fois que vous assignez une tâche à quelqu’un, dites-lui pourquoi il doit l’effectuer. Plus cette personne comprendra ce qui motive vos actions, plus elle saura réagir comme il faut à tout changement de situation.

L’Intention du commandant est née sur les champs de bataille. Si un général explique précisément à un responsable des opérations sur le terrain comment s’emparer d’un territoire donné et que la situation change, le responsable est obligé de retourner voir le général pour savoir que faire, ce qui est lent et inefficace. En revanche, si le général lui explique sa stratégie et lui précise pourquoi ce territoire est important et comment il s’inscrit dans le cadre de sa stratégie globale, le responsable sur le terrain est libre d’utiliser sa connaissance de l’Objectif et son intelligence pour agir autrement en gardant à l’esprit l’intention du général.

L’Intention du commandant allège les Coûts de communication. En communiquant l’intention qui sous-tend tel ou tel projet, un dirigeant d’entreprise peut supprimer la nécessité d’une communication constante pour la réussite de ses équipes. Si tout le monde comprend le but de la manœuvre, tout le monde peut agir conformément à l’intention première sans avoir besoin d’une attention de tous les instants.

Lorsque vous communiquez l’intention qui se cache derrière vos projets, vous permettez aux personnes avec lesquelles vous travaillez de répondre intelligemment à d’éventuels changements.

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L’apathie du spectateur

« La responsabilité n’engage qu’une seule personne. Si deux personnes sont responsables de la même décision, aucune n’est vraiment responsable. »

GLYN HOLTON, CONSEIL EN GESTION DES RISQUES LIÉS AUX INVESTISSEMENTS

E nfant et adolescent, j’ai toujours joué un rôle très actif au sein des scouts. Le programme standard couvre le secourisme, la réanimation cardio-respiratoire et la gestion des urgences – une formation de base qui vous apprend à gérer les cas d’urgence les plus fréquents.

Outre des techniques spécifiques, deux principes utiles me sont restés en tête : 1) toujours s’impliquer et prendre ses responsabilités, à moins d’être relayé par un professionnel plus expérimenté et 2) toujours formuler des ordres ou des demandes le plus clairement possible à un seul individu à la fois.

Si vous voyez quelqu’un qui semble faire un infarctus dans un magasin bondé et que vous criez « Qu’on appelle le Samu ! », il y a de fortes chances pour que personne n’appelle le Samu – car plus il y a de monde, plus les gens se disent que c’est quelqu’un d’autre qui va agir. Il est beaucoup plus efficace de désigner quelqu’un du doigt, d’établir un contact visuel avec lui et de lui dire très clairement : « Vous, appelez le Samu ! » Il va le faire.

L’ Apathie du spectateur est une relation inverse entre le nombre de personnes qui pourraient agir et le nombre de personnes qui agissent réellement. Plus il y a de personnes présentes, moins chacune se sent responsable et décide de faire quelque chose.

L’assassinat de Kitty Genovese en 1964 et le meurtre de Petru Barladeanu en 2009 sont de bons exemples de l’Apathie du spectateur. Dans les deux cas, les victimes ont été attaquées en présence de nombreux spectateurs dont pas un seul n’a tenté de faire quelque chose. Le nombre exact de personnes qui ont été témoins de l’assassinat de Kitty Genovese demeure controversé, mais le doute n’est pas permis sur celui de Petru Barladeanu puisqu’il a été filmé. Ce Roumain, qui jouait de l’orgue dans une station de métro de Naples, a été victime d’une balle perdue et se vidait de tout son sang… Pourtant, pas une seule personne, et elles étaient nombreuses ce jour-là, ne s’est arrêtée pour lui porter secours.

L’Apathie du spectateur explique pourquoi les tâches assignées à un comité ne sont jamais exécutées. Si vous avez déjà travaillé avec un groupe de personnes qui n’ont aucun Pouvoir les unes sur les autres, vous savez de quoi je veux parler. Si aucune ne prend personnellement la responsabilité de faire avancer les choses et de tenir les membres du comité responsables des progrès réalisés, le comité peut délibérer pendant des années sans jamais mener la moindre action. Chacun des membres part du principe que c’est l’un de leurs collègues qui est chargé de travailler sur telle ou telle question.

Le meilleur moyen de supprimer l’Apathie du spectateur dans la gestion d’un projet est de s’assurer que chaque action a été clairement assignée à un individu en particulier et s’accompagne d’un délai d’exécution précis. Si chaque membre de votre équipe ne sait pas exactement ce qu’il doit faire et pour quand, il y a peu de chance qu’il le fasse.

Lorsque vous déléguez des responsabilités, assignez toujours chacune des actions à un seul individu en lui fixant un délai parfaitement clair. C’est la seule façon de le responsabiliser et de l’inciter à agir.

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L’illusion du planning

« La Loi de Hofstadter : il faut toujours plus de temps que vous ne le pensez, même si vous tenez compte de la Loi de Hofstadter. »

DOUGLAS HOFSTADTER, SPÉCIALISTE DES SCIENCES COGNITIVES ET AUTEUR DE GÖDEL ESCHER BACH – LES BRINS D’UNE GUIRLANDE ÉTERNELLE (PRIX PULITZER 1980)

L es êtres humains sont incroyablement mauvais lorsqu’il s’agit de prévoir ou de planifier. Même le plan établi par le plus intelligent et le plus talentueux des dirigeants ou des chefs de projet a toutes les chances d’être complètement erroné.

Comme l’affirment ironiquement Jason Fried et David Heinemeier Hansson dans leur livre Rework: Réussir autrement , « Planifier, c’est procéder au pifomètre ». Si nous sommes aussi nuls en prévision et en planification, c’est parce que nous ne sommes pas omniscients – des événements ou des circonstances inattendus peuvent bouleverser les plans les plus exacts. Lorsque nous échafaudons des projets, nous nous contentons de faire des suppositions et d’utiliser l’Interprétation pour combler les vides, aussi forts que nous soyons à dissimuler cette réalité désagréable sous le jargon le plus complexe et les graphiques les plus sophistiqués.

L’ Illusion du Planning signifie que les individus ont tendance à sous-estimer le temps d’exécution d’un projet. Plus un projet est complexe, plus il renferme d’ Interdépendances (concept abordé ultérieurement). Et plus les Interdépendances sont nombreuses, plus il y a de chances qu’à un moment donné les choses ne se déroulent pas comme prévu.

Lorsque nous élaborons des projets, nous avons naturellement tendance à imaginer un scénario où tout va comme sur des roulettes. Résultat : nous sous-estimons la probabilité de survenue d’événements susceptibles de modifier le déroulement de notre projet et la force de leur impact. Rares sont les projets à tenir compte d’une éventualité telle que : « Le chef de projet contracte une mononucléose : arrêt d’un mois. »

La plupart des projets sous-estiment considérablement la Marge de manœuvre (concept abordé ultérieurement) nécessaire à prendre en compte pour éviter les mauvaises surprises. Si vous êtes responsable de la réalisation d’un projet complexe, veillez à inclure quelques mois de Marge de manœuvre pour les retards imprévus, les congés, les arrêts maladie et autres événements inattendus qui risquent de retarder l’achèvement de votre projet.

Le problème, c’est que se garder de la Marge n’est jamais vu d’un bon œil. Que vous discutiez avec un dirigeant, un client ou un partenaire d’un projet qui implique trois mois de Marge, il va vous répondre : « Ce n’est pas acceptable, avancez plus vite. » La Marge est éliminée et, du coup, tous les projets, ou presque, prennent du retard.

Toutefois, ce n’est pas parce que les prévisions sont inexactes qu’elles sont inutiles. Anticiper permet de mieux comprendre les exigences, les dépendances et les risques. Comme le disait très justement Eisenhower : « Aucune bataille n’a jamais été remportée selon les prévisions, mais aucune bataille n’a jamais été remportée sans plan préalablement établi… Les plans sont inutiles, mais la planification est indispensable. » La valeur de la planification tient à la Simulation mentale : le processus de pensée nécessaire pour élaborer le plan lui-même.

