Traditionell werden Leistungen für die Informationstechnologie (IT) von der IT‐Abteilung selbst „organisiert“. Professionell Einkaufen steht dabei nicht im Vordergrund und wird eher als hinderlich betrachtet. Ein Fehler, der die Unternehmen in Deutschland jährlich Milliarden Euro kostet.
Nach Expertenschätzungen könnten sich die externen IT‐Ausgaben eines Unternehmens ohne Qualitätseinbußen um 10–20 % senken lassen. Also auch bei Ihnen!
Doch woher kommen diese Mehrkosten und verpassten Chancen?
Im Wesentlichen liegt dies an der Aufgabe und Funktion, die die IT‐Abteilung hat: Planung, Aufbau, Entwicklung und Betrieb von IT‐Systemen. Beschaffung kommt hier nicht vor und wird denn eher als notwendiges Übel wahrgenommen. Vor einigen Jahren war der IT‐Einkauf noch ein kleiner Randbereich in der Beschaffungslandschaft eines Unternehmens. Zudem sehr komplex und verwirrend für einen normalen Einkäufer. Traditionell hat sich deshalb der Einkauf auf die großen Themen gestürzt. In den meisten Unternehmen ist dies das Produktionsmaterial oder die Beschaffungen, die für das Kerngeschäft besonders relevant sind. So ist die Wertigkeit des IT‐Einkaufs in vielen Unternehmen immer noch nicht genügend aufgefallen. Allerdings kann man in den letzten Jahren ein langsames, aber stetiges Umdenken beobachten. Einige Unternehmen sind im IT‐Einkauf bereits zur Oberliga aufgestiegen. Viele dagegen wissen noch nicht einmal, dass es eine Liga gibt. Aus dem Beschaffungsvolumen ergibt sich, dass insbesondere Großunternehmen und Konzerne das Problem schon etwas früher angegangen sind, wohingegen mittlere und kleinere Unternehmen dies noch nicht erkannt haben oder angegangen sind. Die IT in den Unternehmen hat sich längst zum alltäglichen Hilfsmittel entwickelt. Im Rahmen der zunehmenden Digitalisierung unserer gesamten Lebens‐ und Arbeitswelt wird sich dies weiter fortsetzen. Somit werden die benötigten IT‐Güter und Dienstleistungen immer zahlreicher und damit steigt dann auch die Wichtigkeit für das Unternehmen. Mittelfristig wird ein IT‐Einkauf also unverzichtbar. Deshalb sollten Sie jetzt damit beginnen!
Viele Unternehmen fragen sich dennoch ganz konkret, warum sie einen IT‐Einkauf haben sollten. Neben den oben genannten allgemeinen Gründen gibt es einige sehr handfeste.
Für einen IT‐Einkauf sprechen die folgenden Elemente:
- 1.
Beschaffungspreise senken
- 2.
Preise für Folgebeschaffungen senken
- 3.
Unnützes nicht beschaffen
- 4.
Klare und rechtssichere Verträge erstellen
- 5.
Folgekosten von Lizenzaudits minimieren
- 6.
Prozesskosten senken und Durchlaufzeiten minimieren
- 7.
Tätigkeiten werden von den passenden Menschen ausgeführt
Bedenken Sie immer, dass jeder eingesparte Euro entweder direkt als Gewinn ausgewiesen oder für andere IT‐Ausgaben genutzt werden kann. Gerade Letzteres ist im Zeichen der Digitalisierung von enormem Nutzen. Hier werden Chancen vertan, da die vorhandenen Mittel nicht gut genug eingesetzt werden.
Nachfolgend wird jedes der oben aufgeführten Elemente erläutert und es werden konkrete Handlungsempfehlungen abgeleitet.
1.1 Beschaffungspreise senken
Klar, jeder denkt beim Einkauf sofort an Preise drücken. Soweit richtig. Dies ist natürlich eine der großen Aufgaben, auch die des IT‐Einkaufs. Doch die Frage ist: „Wie mache ich das am besten?“
Aufbau der Verhandlungsstärke in der Lernspirale
Insofern ist es klar, dass die IT‐Abteilung selbst dies nur bedingt leisten kann. Die einzelnen Mitarbeiter dort beschaffen nur unregelmäßig IT‐Güter oder Dienstleistungen. Ihre Hauptaufgabe besteht schließlich im Programmieren, Konfigurieren, Konzipieren und im Administrieren. Natürlich kann jeder Mensch verhandeln. Abhängig von den gemachten Erfahrungen im privaten oder beruflichen Umfeld sind manche auch richtig gut darin. Aber eben nur zufällig.
Die IT‐Abteilung ist Spezialist im Programmieren oder Installieren. Der IT‐Einkauf im Verhandeln.
