Barack Obama sabía que su discurso del 1 de diciembre de 2009 sobre Afganistán sería uno de los más importantes de su presidencia. Tras meses de agónicas deliberaciones había decidido aumentar a cien mil el número de efectivos estadounidenses en la zona de guerra, el triple que cuando asumió el cargo. Necesitaba un marco solemne para pronunciar su discurso y eligió la Academia Militar de West Point, plantel de oficiales del Ejército con más de dos siglos de antigüedad, situada al norte del estado de Nueva York.
Después de la cena, unos cuatro mil cadetes enfundados en sus uniformes de lana gris entraron en el tenuemente iluminado Eisenhower Hall, el centro de artes escénicas de la academia, situado en la orilla oeste del río Hudson, para escuchar lo que su comandante en jefe les tenía preparado. En su discurso de treinta y tres minutos, Obama anunció el aumento de tropas y trató de ser franco sin parecer desesperado.
«Afganistán no está perdido, pero durante algunos años se ha ido alejando», dijo a los cadetes. «Sé que esta decisión os exige todavía más, a vosotros, como soldados, y a vuestras familias, que han tenido que soportar la peor de las cargas.»
Al mismo tiempo, Obama tenía otro mensaje destinado a un público distinto: las decenas de millones de estadounidenses que estaban escuchando su discurso en directo por la televisión nacional. Económicamente frágil, Estados Unidos estaba recuperándose de su recesión más brutal desde la década de 1930, y la tasa de desempleo se había hundido ese otoño hasta un crítico 10 %. Obama estaba ampliando la guerra, pero trató de asegurar a la audiencia que era consciente del coste.
«No podemos permitirnos ignorar sin más el precio de estas guerras», dijo, y señaló que la administración Bush había gastado un billón de dólares en Irak y Afganistán. «El pueblo estadounidense está comprensiblemente centrado en reconstruir su economía y poner a la gente a trabajar aquí, en casa.»
Obama dijo que se oponía a un «proyecto de construcción nacional» interminable en Afganistán y prometió poner fin a la avalancha de gastos de guerra lo antes posible. «La época de firmar cheques en blanco ha terminado», declaró. «Nuestro compromiso de movilización en Afganistán no puede ser indefinido, porque la nación que más me interesa construir es la nuestra.»
Pero Estados Unidos seguiría firmando cheques en blanco.
La piedra angular de la estrategia de contrainsurgencia propuesta por la administración Obama era fortalecer el gobierno y la economía afganos. El presidente y sus generales esperaban que el pueblo afgano dejaría de apoyar a los talibanes si creía que el gobierno de Hamid Karzai podía protegerlos y prestarles servicios básicos.
Sin embargo, dos grandes obstáculos se interponían. En primer lugar, dieciocho meses no era mucho tiempo para que la estrategia de contrainsurgencia tuviera éxito. En segundo lugar, el gobierno afgano no tenía presencia en gran parte del país. Por ello, la administración Obama y el Congreso ordenaron al Ejército, al Departamento de Estado, a la USAID y a sus contratistas que reforzaran y ampliaran el alcance del gobierno afgano lo antes posible. Las tropas y los trabajadores humanitarios construyeron escuelas, hospitales, carreteras, campos de fútbol..., lo que fuera con tal de ganarse la lealtad de la población. Y lo hicieron sin reparar en gastos.
El gasto en este país completamente desahuciado se disparó hasta límites inimaginables. En dos años, la ayuda anual de Estados Unidos para la reconstrucción de Afganistán casi se triplicó, pasando de 6.000 millones de dólares en 2008 a 17.000 millones en 2010. En ese momento, el gobierno estadounidense estaba inyectando en Afganistán tanto dinero como el que la subdesarrollada economía del país producía por sí misma.
Los trabajadores humanitarios y los oficiales militares dijeron después que aquello había sido una colosal equivocación. En sus prisas por gastar, el gobierno estadounidense inyectó mucho más dinero del que Afganistán podía asimilar.