Servez-vous des plans que vous élaborez, mais n’en dépendez pas – tant que vous travaillerez aussi rapidement et efficacement que possible, vous aurez toutes les chances de mener à bien votre projet.

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Les recommandations

« Le meilleur moyen de réussir dans la vie est de faire croire aux gens que c’est dans leur intérêt de vous aider. »

JEAN DE LA BRUYÈRE, ESSAYISTE ET MORALISTE DU XVII^E  SIÈCLE

Q uand votre voiture tombe en panne, à qui préférez-vous vous adresser ? À un mécanicien qui est l’ami de l’un de vos amis ou à un mécanicien que vous avez trouvé dans l’annuaire ?

S’ils ont le choix, les gens préfèrent toujours avoir affaire à quelqu’un qu’ils connaissent et apprécient. Les Recommandations facilitent leur Décision à travailler avec quelqu’un qu’ils ne connaissent pas.

Les Recommandations sont efficaces parce qu’elles permettent de s’assurer des qualités indirectement. Si vous préférez aller voir un mécanicien recommandé par l’un de vos amis, c’est parce que vous connaissez et appréciez votre ami et parce que votre ami connaît et apprécie le mécanicien. Même si le mécanicien trouvé dans l’annuaire est hautement qualifié, il est plus difficile d’en juger et choisir ce mécanicien est plus risqué.

Le démarchage par téléphone fonctionne assez mal parce que le démarcheur est inconnu. N’oubliez pas que votre cerveau a tendance à considérer les individus et les situations inconnus comme des menaces potentielles, ce qui active nos défenses naturelles. Si quelqu’un ne vous connaît pas ou ne vous apprécie pas déjà, vous allez avoir du mal à le convaincre de faire ce que vous voulez qu’il fasse.

Même les points communs les plus banals peuvent créer du lien, aussi ténu soit-il, et donner soudain un peu de chaleur à un échange assez froid. Si votre interlocuteur mentionne au passage qu’il est de la même région que vous ou qu’il a fréquenté la même école, ou connu la même personne, vous allez automatiquement l’apprécier davantage.

L’année dernière, plus de 70 % des robes de mariée vendues par ma femme à Manhattan étaient liées à des Recommandations. Lorsque vous envisagez de dépenser 10 000 € ou plus pour une robe de créateur, vous voulez travailler avec quelqu’un que vous connaissez et appréciez – et les clients de mon épouse aimaient vraiment travailler avec elle. C’est pourquoi la plupart des prospects connaissaient et appréciaient déjà Kelsey avant d’entrer dans la boutique, ce qui a permis à ma femme de conclure davantage de ventes.

Plus il y a de gens qui vous connaissent, vous apprécient et vous font confiance, mieux c’est pour vous. Les Recommandations sont le meilleur moyen d’étendre votre réseau.

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Le clan

« “Meurs, salaud !” est un cri de guerre beaucoup plus galvanisant que “Mourez, vous qui auriez pu me ressembler mais avez grandi dans un environnement différent !” »

ELIEZER YUDKOWSKY, CHERCHEUR EN INTELLIGENCE ARTIFICIELLE ET FONDATEUR DE LESSWRONG.COM

E n 1954, vingt-deux garçons âgés de 12 ans ont été sélectionnés pour aller dans une colonie de vacances un peu spéciale au Robbers Cave State Park, dans l’Oklahoma. Pourquoi très spéciale ? Parce que cette colonie de vacances était en réalité une expérience psychologique menée sous la direction des docteurs Muzafer et Carolyn Sherif.

Ces garçons avaient été minutieusement sélectionnés pour partager un maximum de similitudes – même QI, même famille, même vécu dans l’enfance. Avant le début de l’expérience, les vingt-deux sujets ont été divisés en deux groupes et installés aux deux extrémités du parc. Les chercheurs avaient fait en sorte qu’aucun des deux groupes ne connaisse l’existence de l’autre.

Selon le scénario initial, on laissait les individus de chaque groupe faire suffisamment connaissance entre eux avant de les rendre conscients de l’existence d’un autre groupe. Les animateurs étaient des psychologues et des étudiants diplômés qui allaient observer de près et analyser le déroulement des événements.

Mais les deux groupes ont découvert par hasard et plus tôt que prévu leur existence mutuelle, et c’est là que les hostilités ont commencé. Dès que les garçons ont su qu’il y avait un autre groupe dans « leur colonie de vacances », ils se sont rassemblés en vue de se défendre.

Les êtres humains ont naturellement tendance à former des groupes distincts – des Clans . Le premier groupe de garçons s’est baptisé « Les Aigles », le second « Les Crotales ». Des identités collectives distinctes se sont créées pour aider les membres de chaque groupe à identifier « les leurs » et à les distinguer des « étrangers ». Les Aigles se sont identifiés à des héros, tandis que Les Crotales se sont identifiés à des individus marginaux et rebelles.

À une vitesse étonnante, des provocations mineures telles que remarques humiliantes et vol de drapeaux ont tourné au chaos : raids sur le terrain et bagarres aux poings dans le réfectoire. Les activités de compétition, notamment les compétitions sportives, ont été une catastrophe. Pour la sécurité des campeurs, les chercheurs ont rapidement tenté de trouver un moyen de résoudre le conflit.

Les psychologues ont introduit des défis et des objectifs qui exigeaient une coopération entre les deux groupes : résoudre une pénurie d’eau, décider ensemble quel film regarder ou pousser un camion en panne jusqu’au camp. Lorsque les garçons ont commencé à sentir qu’ils faisaient partie d’un groupe plus vaste, les conflits ont cessé.

Le Clan est une tendance naturelle des êtres humains. Nous sommes automatiquement et profondément influencés par les gens qui nous entourent. Nous identifier comme faisant partie d’un groupe et nous distinguer d’autres groupes est un instinct qui explique la plupart des guerres et des conflits qui sévissent actuellement sur notre planète.

Pensez aux supporters sportifs. Les joueurs, les entraîneurs, et même les stades et les tenues changent si souvent qu’il est difficile de comprendre ce que les fans acclament exactement – la vie des supporters des New York Yankees continuera de se dérouler comme avant, que leur équipe gagne ou perde. Même si c’est probablement vrai, les supporters ressentent les choses autrement – si les Yankees gagnent, ils ont l’impression d’avoir gagné également.

Les rivalités sportives surviennent pour une raison identique. J’ai grandi dans le nord de l’Ohio où la rivalité entre l’Ohio State et la Michigan State est bien vivante. À certains moments de l’année, l’université du Michigan est diabolisée par les supporters de l’université de l’Ohio. Si vous observez la situation de loin, vous la jugez absurde – des étudiants qui se battent pour un ballon ovale devant les hourras de centaines de milliers de gens à la voix enrouée à force de crier. Mais sur le moment, seule l’hostilité compte aux yeux des deux groupes.

Des groupes se forment naturellement autour de questions, d’opinions ou d’événements importants. Comprenez la dynamique de groupe ou vous risquez d’être pris dedans.

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Convergence et divergence

« L’individu a toujours dû lutter pour ne pas être submergé par la tribu. Si vous essayez, vous serez souvent seul, et parfois vous aurez peur. Mais aucun prix à payer n’est trop élevé pour avoir le privilège de se posséder. »

FRIEDRICH NIETZSCHE, PHILOSOPHE ALLEMAND

A u fil du temps, vous ressemblez de plus en plus à ceux avec lesquels vous passez du temps et de moins en moins à ceux qui font partie d’autres groupes.

La Convergence est la tendance des membres d’un groupe à devenir de plus en plus semblables les uns aux autres avec le temps. Dans le monde de l’entreprise, on parle de la culture d’entreprise dans le sens où les individus qui travaillent au sein d’une même entreprise sont enclins à avoir des caractéristiques, des comportements et des philosophies similaires.