Gutes Verhandeln alleine reicht allerdings nicht aus. Neben dem Verhandeln selbst greifen auch alle anderen Werkzeuge, die in den nachfolgenden Kapiteln, insbesondere Kap. 3, besprochen werden, wie z. B. Ausschreibungen oder Nutzen von Kennzahlen. Und auch bei diesen Themen ist der IT‐Einkäufer im Vorteil, da es sein Tagesgeschäft ist. Zudem kann er deutlich freier agieren. Der ITler (Mitarbeiter der IT‐Abteilung) ist gebunden durch seine eigene Erfahrung. Sein Kernziel ist es, Projekte innerhalb des gesetzten Zeitrahmens und Budgets erfolgreich durchzuführen. Kann er die Aufgabe damit erfüllen, ist alles gut. Der IT‐Einkäufer hat naturgemäß einen etwas anderen Fokus. Er versucht, das Budget zu unterschreiten und einen klaren, rechtssicheren Rahmen zu schaffen. Auch hier hilft ihm wieder seine Erfahrung und Routine.
Menschen sind eher nicht sonderlich veränderungswillig. Die meisten von uns benötigen einen entsprechenden Leidensdruck, um etwas zu verändern. Egal ob bei der Ernährung, beim Sport oder einem neuen Lieferanten. Bei der IT‐Abteilung ist man ohne Leidensdruck eben auch nicht gewillt einen neuen Lieferanten auszuprobieren. Die Prozesse sind eingeschwungen, man kennt seine Ansprechpartner und trifft sich vielleicht nach einer erfolgreichen Implementierung auch mal nach Feierabend (von Einladungen zu Sommerfesten, Grillabenden o. ä. gar nicht zu reden, die meist nicht den Compliance‐Regeln entsprechen). Diese Bindung hat der IT‐Einkauf nicht. Deshalb ist er auch deutlich freier darin, neue Lieferanten ins Spiel zu bringen oder einem bestehenden Lieferanten bewusst Teile wegzunehmen. Selbstverständlich sind bei jedem Lieferantenwechsel auch die Wechselkosten zu berücksichtigen, da typischerweise eine Veränderung vorübergehend die Produktivität beeinträchtig. Aber deshalb werden diese Veränderungen von der IT‐Abteilung meist nur bei sehr großem Leidensdruck wie z. B. Schlechtlieferungen angestoßen. Der IT‐Einkäufer weiß jedoch, dass mitunter die Drohung eines (Teil‑)Wechsels schon reicht, um plötzlich viel bessere Preise zu erhalten. Dazu noch ein ernstes oder grimmiges Gesicht und der neue‐alte Lieferant ist wieder auf einem vernünftigen Preislevel. Allzu oft werden nämlich Neubeschaffungen von der IT‐Abteilung nur beim Haus‐und‐Hof‐Lieferanten angefragt. Von dort erhält man dann ein Angebot, mit der Versicherung, dieses Mal einen ganz besonders günstigen Preis gemacht zu haben. Ernsthaft geprüft wird dies fast nie. Eventuell wird dann noch irgendwo ein Zweitangebot abgefragt. Da hier aber die Rahmenbedingungen deutlich schlechter sind, ist auch das Angebot meist deutlich teurer.
Gute Preise werden relativ leicht durch echten Wettbewerb hergestellt. Also nicht den Drucker XYZ möglichst günstig am Markt suchen, sondern einen Drucker mit dem Durchsatz von A Seiten, max. Lautstärke von B db, Kopierfunktion, Farbe etc. Nur dann erhalten Sie den besten Preis. Mehr dazu in Abschn. 3.3.
Projekterfahrung A
Programmiererfahrung B
und Branchenerfahrung C
Beispiel
Beschaffung von SAN‐Storage
Für die IT‐Tochter einer Versicherung sollten neue SAN‐Festplatten und Controller beschafft werden. Die IT‐Abteilung hatte sich bereits Angebote von zwei Lieferanten eingeholt und war recht zufrieden mit dem Ergebnis, da die Kosten pro GByte deutlich gesunken waren. Eher zufällig landete dieser Vorgang auf meinem Schreibtisch. In diesem Unternehmen hatte man den Vorteil, eine Virtualisierungsschicht eingezogen zu haben. Deshalb konnte bei der Beschaffung der Festplatten und Controller aus einem relativ breiten Angebotsspektrum gewählt werden. Nach intensiven Gesprächen mit dem ITler wurden zum einen zwei weitere Lieferanten angesprochen und zum anderen die beiden Lieferanten mit den vorliegenden Angeboten um bessere Preise gebeten. Sie ahnen es: die Preise purzelten. Am Ende wurde der Lieblingslieferant(!) ausgewählt, aber der Preis lag bei rund 50 % des Preises, den der ITler als gut empfunden hatte. Der Beschaffungspreis hatte sich also halbiert.
Mit dem eingesparten Geld konnten dann weitere wichtige Projekte realisiert werden.
Bei der Auswahl von Software kommt erschwerend hinzu, dass die einzelnen Softwareprodukte nur bedingt miteinander vergleichbar sind. Hier ist es besonders wichtig, das Lastenheft gut auszuformulieren. Was wird wirklich vom Fachbereich oder der IT‐Abteilung benötigt? Was wäre schön, ist aber nicht zwingend? Alles andere ist nicht nötig und wird deshalb auch nicht näher betrachtet. Erst dann geht es an die ernsthafte Auswahl der Produkte; mit Vorführungen, Testinstallation etc.