La Convergence signifie également que les groupes tendent à édicter leurs propres lois. Les Normes (concept abordé ultérieurement) du groupe agissent comme la force de gravité – si un quelqu’un les bafoue, les autres vont exercer une influence sur lui pour le ramener dans le droit chemin. Comme dit le proverbe : « Le brin d’herbe qui dépasse est le premier à être coupé. »

Si vous avez déjà travaillé pour une entreprise dont la culture est essentiellement axée sur le travail et l’effort, vous savez à quel point la Convergence peut être puissante. S’il est considéré comme normal que les salariés arrivent à 6 heures du matin et restent jusqu’à 22 h 30 le soir, il peut être difficile de demander à travailler moins puisque violer les Normes est le Signal social (concept abordé ultérieurement) que vous n’appartenez pas au groupe. L’un de mes clients, qui travaille pour un grand organisme de recherche médicale, est souvent en conflit avec ses collègues qui lui reprochent de ne pas faire sa part de travail parce qu’il part à 17 heures au lieu de 19 h 30, alors qu’il fait du très bon boulot et satisfait toutes les exigences de ses supérieurs. Quitter le travail à une heure raisonnable est considéré comme une forme de trahison. Dommage, mais assez courant.

La Divergence est la tendance des groupes à ressembler de moins en moins aux autres groupes au fil du temps. Puisque le comportement collectif évolue souvent de manière à pouvoir distinguer clairement les membres d’un groupe de ceux d’un autre groupe, les Normes de la plupart des groupes changent constamment pour éviter de se confondre avec celles d’autres groupes ou d’imitateurs.

La Divergence explique pourquoi les modes au sein de la haute société new-yorkaise changent si vite et si radicalement. Dans certains cercles de la société, la mode vestimentaire est un signe extérieur de richesse et de statut social. Lorsque la dernière mode est rendue accessible aux couches plus modestes et peut se trouver dans n’importe quel magasin, l’élite change de mode pour continuer à se distinguer du « peuple ». La Divergence permet de conserver le signal d’appartenance au groupe.

Les groupes avec lesquels vous passez du temps influencent automatiquement et profondément votre comportement. Selon Jim Rohn, auteur de Stratégies de prospérité , « Vous êtes la moyenne des cinq personnes avec lesquelles vous passez le plus de temps. » Les valeurs et les comportements des personnes avec lesquelles vous échangez quotidiennement exercent une pression constante sur vous pour vous inciter à les adopter.

La Convergence peut être utile si vous choisissez consciemment de passer du temps avec des personnes auxquelles vous voudriez ressembler. Par exemple, si vous souhaitez perdre votre timidité et devenir plus extraverti, côtoyer des personnes sociables dans les contextes sociaux les plus variés influencera nécessairement votre comportement. Vous ne deviendrez pas exubérant en société du jour au lendemain, mais vous adopterez naturellement et progressivement les comportements et les Normes des gens avec lesquels vous passez du temps.

Cette approche fonctionne pour tous les sujets – si vous voulez tester le régime à base d’aliments crus, passez davantage de temps avec des gens qui mangent de cette façon. Utilisée consciemment, la Convergence peut vous aider à changer plus facilement vos Habitudes.

Décider de rompre avec des groupes qui ne vous rendent pas service est douloureux mais nécessaire pour évoluer. Les individus qui veulent arrêter de fumer ou de boire ont souvent beaucoup de mal à le faire parce que les gens qu’ils côtoient manifestent ces comportements. Faire une pause cigarette à 15 heures ou prendre l’apéro à 18 heures est un événement social très significatif, et si vos amis attendent de vous que vous vous y soumettiez, la tentation d’y succomber sera encore plus grande. Pour opérer des changements importants dans votre vie, il vous sera souvent nécessaire de quitter un groupe et d’en trouver un autre qui vous soutient davantage sur le chemin que vous voulez prendre. C’est pourquoi rejoindre les Alcooliques Anonymes quand on est alcoolique et qu’on ne veut plus l’être est un moyen très efficace de changer de comportement.

Une fois que vous aurez réalisé à quel point la Convergence et la Divergence sont des outils puissants, vous pourrez les utiliser à votre avantage. Si votre cercle social ne soutient pas vos objectifs, changez de fréquentations.

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Les signaux sociaux

« La seule règle qui vaille est de ne pas être ennuyeux et de bien s’habiller partout où l’on va. La vie est trop courte pour accepter de passer inaperçu. »

PARIS HILTON, MONDAINE

U ne Rolex ne donne pas mieux l’heure qu’une Swatch. Là n’est pas la question.

Les gens sont prêts à dépenser beaucoup d’argent et d’énergie pour envoyer des Signaux sociaux . Un sac à main Gucci ne porte pas mieux les objets qu’un sac à dos Eastpak et une Porsche 911 ne vous transporte pas plus vite d’un point A à un point B qu’une Renault Clio (si vous respectez la limitation de vitesse). Les articles de luxe coûtent beaucoup, beaucoup plus cher que leurs équivalents plus bas de gamme pour assurer une fonction identique, mais leur fonction n’est pas leur but. Leur but est d’envoyer un message.

Les Signaux sociaux sont des indicateurs tangibles d’une qualité intangible qui renforce le statut social ou l’appartenance à un groupe. Les gens ne portent pas des vêtements de sport parce que ça fait chic – d’ailleurs, ces vêtements sont affreux sur le plan esthétique. Non, ils les portent parce qu’ils veulent montrer qu’ils soutiennent leur équipe favorite – c’est l’affirmation d’une identité.

Les Signaux sociaux n’ont parfois rien à voir avec la réalité qu’ils sont censés refléter. Dans The Millionaire Next Door , Thomas Stanley et William Danko décrivent la vie et les habitudes de millionnaires. Le plus souvent, ces individus vivent dans des maisons modestes, conduisent des voitures d’occasion et achètent des vêtements bon marché. Si vous y réfléchissez, c’est logique, car le meilleur moyen de devenir riche est de gagner beaucoup d’argent sans le dépenser.

En revanche, les gens qui veulent montrer qu’ils sont riches, sans l’être forcément, ont tendance à acheter des produits qui signalent leur richesse et leur statut – de grandes maisons, des voitures de luxe, des vêtements de créateurs, des vacances hors de prix. Ces achats sont souvent financés par l’endettement – si vous jetez un œil à leurs relevés de compte, vous serez surpris de découvrir leur situation financière plutôt précaire.

Les Signaux sociaux ont une Valeur économique réelle, d’où l’intérêt de les intégrer à votre offre si vous en avez la possibilité. Mais vous devez d’abord comprendre ce que vos clients potentiels veulent signaler à leurs semblables. Puisque les Signaux se rapportent aux Besoins humains fondamentaux (acquérir, créer du lien, apprendre, se défendre et éprouver des sensations), les individus veulent montrer qu’ils sont riches, agréables à côtoyer, intelligents, cultivés, intéressants et sûrs d’eux. Connecter votre offre à l’une de ces qualités via l’Association mentale est le moyen le plus sûr d’inciter vos prospects à Désirer vos Produits encore plus fortement.

Utilisez les Signaux sociaux à votre avantage et votre offre ne tardera pas à rencontrer le succès.

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La preuve sociale

« Si cinquante millions de personnes disent une sottise, ça n’en reste pas moins une sottise. »

ANATOLE FRANCE, PRIX NOBEL 1921

A vez-vous déjà attendu que le feu soit vert pour les piétons pour traverser, puis vu la personne à côté de vous se mettre soudain à traverser ? Je parie qu’inconsciemment vous avez fait comme elle, à moins d’avoir fait preuve de Volonté pour Inhiber consciemment la réponse.

Dans la plupart des situations, les actions des autres individus dans notre situation nous indiquent fortement comment nous comporter. Lorsqu’une situation est ambiguë, nous apprenons en observant le comportement des autres. Si vous ignorez comment vous comporter à Rome, vous ne pouvez pas vous tromper en faisant ce que les Romains font.