Wie das Beispiel zur Beschaffung von SAN‐Storage oben zeigt, sind durchaus beträchtliche Einsparungen möglich. Aber hierzu bedarf es eines guten Marktüberblickes, der intensiven Zusammenarbeit mit der IT‐Abteilung, gut ausgebildeten Mitarbeitern und natürlich etwas Zeit, um diese Vergleiche oder Ausschreibungen durchführen zu können. Verhandeln alleine reicht nicht!
Zusammenfassung
Geübte Verhandlungsführer
Echten Wettbewerb für möglichst generische Produkte
Die Bereitschaft, einen Lieferanten auszutauschen
1.2 Preise für Folgebeschaffungen senken
Set it and forget it (Einmal regeln und dann vergessen) ist ein beliebter Satz in der IT. Leider trifft dies auch auf die IT‐Beschaffung nur allzu oft zu. Dabei sind es gerade die Folgeaufträge, die für die Hersteller die größten Gewinne versprechen. Dies erklärt sich dadurch, dass eben mit viel Mühe und Aufwand ein Produkt, ein Lieferant oder ein Dienstleister ausgesucht wurde. In der Folge erinnert sich der Laien‐Einkäufer, dass er bei diesem Lieferanten einen guten Preis bekommen hat. Leider weiß er nicht, ob dies auch bei den anderen Produkten oder zum jetzigen Zeitpunkt noch der Fall ist. Während bei der Erstauswahl der Lieferant (hoffentlich) im harten Wettbewerb stand, ist dies bei den Folgethemen nicht mehr zwingend gegeben bzw. teilweise aufgrund der Abhängigkeit von diesem Lieferanten, sogar unmöglich.
Insbesondere ist hier der Bereich der Software ein großes Thema, weshalb unten speziell darauf eingegangen wird. Für alles andere gilt: Bedenke stets das Ende oder besser die gesamte Laufzeit. Sie sollten deshalb bereits beim Vertragsabschluss der Erstbeschaffung weitere Beschaffungen bedenken und sich hierfür Kontingente oder Optionen sichern. Der beste Zeitpunkt ist hier die Erstbeschaffung. Aber auch, wenn die Informationen für spätere Erweiterungen noch nicht vorlagen, kann dies später noch erfolgen. Dann ist allerdings etwas mehr Verhandlungsvorbereitung nötig.
Da die Preise bei der Hardwarebeschaffung ständig in Bewegung sind und meistens günstiger werden, ist ein aktives Verhandeln oder Ausschreiben sehr wichtig. Sollte absehbar sein, dass z. B. von einem Lieferanten für die nächsten drei Jahre alle Server gekauft werden sollen, so ist dies bei der initialen Ausschreibung zu berücksichtigen. Dies sollte zudem die Preise noch weiter senken.
Oft werden auch Folgebeschaffungen bei einem Lieferanten getätigt, da bereits ein ähnliches Produkt von diesem Lieferanten vorliegt. Da es jedoch oft keinen fachlichen Grund gibt, genau dort wieder zu beschaffen, deckt die gezielte Nachfrage des erfahrenen IT‐Einkäufers so manches Potenzial auf. Plötzlich ist damit eine überteuerte Folgebeschaffung eine normale Beschaffung und der volle Wettbewerb gilt wieder. Gerade im Bereich der Hardware geht es bei Folgebeschaffungen meistens um Neubeschaffungen. Insofern gilt alles dort Gesagte.
Software
Bei den Folgebeschaffungen für Software ergibt sich die Problematik, dass quasi ein Monopol besteht. Eine einmal eingeführte Software wird aufgrund der hohen Implementierungskosten für viele Jahre nicht mehr abgelöst werden. Insofern ist man an den Hersteller der Software gebunden. Die Wartungspreise (Wartung ist hier gleichzusetzen mit Fehlerbehebung, Support und Weiterentwicklung) der Software für mindestens drei Jahre sollten deshalb bei der Softwarebeschaffung direkt mitverhandelt werden. Denn vor der Auftragserteilung ist der Lieferant noch zu Zugeständnissen bereit, danach eher nicht mehr. Warum auch? Er hat den Vertrag ja in der Tasche und weiß um die Abhängigkeit. Somit kann man den Vertrag nach Abschluss ein paar Jahre ruhen lassen. Nach sechs bis neun Jahren kommt der Vertrag automatisch auf Wiedervorlage, mit dem Ziel, die Wartungspreise zu überprüfen sowie zu prüfen, ob noch die richtigen Lizenzen im Einsatz sind. Zudem ist ggf. der Einsatz des Softwareunternehmens als Dienstleister in Frage zu stellen.