La Preuve sociale peut créer sa propre dynamique. Les modes naissent souvent quand une personne fait quelque chose, que les autres le perçoivent comme un Signal social, puis agissent à l’identique pour créer une Boucle de rétroaction (concept abordé ultérieurement) sociale. Les gadgets à la mode, les vidéos virales et les bulles spéculatives prennent de l’ampleur et gagnent en puissance via la preuve sociale – si tant de gens adoptent un comportement donné, il est facile d’en conclure que vous devriez l’adopter, vous aussi.

Les témoignages de clients (satisfaits, bien sûr !) constituent une forme efficace de Preuve sociale souvent utilisée pour doper les ventes. Ce n’est pas par hasard qu’Amazon.com et d’autres distributeurs en ligne exploitent les avis d’utilisateurs : les témoignages de gens satisfaits d’un achat envoient un signal clair qu’un article peut être acheté sans aucun problème, ce qui incite d’autres personnes à l’acheter.

Les témoignages les plus convaincants ne contiennent pas nécessairement des « impressionnants ! », « le meilleur ! », « qui change la vie ! » ou « révolutionnaire ! » – autant de qualificatifs dont on a tellement abusé que maintenant les consommateurs se méfient et n’en tiennent pas compte. Les témoignages les plus efficaces sont plutôt du style : « J’étais intéressé par cette offre, mais sceptique. J’ai quand même décidé d’acheter votre produit, et je suis très satisfait du résultat final. »

Pourquoi ce type de formulation est-il plus efficace que les clients qui s’exclament et ne tarissent pas d’éloges sur votre offre ? Parce qu’il correspond mieux au sentiment de vos prospects : ils sont intéressés, mais hésitants. En signalant que la décision prise par certains était une bonne décision, les témoignages disent à vos clients potentiels qu’ils peuvent vous acheter vos Produits ou vos Services en toute sécurité.

Ajoutez une petite dose de Preuve sociale à vos offres et vos ventes vont grimper.

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L’autorité

« Montrez du respect à l’égard de tous les hommes, mais ne rampez jamais devant eux. »

TECUMSEH, CHEF INDIEN DE LA TRIBU SHAWNEE

D ans les années 1970, Sanka (une marque de café très populaire aux États-Unis) s’est offert les services de l’acteur Robert Young pour promouvoir les bienfaits du café décaféiné. Young était mieux connu du public sous les traits du Dr Marcus Welby, le personnage principal d’une émission de télévision très regardée à l’époque : Marcus Welby, M.D.

Même si Young n’était pas un spécialiste des effets de la caféine sur la santé, les gens l’ont perçu comme faisant autorité en la matière et ont acheté du Sanka. L’approche a si bien fonctionné que Sanka a utilisé « Dr Welby » pour promouvoir son produit pendant des décennies.

Les individus ont naturellement tendance à obéir aux figures d’ Autorité . Cette tendance se fait jour dès l’enfance – nous ne survivrions pas longtemps si nous n’obéissions pas à nos parents la plupart du temps. En grandissant, nous nous socialisons et apprenons à respecter d’autres figures d’Autorité : les enseignants, les policiers, les fonctionnaires de l’administration, les personnalités religieuses, etc. Par conséquent, lorsqu’une figure d’Autorité nous demande de faire quelque chose, nous avons toutes les chances de lui obéir – même si sa demande n’est pas pertinente ou n’a aucun sens.

Les individus sont enclins à se soumettre aux figures d’Autorité même s’ils refuseraient de le faire dans des circonstances normales. Dans le cadre d’une série d’expériences de psychologie sociale plutôt dérangeantes qui ont démarré en 1961, Stanley Milgram a prouvé que la plupart des individus obéissent presque aveuglément aux figures d’Autorité, même si la demande est moralement condamnable.

Les protagonistes de l’une de ces expériences étaient les suivants : un volontaire jouant le rôle de l’enseignant, un individu désigné comme l’élève et un « scientifique » en blouse blanche. Le chercheur a expliqué au volontaire que l’expérience était destinée à étudier l’effet de la punition sur le processus d’apprentissage. Le scientifique et l’élève étaient des acteurs. Le pseudo-élève était installé seul, ligoté sur une chaise et relié à des électrodes, dans une pièce adjacente à celle où se tenaient le pseudo-scientifique et le volontaire qui, lui, ignorait que les deux autres étaient des acteurs.

Le volontaire qui jouait le rôle de l’enseignant devait poser des questions à l’élève, puis lui envoyer une décharge électrique s’il répondait mal. Les chocs électriques n’étaient pas réels, mais le faux élève criait, pleurait et suppliait qu’on le détache. Toutes les deux à trois minutes, le « scientifique » ordonnait à l’enseignant d’augmenter la puissance de la décharge électrique. Le but de l’expérience était de voir pendant combien de temps l’enseignant volontaire allait obéir au scientifique avant de refuser de poursuivre l’expérience.

Les résultats ont été perturbants : 80 % des volontaires ont continué après que l’élève avait supplié qu’on stoppe l’expérience, et 65 % ont même obéi au scientifique jusqu’à la puissance maximale de 450 volts qu’ils savaient mortelle. Certes, ils ont été mal à l’aise et terriblement hésitants tout au long de l’expérience, mais le scientifique leur ayant dit de continuer, ils lui ont obéi.

Les figures d’Autorité sont automatiquement et extrêmement convaincantes. En leur présence, nous sommes amenés à faire des choses que nous jugerions normalement répréhensibles ou que nous n’envisagerions pas au premier abord – d’où de nombreux scandales impliquant des célébrités et des gens de pouvoir.

Si vous détenez l’Autorité, votre Autorité va changer vos relations avec les autres. Le simple fait d’exprimer votre opinion va inciter vos subordonnés à Interpréter votre avis comme une vérité ou un ordre. Résultat : ils vont se mettre à sélectionner les informations qu’ils vous transmettent en fonction de ce qu’ils pensent que vous voulez entendre, ce qui peut ne pas être ce que vous avez besoin d’entendre. C’est ce qui explique pourquoi les figures d’Autorité finissent souvent par vivre dans une bulle. Leur position d’Autorité et le Biais de confirmation les tiennent à l’écart d’informations susceptibles de contredire leurs opinions. Il est donc difficile pour elles d’échapper à leur tendance à la Tendance à la surestimation.

Développer une solide Réputation dans un domaine confère une certaine Autorité et les avantages qui vont avec. Si les gens respectent votre savoir et votre expérience, ils seront plus disposés à faire ce que vous leur suggérez. Alors développez vos compétences et votre Réputation, et vous étendrez votre sphère d’influence. Travaillez à faire Autorité dans ce que vous proposez et les clients potentiels accepteront plus volontiers votre offre.

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Engagement et cohérence

« Une cohérence insensée est le diablotin de petits esprits. »

RALPH WALDO EMERSON, PHILOSOPHE AMÉRICAIN

I l y a quelques mois, ma femme a reçu un coup de fil de son université qui sollicitait un don de sa part. Le responsable au téléphone a été très habile : il ne lui a pas demandé un don tout de suite, mais si elle était disposée à donner de l’argent à l’université dans l’avenir. Bien sûr, mon épouse a accepté et vite oublié cet appel.

Peu avant notre déménagement dans le Colorado, une « facture » de 150 dollars envoyée par l’université est apparue dans notre boîte de réception. Il était écrit : « Voici votre engagement – vous pouvez envoyer votre chèque 150 dollars via l’enveloppe ci-jointe. »

Notre budget était très serré à l’époque puisqu’il fallait payer les déménageurs, nous acheter des voitures et acquérir du mobilier, mais ma femme a envoyé le chèque malgré tout. Après tout, elle s’était engagée, non ?

Personne ne veut être désigné comme « celui qui ne tient pas ses promesses ». Les Engagements ont toujours été utilisés à travers l’histoire comme un moyen de rassembler des groupes. Ne pas tenir une promesse ou rompre un Engagement risque d’entacher notre Statut social et notre Réputation, c’est pourquoi nous faisons le maximum pour agir conformément à nos positions, nos opinions et nos promesses.

Même des Engagements mineurs encouragent les individus à agir pour les tenir. L’une de mes histoires préférées au sujet de l’Engagement est tirée du livre de Michael Masterson, Ready, Fire, Aim .2 Lors d’un voyage en Inde, l’auteur est entré chez un marchand de tapis. Il était particulièrement sceptique et n’avait absolument pas l’intention d’acheter quoi que soit – il était juste intéressé par l’expérience.

Le marchand de tapis était un excellent vendeur et recourait à deux stratégies principales. Pour venir à bout du scepticisme de Masterson, il a utilisé des Histoires de ventes qu’il avait conclues dans le passé, encourageant ainsi son prospect à l’apprécier et à lui faire Confiance. Puis il a utilisé l’Engagement : à chaque fois que Masterson s’intéressait de près à un tapis, il demandait à son personnel de le décrocher et de le poser par terre. Les tapis étaient lourds, et demandaient un effort physique assez conséquent. Par un petit Engagement – exprimer son intérêt pour un tapis en particulier –, Masterson provoquait un empressement assez incroyable autour de lui.

À mesure que les minutes s’écoulaient, il lui devenait difficile d’imaginer repartir sans rien acheter : cela ne serait pas conforme à l’intérêt qu’il a manifesté et à tous les efforts que le personnel déployait pour lui. Le moins qu’il puisse faire, c’était d’appliquer la Réciprocité. Comment pouvait-il dire non au marchand ?

Au bout du compte, il a acheté un tapis de 8 200 dollars et quitté la boutique satisfait.

Si vous réussissez à obtenir de petits Engagements de la part de certaines personnes, ces dernières auront toutes les chances de vouloir les tenir pour agir de façon Cohérente . Les vendeurs apprennent souvent à tout faire pour encourager leurs prospects à dire oui le plus tôt possible. Obtenir un premier petit Engagement de leur part ouvre la porte à un Engagement plus conséquent susceptible de déboucher sur un achat.

C’est la raison pour laquelle de nombreux activistes commencent par vous poser des questions du style : « Vous intéressez-vous à la sécurité des enfants ? » ou « Vous préoccupez-vous de l’environnement ? » lorsqu’ils font du télémarketing ou cherchent à réunir le maximum de signatures pour une pétition. Comme la plupart des gens s’intéressent à ces sujets, ils répondent oui d’emblée. Et une fois que vous avez dit que vous vous préoccupiez de cette question, vous ne pouvez pas refuser ce qu’on vous demande, au risque de paraître incohérent.

Réussissez à obtenir un Engagement mineur et vous augmenterez vos chances de voir les autres se conformer à votre demande.

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Le biais de la récompense

« Il est difficile de faire comprendre quelque chose à un homme qui gagne sa vie de ne pas le comprendre. »

UPTON SINCLAIR, PRIX PULITZER POUR SON LIVRE LA JUNGLE

S i vous travaillez avec un agent immobilier ou un courtier en prêts immobiliers, ils ont tout intérêt à vous convaincre d’acheter une maison plutôt que d’en louer une3 , même si ce n’est pas dans votre intérêt.

Le Biais de la récompense explique pourquoi les gens qui ont un intérêt dans telle ou telle chose auront tendance à essayer de vous faire abonder dans leur sens. Nous avons évoqué ce sujet dans la section sur les Intermédiaires. Si vous travaillez avec un agent payé à la commission, ce n’est pas vraiment dans son intérêt de vous dire que l’achat que vous envisagez n’est pas une bonne idée. Comme le dit le proverbe : Ne demandez pas à un coiffeur si vous avez besoin d’un brushing.

Les incitations et les récompenses influencent automatiquement le comportement des individus. Par conséquent, la structure des incitations auxquelles ils sont exposés exerce un impact significatif sur leur comportement. À supposer que les éléments qu’ils contrôlent demeurent identiques, changer les incitations auxquelles ils sont sensibles est susceptible de changer leurs comportements.

Dans The Knack , Norm Brodsky et Bo Burlingham décrivent le mode de rémunération de leurs vendeurs. La plupart des entreprises rémunèrent leurs commerciaux à la commission : qui dit augmentation des ventes dit augmentation de la rémunération. Mais cette structure incitative rend les vendeurs complètement obnubilés par un seul objectif : conclure le maximum de ventes, même si ces ventes ne sont pas rentables ou dans l’intérêt à long terme de l’entreprise. Brodsky et Burlingham ont donc changé leur fusil d’épaule : en payant les commerciaux sur la base d’un salaire et en ajoutant de grosses primes à la performance à long terme, ils les ont encouragés à réaliser des ventes profitables et non des ventes à n’importe quel prix.

Les récompenses créent parfois des Effets secondaires (concept abordé ultérieurement) inattendus. Les stock-options ont été créées dans l’idée que les cadres directement intéressés par le cours de l’action de leur entreprise agiraient dans le but de le faire monter avec le temps, ce qui ne pouvait que réjouir les actionnaires. C’est vrai, mais jusqu’à un certain point seulement : car le véritable intérêt de ces cadres, c’est de faire augmenter le cours de l’action juste avant d’envisager de les vendre. Une fois leurs actions vendues, ils se désintéressent de la question, ce qui encourage des pratiques prêtes à sacrifier la stabilité à long terme pour des gains à court terme.

Les effets des récompenses sont complexes à envisager car elles interagissent inévitablement avec notre perception. Par exemple, accorder une prime ou une augmentation à un salarié parce qu’il a fait du bon travail peut produire un curieux résultat : il peut cesser de faire ce qui lui a valu cette récompense.

Cela vous paraît absurde jusqu’à ce que vous compreniez que la récompense a toujours été là, finalement – le salarié a fait du bon travail parce qu’il voulait faire du bon travail, et sa récompense était donc interne. Le rémunérer pour faire du bon travail l’incite à considérer « faire du bon travail » comme faisant partie intégrante de son travail, ce qui le rend moins motivé pour travailler pour sa propre satisfaction personnelle. En cas de Conflit, le Contrôle de la perception est toujours plus fort que les récompenses.

Les récompenses peuvent être utiles si elles sont utilisées à bon escient, mais allez-y avec précaution. Si les récompenses des personnes avec lesquelles vous travaillez ne vont pas dans le sens de votre intérêt à vous, vous risquez de rencontrer des problèmes.

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Le biais de la confiance en soi

« Nous trouvons du réconfort auprès de ceux qui sont d’accord avec nous, mais évoluons auprès de ceux qui ne le sont pas. »

FRANK A. CLARK, MINISTRE ET CHRONIQUEUR AMÉRICAIN

I l y a quelques années, je voyageais pour mon travail avec un collègue étonné de voir que je portais un sac à bandoulière au lieu de traîner une valise à roulettes. C’était l’affaire d’une nuit et je n’avais pas besoin de grand-chose – quelques vêtements, mon ordinateur et un livre. J’avais tout ce qu’il me fallait et le sac n’était pas lourd. Bref, la solution idéale.

Mon collègue jugeait mon choix absurde et, pendant dix minutes, n’a cessé de me dire : « C’est beaucoup mieux d’avoir une valise à roulettes ! Ce serait plus confortable et tu porterais moins lourd. Tu devrais toujours emporter une valise à roulettes… »

Le Biais de la confiance en soi est la supposition automatique que notre approche est la meilleure. La plupart des gens se plaisent à penser qu’ils savent de quoi ils parlent, qu’ils savent ce qu’ils font et que leur façon de faire les choses est la meilleure. Or, ils ont très souvent tort. Il existe toujours plusieurs manières de faire les choses et les bonnes idées peuvent venir de partout.