Beispiel
Folgebeschaffung EMM‐Software
Bei einer Fluggesellschaft war ein EMM‐Tool im Einsatz. Der Rahmenvertrag über die Abrufpreise von weiteren Lizenzen und die Wartungspreise hatte eine Laufzeit von fünf Jahren, aktuell war das vierte Jahr fast vollendet. Der Lieferant war kürzlich von einem anderen Unternehmen aufgekauft worden. Im Rahmen dessen stellte sich der neue Account‐Manager vor und erklärte sehr direkt, dass sich die alten Preise nach Ablauf der fünf Jahre um ca. 60 % erhöhen würden. Dies wurde durch einen Blick in die aktuelle Preisliste in etwa bestätigt. Während die IT‐Abteilung damit beschäftigt war, dass Budget für das Folgejahr anzuheben, begab ich mich zurück zum Account‐Manager und verhandelte einen neuen, vorgezogenen Vertrag. Dieser hatte eine Laufzeit von erneut fünf Jahren, löste den alten Vertrag ab und der Preis wurde lediglich um ca. zwei Prozentpunkte angehoben. Wesentlicher Hebel für diesen Erfolg war auf der einen Seite die Drohung, den Anbieter auszutauschen, und andererseits der positive Effekt für den neuen Account‐Manager, der einen frischen Fünfjahresvertrag vorweisen konnte.
Aufgrund der Vielfalt der Optionen sind die Gestaltungsmöglichkeiten, vor allem im Softwarebereich, ebenfalls vielfältig. Es ließe sich deshalb die Liste der Beispiele nahezu beliebig fortsetzen. Jedes Mal ist die Situation wieder etwas anders und regelmäßig stehe ich erneut vor einem Fall, mit einer unterschiedlichen Konstellation. Dies stellt einen weiteren Grund für die Wichtigkeit eines IT‐Einkaufs dar: Denn der ITler, der nur unregelmäßig Beschaffungen durchführt, wird diesen Erfahrungsschatz kaum aufbauen können.
Weitere Hinweise für die Ausführung finden Sie in den Kap. 2 und 3. Gerade im Bereich der Folgebeschaffungen von Software liegt ein erstaunlich großes Potenzial, das mit guter Verhandlungsvorbereitung und ‐führung gehoben werden kann.
Zusammenfassung
bereits bei der Erstbeschaffung die Konditionen für Folgebeschaffungen vereinbart werden
kritisch hinterfragt wird, ob es sich wirklich um eine Folgebeschaffung handelt
gut vorbereitete Verhandlungsführer sich des Themas annehmen
1.3 Unnützes nicht beschaffen
Ein ganz spezieller Fall von Kostensenkung ergibt sich durch die Vermeidung von Beschaffungen. Allzu gerne wird aus dem Vollen geschöpft, da Budget vorhanden ist. Meistens wird das Budget allerdings erst aufgestellt, wenn das Überflüssige bereits einen ungefähren Preis hat. Somit ergibt sich eine selbst erfüllende Prophezeiung. Das mag jetzt zwar etwas polemisch sein, aber: so begegnet es mir immer wieder. Glücklicherweise sind es meist nur einige Parameter, die unnütz sind. Beispiele gefällig?
Beispiel
Beispiele für falsche Parameter
Bedienter Betrieb für eine Anwendung von 7:00 Uhr bis 19:00 Uhr. Nach einigen Gesprächen stellte sich heraus, dass der bediente Betrieb von 9:00 Uhr bis 17:00 Uhr völlig ausreichend war. Damit ergab sich ein Wechsel vom Zweischicht‐ auf einen Einschichtbetrieb beim Anbieter. Effekt: Vermeidung von ca. 35 % der Personalkosten.
Wiederherstellungszeit für einen Server von einer Stunde. Dieser Server läuft jedoch in einem Verbund mit zahlreichen anderen Servern, so dass relativ leicht umgeschaltet werden kann, mit nur geringen Leistungseinbußen. Erhöhung auf vier Stunden Wiederherstellungszeit senkt die Kosten auch hier entsprechend.
Für alle Mitarbeiter, die mit dem System X arbeiten, werden die gleichen Lizenzen beschafft. Dabei stellt sich im Gespräch heraus, dass sehr unterschiedliche Bedürfnisse bestehen: Nur‐Lesen, Normales Arbeiten, Genehmigung und Administration. Glücklicherweise konnte das Lizenzmodell des Anbieters so genutzt und verhandelt werden, dass diese Rollen abgebildet werden konnten. Einsparungen von knapp 40 % waren die Folge.
Die Wartung für eine Software wurde jedes Jahr neu beauftragt. Nach einem kurzen Gespräch mit dem Fachbereich war klar, dass die Software noch mindestens zehn Jahre im Einsatz sein würde. Also wurde mit dem Hersteller ein Dreijahresvertrag geschlossen, bei jährlicher Zahlungsweise. Daraus ergab sich eine Einsparung von drei Prozent pro Jahr und gleichzeitiger Reduzierung der Prozesskosten, da für zwei Jahre der Bestellvorgang entfiel.
Sie sehen, hier werden Einsparungen generiert, die durch normales Verhandeln und Preise drücken oft nicht möglich wären. Zudem werden durch diese Kosten oft auch Folgekosten generiert. Die direkte Einsparung führt also zu weiteren indirekten Einsparungen.
Warum ist das so?
Brauchen wir das wirklich genau so?
Gibt es auch andere Verfahren/Lizenzen/Laufzeiten/Qualifikationen?