En l’absence de preuves du contraire, c’est la règle de l’HiPPO (the Highest Paid Person’s Opinion) qui fait loi – les décisions sont prises selon l’opinion de la personne la mieux payée. Il s’agit d’un terme inventé par Avinash Kaushik dans son livre Web Analytics 2.0 pour expliquer pourquoi il est aussi important d’étayer les propositions et les décisions par des données. En l’absence de données, vous allez être obligé de faire les choses à la manière de votre patron : le Biais de la confiance en soi incite les patrons à penser que leur manière de faire est la meilleure à moins que vous n’apportiez la preuve du contraire. Dans le cadre d’une divergence d’opinions, la règle de l’HiPPO a toujours le dernier mot.

Le meilleur moyen d’éviter le Biais de la confiance en soi est d’utiliser l’Inhibition pour suspendre temporairement son jugement. Le principal avantage de comprendre les biais cognitifs est de savoir que vous n’en êtes pas protégé et ce n’est pas parce que vous connaissez leur existence qu’ils n’ont pas moins d’influence sur vous. La tendance au Biais de la confiance en soi est automatique et nous devons utiliser la force de notre Volonté pour le surmonter.

Si vous êtes cadre ou dirigeant, temporisez votre jugement suffisamment longtemps pour considérer avec soin les points de vue et les suggestions des personnes avec lesquelles vous travaillez. Sinon, vous risquez de passer à côté d’informations importantes. N’oubliez pas de garder un esprit ouvert et vous prendrez des décisions plus sages.

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L’effet pygmalion

« Les plus belles réalisations s’inscrivent toujours dans le cadre d’attentes élevées. »

CHARLES KETTERING, INVENTEUR PROLIFIQUE ET ANCIEN DIRECTEUR DE LA RECHERCHE CHEZ GENERAL MOTORS

L es individus ont tendance à s’élever au niveau que les autres attendent d’eux. En général, ils obtiennent des résultats conformes aux attentes d’autrui, ni plus ni moins. Si vous n’avez pas beaucoup d’attentes à l’égard des personnes avec lesquelles vous travaillez, vous n’allez pas les inciter à se surpasser. Faites-leur savoir que vous attendez de grandes choses d’elles, et elles se révéleront le plus souvent à la hauteur de vos attentes.

L’ Effet pygmalion doit son nom à une figure de la mythologie grecque. Pygmalion, roi légendaire de Chypre, était un sculpteur très doué. Un jour, il tomba amoureux d’une statue de femme qu’il avait lui-même sculptée à la perfection. Il supplia alors Aphrodite de donner vie à la statue. Ayant pitié de lui, la déesse de l’amour exauça son vœu.

L’Effet pygmalion explique pourquoi toutes nos relations sont des prophéties autoréalisatrices. Des études portant sur la relation entre des enseignants et des élèves ont mis en évidence la réalité de cet effet. Si un enseignant était convaincu qu’un élève était « doué » ou « intelligent », son comportement encourageait l’élève à être à la hauteur de cette appréciation. En revanche, si un enseignant croyait dur comme fer qu’un élève était « difficile » ou « en difficulté », l’élève en question ne recevait pas autant de soutien et obtenait des résultats plus médiocres. D’où l’expression « prophétie autoréalisatrice ».

Dans Comment se faire des amis , Dale Carnegie recommande de « donner aux autres une excellente réputation à laquelle ils devront se montrer à la hauteur ». Sage conseil. Élevez vos attentes à l’égard des autres et ils vont faire le maximum pour être à la hauteur de ce que vous attendez d’eux.

L’Effet pygmalion n’est pas une excuse pour avoir des attentes irréalistes à l’égard des autres. Même le meilleur bâtisseur de la terre est incapable de reproduire les pyramides d’Égypte en un après-midi. Alors attendre des autres qu’ils réalisent des « missions impossibles » ne peut être qu’une source de déception et de frustration. S’attendre à de la qualité et à de l’excellence est une chose, s’attendre à des miracles en est une autre, totalement irréaliste.

L’Effet pygmalion comporte également un paradoxe : nourrir des attentes élevées à l’égard des autres va les inciter à produire de meilleurs résultats, mais augmente parallèlement le risque de déception. L’Effet d’attente signifie que notre perception de la qualité du travail de quelqu’un dépend de nos attentes initiales. Plus nos attentes sont élevées au départ, plus les performances de cette personne ont de chance d’être élevées, mais plus le risque qu’elle ne soit pas à la hauteur est grand. Si vous êtes amené à évaluer formellement les performances d’un salarié, veillez à rester, autant que possible, dans un jugement objectif et quantitatif.

Faites savoir aux autres que vous attendez de l’excellent travail de leur part et ils feront le maximum pour être à la hauteur de vos attentes.

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L’erreur d’attribution

« Rares sont les personnes à pouvoir considérer les défauts des autres sans forcer le trait. »

BYRON J. LANGENFELD, AVIATEUR DE LA PREMIÈRE GUERRE MONDIALE

S upposons que vous faites appel à un entrepreneur pour construire une maison et que vous lui donnez une date précise d’achèvement des travaux. Le délai expire et votre maison n’est toujours pas terminée. Trois mois de plus sont nécessaires pour que vous puissiez l’habiter.

À moins d’être particulièrement indulgent, vous allez penser que l’entrepreneur a un poil dans la main, qu’il est inexpérimenté ou qu’il manque de professionnalisme. Vous dissuadez tous vos amis qui envisagent de se faire construire une maison de faire travailler cet entrepreneur, habitué, vous semble-t-il, à faire de belles promesses qu’il ne tient pas.

À présent, imaginez la situation du point de vue de l’entrepreneur. Il devait s’approvisionner en bois de charpente auprès d’un fournisseur généralement digne de confiance. Mais cette fois, l’un des camions du fournisseur est tombé en panne, ce qui a retardé la livraison. L’entrepreneur a été obligé de trouver un autre fournisseur le plus rapidement possible, ce qui n’a pas été une mince affaire, car les fournisseurs de bois de charpente sont rares dans la région. L’entrepreneur a remué ciel et terre pour terminer l’achèvement des travaux le plus vite possible, et s’il n’avait pas fait autant d’efforts, les travaux auraient pris un retard de six mois au lieu de trois.

L’ Erreur d’attribution signifie que quand les autres essuient un échec, nous l’attribuons à leur personne, et que quand nous essuyons un échec, nous l’attribuons à des facteurs extérieurs, c’est-à-dire à des circonstances défavorables. En partant du principe que le retard de l’entrepreneur est un défaut de sa part, vous avez commis une erreur de jugement, car en réalité l’erreur était imputable au fournisseur de bois de charpente, ou plutôt à son camion en panne, c’est-à-dire à un facteur extérieur. Et parce que vous n’étiez pas au courant de la situation, vous avez rejeté la faute sur votre entrepreneur.

Éviter l’Erreur d’attribution permet de rester plus facilement en bons termes avec les gens avec lesquelles vous travaillez. Si vous travaillez avec quelqu’un qui ne fait jamais ce qu’il est censé faire ou ne satisfait jamais vos attentes, vous êtes en droit de vous dire que vous êtes face à un vrai problème à résoudre. Mais tant qu’un comportement ne devient pas une habitude, il est préférable de laisser aux autres le bénéfice du doute. Lorsque vous comprenez la raison qui motive le comportement d’un individu, vous considérez subitement ses actions sous un autre angle.

Si un événement ne se déroule pas comme prévu, essayez de recueillir le maximum d’informations sur les circonstances de cet événement. Si une personne n’agit pas conformément à vos attentes, renseignez-vous pour connaître les raisons de son comportement. Et, dans la plupart des cas, vous découvrirez qu’il s’agit d’un concours de circonstances et non d’un défaut de la personne.

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L’orientation vers les solutions

« La tâche importante de faire avancer le monde n’attend pas d’être accomplie par des hommes parfaits. »

GEORGE ELIOT, FEMME DE LETTRES BRITANNIQUE

Q uand quelque chose ne va pas, votre façon de gérer la crise importe. Les erreurs et les problèmes sont incontournables dans l’existence, d’où l’intérêt de prendre les devants pour minimaliser l’impact des événements inattendus.