Wie lange kann der Service/Rechner ausfallen, bevor ein Schaden entsteht?
Muss der Dienstleister wirklich diese Qualifikation haben? Was genau soll er machen?
Haben wir einen ähnlichen Service/eine ähnliche Software/einen ähnlichen Dienstleister nicht schon im Einsatz?
Beim ersten Zucken, beim ersten Zweifel muss der IT‐Einkäufer dann nachbohren, ein bisschen Inquisition spielen. Gerade bei diesen Themen hilft die Trennung von IT‐Abteilung und IT‐Einkauf sehr. Die ITler laufen gelegentlich mit Scheuklappen herum. Sie merken nicht mehr, dass sich vielleicht etwas geändert hat. Was früher gut und richtig war, muss es heute nicht mehr sein. Der IT‐Einkäufer dagegen schaut mit einem frischen, manchmal unwissenden Blick auf die Themen. Damit eröffnen sich neue Perspektiven und damit auch neue Fragen. Es gilt, den Themen also immer ein wenig auf den Grund zu gehen. Dies trifft übrigens nicht nur auf die IT‐Kollegen zu, sondern natürlich auch auf den Vertrieb. Denn auch der Vertrieb arbeitet in seinen immer gleichen Bahnen. Es ist viel einfacher, immer das Gleiche zu verkaufen, als sich wieder neu zu überlegen, was denn das Beste für den Kunden sein könnte. Oft genug weise ich Vertriebler auf Themen hin, die ich auf ihrer Webseite gefunden habe, die dem Vertriebler aber neu sind. Oft werden auch Dinge angeboten, die nicht genau so benötigt werden. Oder nur für 80 % der angebotenen Leistungen besteht ein reeller Bedarf, die anderen 20 % sollen aber mitbezahlt werden. Hier macht es sich bezahlt, als geübter Verhandler einzusteigen und darauf zu pochen, dass die nicht benötigten Leistungen entweder nicht geliefert bzw. deaktiviert werden. Da dies meist nicht möglich ist, bleibt als Ausweg nur eine Preisreduzierung für die nicht benötigten Leistungen. Ein immer wieder gern genommener Einkaufserfolg …
Zusammenfassung
Hinterfragen der Parameter bei der IT‐Abteilung
Hinterfragen der Angebote beim Lieferanten
Kreatives Verhandeln mit allen Beteiligten
1.4 Klare und rechtssichere Verträge
Verträge sind etwas für schlechte Zeiten. Diesen Leitspruch beherzigen leider nicht allzu viele IT‐Abteilungen, wenn sie einkaufen. Über die Verträge wird gestöhnt, sie werden nachträglich abgeschlossen oder gar nicht. Viel zu oft sind Verträge auch nur unterschriebene Angebote des Lieferanten mit seinen AGB. Im Bereich von Konsumenten greifen besonders viele gesetzliche Regelungen, da es für den Einzelnen nicht zu leisten wäre, alle Verträge des täglichen Lebens inklusive aller AGB zu lesen und zu verstehen.
Im Bereich von Firmen hat ein einzelner Vertrag jedoch oft eine ganz andere Wirkung. Der Gesetzgeber gewährt hier auch einen deutlich größeren Gestaltungsspielraum. Dieser wird dann auch gerne einseitig ausgenutzt. Da Verträge im Grunde immer ähnlich strukturiert sind, reicht für 80–90 % der Fälle das tägliche juristische Grundwissen aus. Dieses Grundwissen kann man sich in Seminaren, über Bücher oder in Diskussionen mit Juristen aneignen. Für die schwierigen oder neuen Themen kann ein Jurist hinzugezogen werden. Durch die Übung und tägliche Praxis ist ein IT‐Einkäufer hier normalerweise bereits nach kurzer Zeit schnell im Thema. Der ITler dagegen hat nur von Zeit zu Zeit mit Verträgen zu tun und wird deshalb Vieles nicht (be‑)greifen können, weiß nicht um seine Rechte oder die allgemeinen Rechtsgepflogenheiten. Dies trifft insbesondere auf englische oder amerikanische Verträge zu, die in der IT‐Branche sehr häufig anzutreffen sind.
So wird in langlaufenden Verträgen (z. B. Wartungsverträge) gerne eine einseitige Anpassung von Leistungen oder Preisen vorgesehen. Dabei ist es beliebt, das Recht des Kunden auf Einspruch oder Kündigung ersatzlos zu streichen. Das Problem für den Alltag besteht darin, dass diese Themen auf „Seite acht“ des zweispaltigen Vertragstextes in der Schriftgröße neun versteckt sind. Der Ungeübte wird dies oft nicht lesen wollen. Der erfahrene IT‐Einkäufer ist sich jedoch des Risikos bewusst und wird diesen Text genau deshalb lesen.
Beispiel
Beispiel für eine versuchte Umgehung der Rechtsnachfolge
Ein CRM‐Anbieter war durch einen anderen Anbieter übernommen worden. Ein Routinevorgang, sollte man meinen. Jedoch kam kurz nach der Übernahme der neue Account‐Manager zu meinem Kunden und eröffnete uns, dass die alten Rahmen‐ und Einzelverträge damit automatisch ungültig geworden wären, ebenso die Preislisten. Wir sollten jetzt schnell die neuen, ungünstigeren und teureren Verträge unterzeichnen, da wir sonst die Software nicht mehr nutzen dürften.
Die IT‐Abteilung verfiel sofort in Hektik und versuchte herauszufinden, wie schnell intern die neuen Verträge unterschrieben werden könnten und wie das Budget zu beschaffen wäre.
Sie waren folglich direkt darauf hereingefallen, ohne nachzuprüfen, ob die Aussagen wirklich zutreffend waren. Aufgrund meiner Intervention wurde der komplette Prozess jedoch sofort gestoppt und der Lieferant dazu gebracht, uns (sicherheitshalber) zu bestätigen, dass alle Verträge und Vereinbarungen selbstverständlich durch den Rechtsnachfolger – also das übernehmende Unternehmen – erbracht würden.
Den schlechten Start des Account‐Managers konnten wir zudem in einen Vorteil für beide Seiten ummünzen, da wir den Vertrag mit den alten Konditionen um drei weitere Jahre verlängerten, da der alte Vertrag sowieso in ca. einem Jahr ausgelaufen wäre. Der Lieferant erhielt somit Planungssicherheit und wir Rechts‐ und Preissicherheit.
Die im Beispiel aufgeführte Rechtssicherheit hilft z. B. im Softwarebereich besonders stark. Während ein Kaufvertrag in der IT aus juristischer Sicht meist sehr klar und einfach ist, weist der Softwarenutzungsvertrag (i. d. R. wird Software eben nicht gekauft!) besonders viele Fallstricke auf.
Die Alternative zum IT‐Einkäufer wäre, alle Verträge an einen Juristen zur Prüfung zu geben. Dies hat jedoch den Nachteil, dass sich der Jurist oft nicht im Themengebiet der IT oder dem speziellen Fachgegenstand auskennt. Zudem ist das Gehalt des Juristen i. d. R. höher als das des Einkäufers.
Zusammenfassung
Lesen aller Seiten eines Vertrages
kritisches Hinterfragen aller unklaren Passagen
Einbindung eines Juristen bei unklaren Themen
1.5 Folgekosten von Lizenzaudits minimieren
Eine Erfahrung haben sicherlich schon die meisten IT‐Abteilungen in den letzten Jahren machen müssen: Immer öfter und immer eindringlicher werden sie von den Softwareherstellern aufgefordert, ein Lizenzaudit über sich ergehen zu lassen. In den meisten Fällen wird dieses Recht in den Nutzungsverträgen eingeräumt. Und viel zu oft hat sich dieses Thema im Vertrag keiner durchgelesen. Ein weiterer Grund, der für den Einsatz eines IT‐Einkaufs spricht. Während in machen Verträgen eine moderate, jährliche Selbstauskunft bzw. Selbstvermessung gefordert wird, erlauben andere Verträgen, dass jederzeit(!) ein externer Prüfer genau diese Prüfung vor‐Ort durchführt.
Vertraglich sollte deshalb auf diesen Passus geachtet werden. Der routinierte IT‐Einkäufer weiß natürlich um diese Fallen und kann sie meist geschickt umgehen. So können Audits oft nicht ganz verhindert werden, aber die Regeln sollten zumindest für beide Seiten fair sein. Zudem wird der IT‐Einkäufer darauf achten, dass bereits die Nutzung gut und genau beschrieben ist. Oft genug werden in den Verträgen Allgemeinplätze beschrieben und einige Jahre später sind diese nicht mehr klar und eindeutig zu interpretieren.
Beispiel
Eine Bankensoftware war seit einigen Jahren im Einsatz. Die Software lief auf einem zentralen Produktivsystem sowie auf einem Entwicklungs‐ und einem Testsystem. Die initiale Installation war vor einigen Jahren vom Hersteller selbst durchgeführt worden und auch heute noch waren bei Bedarf immer wieder Techniker vor Ort. Der aktuelle Stand der Installation war folglich recht genau bekannt. Nun wurde jedoch der Softwarehersteller übernommen und der neue Eigentümer überprüfte die Verträge. Es wurde um eine Selbstauskunft gebeten, die entsprechend erfüllt wurde. Was jedoch von Seiten meines Kunden niemand bedacht hatte: im Nutzungsvertrag der Software wurde nur eine Lizenz aufgeführt. Somit lag eine klare Unterlizenzierung vor und das Schreiben des Lieferanten ließ denn auch nicht lange auf sich warten. Für die rückwirkende Nachlizenzierung wurde ein größerer einstelliger Millionenbetrag verlangt. Sollte dies nicht gezahlt werden, wurde mit einstweiligen Verfügungen, Schadensersatzforderungen u. ä. gedroht.