Rester fixé sur le problème est l’attitude la moins productive. Lorsque vous prenez conscience d’un problème, il est trop tard pour le prévenir car il est en dehors de votre Zone de contrôle et la seule question à vous poser est : Comment vais-je procéder pour trouver une solution ?

Imaginez que vous alliez voir le dirigeant d’une entreprise qui fabrique des fours à micro-ondes pour lui transmettre un rapport signalant que certains fours ont explosé et provoqué de graves incendies. Le problème est sérieux, n’est-ce pas ? Comment pensez-vous que le dirigeant va réagir si vous lui dites : « Patron, nous avons un problème. Que faisons-nous ? Dites-nous ce que nous devons faire ! »

À moins que votre directeur soit d’une patience rare, sa réponse sera probablement : « Je sais que nous avons un sacré problème avec ces fours. Alors quelles sont nos options, quelles sont les solutions ? ». Si vous restez hésitant et inactif, vous risquez rapidement de prendre la porte !

Au lieu de vous appesantir sur le problème, orientez-vous vers les différentes solutions que vous avez. Ruminer un problème n’a jamais permis de le résoudre. Demandez-vous plutôt ce que vous allez faire pour lui trouver une solution. En consacrant toute votre énergie à évaluer les réponses potentielles, vous aurez toutes les chances de trouver un moyen d’améliorer la situation.

Voici une approche que votre directeur jugera probablement plus utile :

Nous avons reçu plusieurs rapports faisant état d’incendies provoqués par nos fours à micro-ondes. Voici les options dont nous disposons : soit nous pouvons demander à nos ingénieurs d’établir un diagnostic complet avant d’émettre un communiqué, ce qui prendra du temps et nous fait courir le risque de voir les problèmes se multiplier, soit nous pouvons immédiatement faire un rappel de nos produits et retirer ceux encore en vente. En fonction des informations dont nous disposons actuellement, il semble que nos fours à micro-ondes soient défectueux et présentent un risque majeur pour la sécurité de nos clients. Après avoir réfléchi aux différentes solutions, je recommande un rappel immédiat qui, selon nos estimations, nous coûtera 4 millions d’euros.

Il est beaucoup plus constructif de vous focaliser sur les options disponibles, c’est-à-dire de présenter plusieurs mesures possibles, ainsi que les coûts et les avantages de chacune, puis de recommander une solution fondée sur les informations disponibles. Le directeur (ou le client) peut alors passer en revue vos recommandations et les solutions proposées, poser des questions complémentaires et prendre la meilleure Décision possible. Procédez ainsi le plus souvent possible et vous vous construirez une solide Réputation en devenant celui qui garde sa lucidité et sa clarté d’esprit en période de crise.

Focalisez-vous sur les solutions et non sur les problèmes et vous serez capable de faire face à n’importe quelle situation.

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Le management

« Le management consiste à faire les choses comme il faut ; le leadership à faire ce qu’il faut. »

Peter Drucker, père du management moderne

 

L es écoles de commerce ont beaucoup prôné le « management scientifique » et la nécessité de former des managers compétents. En réalité, vous ne pouvez pas apprendre à devenir un manager compétent dans une salle de classe – hormis quelques principes simples, ce savoir-faire s’acquiert essentiellement par l’expérience.

Le Management est simple, mais pas simpliste. Fondamentalement, il consiste à coordonner les actions d’individus au sein d’un groupe pour atteindre un Objectif tout en tenant compte du Changement et de l’ Incertitude (concepts abordés ultérieurement), deux facteurs auxquels on ne peut échapper. C’est comme prendre la barre d’un navire durant une tempête : vous ne pouvez pas faire autre chose que de la tourner, ce qui est très simple, mais il faut des années d’expérience pour maîtriser la navigation.

Voici donc les six principes d’un Management efficace et ancré dans la réalité :

1.  Recrutez le plus petit groupe d’individus possible pour accomplir rapidement et efficacement les tâches à effectuer. En vertu de l’Avantage comparatif, certains individus seront meilleurs que d’autres dans certaines tâches, d’où l’importance d’investir du temps et des ressources dans le recrutement de la meilleure équipe possible. Toutefois, limitez la taille de votre équipe – au-delà de trois à huit membres, tout membre supplémentaire entrave la performance de l’équipe, notamment en raison des Coûts de communication. Les petites équipes d’élite sont les meilleurs.

2.  Communiquez clairement sur la Finalité souhaitée, le partage des responsabilités et la situation actuelle. Tous les membres de l’équipe doivent connaître l’Intention du commandant du projet, la raison pour laquelle ce projet est important (la Justification) et de quel aspect du projet ils sont individuellement responsables. Sinon, vous risquez l’Apathie du spectateur.

3.  Traitez les membres de votre équipe avec respect. Une utilisation systématique du Tiercé gagnant – appréciation, courtoisie et respect – est le meilleur moyen de leur permettre de se sentir Importants et de vous assurer qu’ils vous respectent vous, leur manager. Plus vos équipes travailleront en s’apportant un soutien mutuel, plus le Clan apparaîtra naturellement et plus l’équipe deviendra soudée.

4.  Créez un Environnement (concept abordé ultérieurement) permettant à chacun d’être le plus productif possible, puis laissez les individus faire leur travail. Un Environnement de travail optimal tire profit de la Structure directrice, alors fournissez les meilleurs outils et veillez à ce que l’Environnement renforce le travail effectué par l’équipe. Pour éviter de saper les énergies à cause la Sanction du changement cognitif, protégez votre équipe d’un maximum de distractions, notamment de la paperasserie administrative et des réunions inutiles.

5. Évitez d’avoir des attentes irréalistes. Certes, planifiez la réalisation de votre projet, mais soyez conscient dès le départ que votre plan initial sera très certainement incomplet ou inexact sur quelques points importants en raison de l’Incertitude et de l’Illusion du planning. Actualisez-le en cours de route en tirant les leçons de vos expériences et appliquez continuellement la Loi de Parkinson pour trouver le chemin d’accomplissement des actions le plus court et le plus efficace possible au vu des Compromis nécessaires.

6.  Mesurez pour voir si ce que vous faites fonctionne, et si ce n’est pas le cas, changez d’approche. Il ne faut pas croire qu’un Management efficace puisse se passer d’apprendre et d’évoluer. Cet état d’esprit suppose un plan initial parfait et suivi à la lettre. Or, c’est tout l’inverse qui importe : un Management efficace doit laisser de la place à l’apprentissage, ce qui nécessite des ajustements constants en cours de route. Mesurez systématiquement votre performance avec quelques Indicateurs clés de performance (concept abordé ultérieurement) et si ce que vous faites ne semble pas fonctionner, Expérimentez une nouvelle approche.

Suivez ces six principes et votre équipe sera extrêmement productive. Ce style de Management n’est pas le Management commandement-contrôle auquel la plupart des gens pensent lorsqu’ils entendent parler de Management. À la télévision et dans la plupart des ouvrages spécialisés, les managers sont de hauts responsables qui passent leur temps à donner des ordres et à prendre des décisions importantes. Or, dans la réalité, ces comportements révèlent un Management médiocre.

Les meilleurs managers ne se comportent pas comme des boss tout-puissants, mais plutôt comme des assistants très efficaces dont l’objectif principal est de maintenir des individus dotés de Compétences économiquement valables concentrés sur l’amélioration des Cinq éléments de toute entreprise, à savoir accomplir des tâches qui contribuent directement aux résultats de l’entreprise. Les décisions importantes sont prises par les individus qui possèdent le plus de savoir et d’expérience dans le domaine en question.

Dans un essai récent, le développeur de logiciels Joel Spolsky explique pourquoi les managers doivent arrêter de faire la loi et laisser leurs employés faire leur travail :

Cessons de considérer l’équipe dirigeante comme tout en haut de l’organisation. Commençons à considérer les développeurs de logiciels, les designers, les chefs de produit et la force de vente comme tout en haut de l’organisation.

L’équipe dirigeante n’est pas l’équipe décisionnelle. Elle est une fonction de soutien. Il serait préférable de la qualifier d’« administrative » plutôt que de « dirigeante », ce qui l’empêcherait de prendre la grosse tête.

Les administrateurs ne sont pas censés prendre les décisions difficiles. Ils n’en savent pas assez… Les administrateurs existent pour déplacer les meubles et, par conséquent, laisser les gens en haut de l’organisation prendre les décisions difficiles…

Tel est le mode de fonctionnement qui doit régner au sein d’une entreprise du savoir. Vous ne créez pas une start-up avec un énorme cerveau tout en haut et, en dessous, une foule de petits cerveaux qui obéissent aux ordres. Vous essayez de faire en sorte que tous les individus possèdent un énorme cerveau dans leur domaine de prédilection et vous leur fournissez un minimum de soutien administratif pour qu’ils puissent avoir une liberté d’action et travailler efficacement. 4

Le Management est une compétence unique qui réclame de la discipline, de la patience, une communication claire et un engagement à faire travailler tout le monde ensemble sans distractions inutiles. En recrutant une bonne équipe et en éliminant un maximum de Frottement (concept abordé ultérieurement), vous obtiendrez les résultats escomptés.

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Le recrutement basé sur les résultats

« Lorsque tout est dit et fait, il y a beaucoup plus de choses dites que faites. »

LOU HOLTZ, ENTRAÎNEUR DE FOOTBALL AMÉRICAIN ET REPORTER SPORTIF

E t si vous aviez besoin de former une équipe ? Et si vous étiez responsable du recrutement des nouveaux salariés ? Comment attireriez-vous et fidéliseriez-vous les meilleurs d’entre eux ?

Recruter est délicat et il n’existe pas de méthode infaillible pour trouver, attirer et fidéliser les meilleurs éléments. Les erreurs de recrutement coûtent toujours très cher, que ce soit en temps, en argent, en énergie ou en patience.

Les meilleurs candidats ne sont pas forcément ceux qui affichent le plus beau curriculum vitae ni ceux qui obtiennent les meilleurs résultats lors d’une sélection téléphonique ou d’un entretien d’embauche. Non, les meilleurs sont ceux qui accomplissent leurs missions et travaillent efficacement avec les autres membres de l’équipe. Dans l’idéal, vous recherchez un individu motivé, capable de fournir du bon travail et avec lequel vous aurez plaisir à coopérer au quotidien.

La règle d’or en matière de recrutement ? Le meilleur indicateur du comportement futur est le comportement passé. Si vous souhaitez embaucher des candidats qui vous donneront satisfaction dans les mois et les années à venir, recherchez ceux qui ont obtenu de bons résultats dans le passé. À cet effet, menez une enquête approfondie sur leurs performances passées et donnez à chaque candidat qui vous semble prometteur l’occasion de travailler quelque temps avec vous avant de vous engager à plus long terme.

Le processus de recrutement commence par la rédaction et la diffusion – publique ou dans des réseaux privés – d’une offre d’emploi comportant une description précise du poste. La rédaction du profil du poste ne doit pas ressembler à une publicité : vous devez y décrire en détail la réalité des tâches quotidiennes sans les embellir. Vous cherchez des candidats attirés par le travail proposé, et s’ils ignorent en quoi consiste exactement le poste en question, ils ne sauront pas s’ils sont susceptibles de faire l’affaire ou non.

Ensuite, identifiez une « épreuve » pour sélectionner les candidats. Sur des marchés de l’emploi plutôt mous, chaque nouvelle offre d’emploi attire une foule de candidats, pour la plupart médiocres. Il vous faut absolument un moyen de repérer le plus rapidement possible les candidats les plus prometteurs. La sélection par les diplômes ou la moyenne des notes est courante mais inefficace, car elle ne vous dit rien sur le niveau de connaissance actuel du candidat. Alors posez quelques questions de base qui nécessitent un minimum de connaissances spécialisées dans le domaine pour pouvoir y répondre. Les candidats les plus prometteurs seront faciles à identifier.

Une fois que vous avez identifié quelques candidats intéressants, demandez à chacun de vous montrer des exemples de deux ou trois de ses projets les plus réussis – pas forcément liés au poste à pourvoir, mais dont il est fier et qui mettent en valeur ses compétences. L’idée est de voir concrètement ce que le candidat a accompli jusque-là et d’évaluer plus facilement son niveau d’expérience et son éthique de travail. Si l’un d’entre eux prétend avoir « cinq années d’expérience » dans le développement de produit mais se révèle incapable de vous montrer un échantillon de son travail, vous avez intérêt à vous méfier.

À ce stade, n’hésitez pas à vérifier ses recommandations. Demandez-lui le nom et les coordonnées d’employeurs et de collègues avec lesquels il a travaillé. Lorsque vous contacterez ces personnes, demandez-leur par exemple : « Retravailleriez-vous avec ce candidat ? » Si elles hésitent ou éludent la question, vous saurez à quoi vous en tenir. Si vous ne pouvez pas joindre les personnes en question, laissez un message et demandez-leur de vous contacter s’ils jugent le candidat particulièrement valable. S’ils ne vous rappellent pas, vous saurez que le candidat n’est sans doute pas aussi prometteur que vous le pensiez.

Enfin, donnez aux candidats les plus prometteurs un petit projet ou un scénario pour voir comment ils pensent, travaillent et communiquent. Les petits projets conviennent mieux aux techniciens, tandis que les scénarios sont plus adaptés aux candidats qui travailleront dans la création de produits, la publicité, les ventes, le développement de l’entreprise, la finance ou le management. Vous devriez obtenir en retour un rapport, un argumentaire de vente, un produit ou un procédé.

Ne mettez pas le candidat dans un environnement artificiel : il doit pouvoir être libre d’utiliser les outils et les ressources qu’il a l’habitude d’utiliser et avec lesquels il est à l’aise. Il doit également pouvoir vous contacter s’il a des questions. Une fois que le candidat aura terminé son petit projet ou son scénario, convoquez-le pour qu’il vous présente ses résultats. Cette présentation remplace l’entretien.

Le but du petit projet ou du scénario est d’évaluer le travail réel dont le candidat est capable dans un environnement réel. Sur quoi se focalise-t-il en premier ? Que remarque-t-il ou qu’est-ce qui échappe à son attention ? Comment explique-t-il ses choix et ses recommandations ? Comment réagit-il quand vous lui posez des questions ou n’êtes pas d’accord avec lui ?

Des « missions tests » de ce type doivent être courtes et ne pas réclamer plus de quelques heures de travail. Respectez vos candidats : votre processus de recrutement ne doit pas être un prétexte pour obtenir du conseil gratuit. Si vous préférez les projets d’évaluation plus longs, vous pouvez toujours embaucher le candidat en qualité de consultant à temps partiel, puis lui proposer du temps plein si vous êtes satisfait de son travail.

Ce processus de recrutement est un moyen direct et efficace pour découvrir et évaluer des salariés prometteurs. Il est important de garder à l’esprit qu’il ne fait pas appel aux curriculum vitae ni aux entretiens d’embauche – des méthodes traditionnelles qui, finalement, ne testent que la capacité d’un candidat à rédiger un CV et à se débrouiller lors d’un entretien. Si vous vous renseignez sur les performances passées de vos candidats et évaluez leur travail par des projets tests, vous avez toutes les chances de faire le bon choix.

RETROUVEZ CE CONCEPT À L’ADRESSE : http://book.personalmba.com/performance-based-hiring/

1 .  La première édition de ce livre a attribué la source de cette liste au Dr. Michael Sutcliffe de l’Université de Cambridge. Un grand merci à Marina Murray pour avoir corrigé cette erreur.

2 .  Vous pouvez lire l’histoire en entier sur http://www.earlytorise.com/2007/11/30/lessons-from-a-persian-rug-merchant-in-jaipur/

3 .  http://www.nytimes.com/interactive/business/buy-rent-calculator.html

4 .  http://www.avc.com/a_vc/2012/02/the-management-team-guest-post-from-joelspolsky.html