Auch hier verfiel man recht schnell in Hektik und versuchte, sich das entsprechende Budget zu beschaffen. Wieder bekam der IT‐Einkauf nur zufällig etwas davon mit und ich konnte für meinen Kunden mein ganzes Wissen einbringen. Da dem Lieferanten die Umgebung von Anfang an bekannt war, konnten wir die Forderungen für die Vergangenheit relativ schnell zu den Akten legen. Für die beiden nicht produktiven Umgebungen mussten wir jedoch für die Zukunft in den sauren Apfel beißen und diese kostenpflichtig lizenzieren. Aufgrund geschickter Verhandlungen konnten wir jedoch für jede nicht produktive Umgebung die Preise auf 50 % der Produktiven beschränken. Mein Kunde musste also „nur“ das Doppelte wie bisher bezahlen.
Gerade in Softwareverträgen ist folglich darauf zu achten, dass wirklich alle geplanten Nutzungen dokumentiert werden. Dies kann z. B. in der Präambel des Vertrages geschehen.
Neben den vertraglichen Themen ist im Falle eines Lizenzaudits natürlich darauf Wert zu legen, dass sich der Lieferant an die vereinbarten Regeln hält, also rechtzeitige Ankündigung, Benennung der geforderten Unterlagen etc. Gerade bei komplexen Softwarepaketen werden diese über die Jahre immer mal wieder durch den Erwerb weiterer Lizenzen immer undurchsichtiger. Hier sollte man sich merken, dass man sich vor der technischen Analyse zunächst auf die kaufmännischen Lizenzen einigt, d. h. einen Abgleich der Lizenzen beim Kunden und beim Lieferanten vornimmt. Insbesondere durch Fusionen und Aufkäufe habe ich hier schon mehrfach deutlichen Aufräumbedarf gefunden. Mitunter ist dann keine der beiden Parteien in der Lage, die exakte lizenzierte Nutzung rechtssicher aufzuzeigen. Eine technische Analyse der tatsächlichen Nutzung ist in Folge nur begrenzt sinnvoll.
Viele der letztgenannten Probleme lassen sich durch ein gut aufgestelltes Lizenzmanagement reduzieren. Die meisten Unternehmen sind nicht richtig lizenziert. Die eine Software wird stärker genutzt als lizenziert, die nächste weniger. Eine weitere liegt in ausreichenden Mengen vor, aber die Lizenzen passen nicht. Leider ist das Thema beliebig komplex und die Softwarehersteller tragen m. E. nicht zur Vereinfachung bei. Mehr Details zum Thema Lizenzmanagement deshalb in Abschn. 3.7. Aus meiner Erfahrung trägt das Lizenzmanagement zum einen zu einer deutlich größeren Rechtssicherheit bei und zum anderen werden die Kosten entsprechend gesenkt.
Zusammenfassung
Festschreibung aller geplanten Nutzungsarten, auch scheinbar nebensächlicher
Definition von fairen Bedingungen für den Audit
Betreiben eines aktiven Lizenzmanagements
1.6 Prozesskosten senken und Durchlaufzeiten minimieren
Werden IT‐Beschaffungen von der IT‐Abteilung durchgeführt, so gibt es hierfür meist nur rudimentäre Prozesse und Prozessbeschreibungen. Tools sind meist nicht vorhanden. Wie auch? Hier wird die Beschaffung schließlich von jedem ad‐hoc durchgeführt, weshalb auch niemandem der Prozess gehört.
Wertgrenzen
Freigabeprozeduren
Wareneingang
Durchlaufzeiten
Tools
Der IT‐Einkauf ist schon aus Selbstschutz an einfachen und klaren Prozessen interessiert. Als Dienstleister ist er ständig gefordert, seinen Mehrwert darzustellen. Er hat also eine ähnliche Rolle wie die IT‐Abteilung selbst. Hierzu gehört, dass alle Tätigkeiten, die keiner Wertschöpfung unterliegen und/oder wiederholender Natur sind, möglichst einfach und automatisiert erfolgen können. Der gute IT‐Einkauf wird also einfache (wenig komplexe) Bedarfe über einen Katalog zur Verfügung stellen, wobei entsprechende Genehmigungsprozesse im Workflow hinterlegt sind. Ein solcher Bedarf kann im günstigsten Fall wenige Minuten nach Erfassung bereits beim Lieferanten vorliegen. In einem elektronischen Workflow weiß der Besteller zudem jederzeit, wo genau sein Vorgang gerade ist.
Wo sonst ein teurer Projektleiter sich mühsam (weil selten praktiziert) um Angebotseinholung, Genehmigung und Bestellung kümmern muss, tritt nun ein einfach zu bedienender Shop.
Selbst bei komplexen Themen werden die Prozesskosten sinken. Denn auch hier liegt es dem IT‐Einkäufer am Herzen, die administrativen Tätigkeiten automatisiert durchführen zu lassen. Ebenso hier ist die Beschaffung in entsprechende Workflow‐Tools, Ausschreibungsplattformen und Vertragsverwaltungswerkzeugen einzubetten.
Beispiel
Bei einer größeren Bank wurden jeden Abend die Bestellanforderungen der IT‐Abteilung eingesammelt und von einem Mitarbeiter zum IT‐Einkauf gebracht. Hier wurden die einzelnen Elemente von einem Mitarbeiter gelesen, auf formale Fehler geprüft und den entsprechenden Einkäufern zugewiesen. Diese wiederum lasen die Anforderungen erneut und priorisierten sie in ihren Arbeitsfluss. Eine Anforderung konnte so durchaus drei Wochen brauchen, bis daraus eine Bestellung gemacht, ausgedruckt, unterschrieben und zum Lieferanten gefaxt wurde. Im Falle eines falsch ausgefüllten Feldes oder fehlender Unterschriften überdies entsprechend länger.
Nach Umstellung auf entsprechende Tools, dauert dort ein Standard‐Vorgang im Durchschnitt jetzt nur noch eineinhalb Tage. Dies soll noch weiter optimiert werden, so dass diese Zeit auf unter einen Tag reduziert wird.
Wichtige und dringende Projekte werden somit nicht mehr durch den IT‐Einkauf ausgebremst. Bei komplexen Themen hingegen wird ein deutlicher Sachverstand dem Projekt vom IT‐Einkauf zur Verfügung gestellt (siehe oben).
Für alle Katalogartikel gilt außerdem, dass diese vorher einzeln oder als Paket verhandelt wurden. Diese Verhandlungen sind dann in definierten Zeiträumen (sechs Monate – drei Jahre) zu aktualisieren. Insofern finden hier nur noch Abrufe statt. Preis, Material und Güte stehen fest. Zeitpunkt, Anzahl und Kostenstelle werden individuell bei jedem Abruf bestimmt.
Einer der großen Vorteile in der Katalogbeschaffung liegt darin, dass alle wesentlichen Daten lediglich einmal erfasst werden. Somit ist eine einfache und umfängliche Auswertung der jeweiligen Produkte, Dienstleistungen und Materialen gegeben. Diese bildet den Grundstein für spätere Verhandlungen dieser Katalogartikel. Zudem ist auf diese Weise der Daten‐Grundstein für eine Warengruppenstrategie gestellt.
Ein guter operativer IT‐Einkauf mit guten Daten bildet die Basis für einen erfolgreichen strategischen IT‐Einkauf.
Abhängigkeit der IT‐Einkaufsbereiche untereinander und von den Daten
Zusammenfassung
Eliminieren unnötiger Prozessschritte
Standardisieren und Harmonisieren ähnlicher Vorgänge
Automatisieren der optimierten Prozesse
Die Reduzierung der Durchlaufzeiten ergibt sich dabei erfreulicherweise als Nebeneffekt!
1.7 Tätigkeiten werden von den passenden Menschen ausgeführt
Auflistung der unterschiedlichen Anforderungen
Mitarbeiter der IT | Mitarbeiter des IT‐Einkauf |
|---|---|
Gutes technisches Verständnis der allgemeinen IT‐Themen | Gutes technisches Grundverständnis der IT |
Sehr gutes Wissen über das spezielle Fachgebiet (Java, Virtualisierung, Netzwerk, …) | Gutes juristisches Basiswissen |
Projektleitungsfertigkeiten | Projektleitungsfertigkeiten |
Evtl. spezifisches Fachwissen des betreuten Fachbereiches | Gutes kaufmännisches Basiswissen |
Fähigkeit zur Erstellung von Lastenheften | Gute Ausdrucksweise in Wort und Schrift |
Kreative Problemlösungstechniken | Gutes Verhandlungsgeschick |
Durchsetzungsstark | |
Arbeiten nach klaren Vorgaben |
Diese Gegenüberstellung kann noch um den einen oder anderen Punkt ergänzt werden, sie zeigt jedoch sehr klar auf, dass sehr unterschiedliche Anforderungen an die beiden Bereiche gestellt werden. Insofern ist es folgerichtig, dass jeweils sehr unterschiedliche Menschen im Einsatz sind.
Die Menschen in der IT‐Abteilung, die ich kenne, lieben Technik und vertiefen sich schnell in ihre Arbeit, müssen und wollen in den technischen Details nach Fehlern, Problemen und Lösungen suchen und arbeiten eher nach dem Chaosprinzip. Nach wie vor entspricht die überwiegende Anzahl der ITler dem Bild des Nerds. Und ich persönlich glaube, dies ist auch gut so. Die ITler, auf die dieses Rollenbild nicht passt, werden meist schnell zum Projektleiter oder in ähnlich kommunikative Positionen befördert. Oder sie wechseln in den IT‐Einkauf …
Hier dagegen ist die IT‐fachliche Sicht eher untergeordnet. Stattdessen wird vielmehr das Arbeiten nach Regeln auf der einen Seite und das regelarme Verhandeln auf der anderen Seite gelebt. Aus meiner Sicht entspringt diesem zwei sehr unterschiedliche Charaktere. Dies werden wir im Kap. 5 und 6 noch etwas näher beleuchten.
Hierdurch wird aber auch klar, dass viele Mitarbeiter in der IT den IT‐Einkauf eher als belastend ansehen. Deshalb sollte er in der (IT‐)Einkaufsabteilung angesiedelt sein.
Zusammenfassung
Der IT‐Einkauf wird nur mit den richtigen Menschen erfolgreich. Für diese stellt er eine erfüllende Aufgabe dar.