«Durante el período de aumento de las tropas entraron en Afganistán cantidades ingentes de personas y dinero», dijo David Marsden, antiguo funcionario de la USAID, en una entrevista de Lessons Learned. «Es como cuando viertes agua por un embudo: si vas demasiado rápido, el agua rebosa del embudo y va a parar al suelo. Estábamos provocando una inundación.»1
Los funcionarios estadounidenses dilapidaron enormes sumas en proyectos que los afganos no necesitaban o no querían. Gran parte del dinero acabó en los bolsillos de contratistas que inflaban excesivamente los precios o de funcionarios afganos corruptos, mientras que las escuelas, clínicas y carreteras financiadas por Estados Unidos —cuando llegaban a hacerse— se deterioraban debido a una construcción o un mantenimiento deficientes.
Un funcionario anónimo de la USAID calculó que el 90 % de lo que habían gastado era sobrante. «Perdimos la objetividad. Nos dieron dinero, nos dijeron que lo gastáramos y lo hicimos, sin más», dijo en una entrevista de Lessons Learned.2
Otro contratista de ayudas para el desarrollo dijo que los funcionarios de Washington esperaban de él que repartiera unos tres millones de dólares diarios en proyectos para un único distrito afgano del tamaño aproximado de un condado estadounidense.3En una entrevista de Lessons Learned, el contratista recordó que una vez preguntó a un congresista de visita si este podría gastar responsablemente esa cantidad de dinero en Estados Unidos. «Me dijo que ni por asomo. “Bueno, eso es lo que ustedes nos han obligado a gastar, y lo estoy haciendo en comunidades que viven en chozas de barro sin ventanas.”»4
El teniente general Douglas Lute, que trabajó en la Casa Blanca como tecnócrata militar de Obama, dijo que Estados Unidos derrochó dinero en presas y carreteras solo «para demostrar que podíamos gastarlo» y plenamente consciente de que los afganos, que son uno de los pueblos más pobres y menos formados del mundo, no serían capaces de mantener unos proyectos tan enormes una vez terminados.5«De vez en cuando, vale, podemos gastar de más», dijo Lute en una entrevista de Lessons Learned. «Somos un país rico y podemos tirar el dinero por un agujero sin hacer saltar la banca. Pero ¿debemos hacerlo? ¿No podemos ser un poco más racionales?»6
Lute también recordó haber asistido a una ceremonia de inauguración —las tijeras que utilizaron para cortar la cinta eran de tamaño gigante— de una nueva y lujosa sede policial de distrito que Estados Unidos había construido «en una provincia dejada de la mano de Dios».7El Cuerpo de Ingenieros del Ejército de EE. UU. supervisó la construcción del edificio, provisto de fachada de cristal y atrio. Enseguida quedó claro que los estadounidenses no se habían molestado en preguntar a los afganos qué les parecía el diseño.
«El jefe de policía no sabía abrir la puerta», dijo Lute. «Nunca había visto un pomo como aquel. Para mí, esto resume toda la experiencia de Afganistán.»8
El gobierno de Estados Unidos aprobó tantos proyectos que no pudo hacer un seguimiento de todos ellos. Las rotaciones de personal en la USAID y sus contratistas eran tan frecuentes que quien diseñaba los planos rara vez seguía allí para verlos construidos. Las visitas de obra eran esporádicas, en parte porque los cooperantes civiles necesitaban escoltas militares para desplazarse por el país.
En cuanto a la economía, Estados Unidos trató a menudo Afganistán como un caso de estudio teórico en vez de aplicar el sentido común. Los donantes gubernamentales insistieron en que una gran parte de la ayuda se destinara a la educación a pesar de que Afganistán —una nación de agricultores de subsistencia— tenía pocos puestos de trabajo para titulados universitarios.
«Construíamos escuelas al lado de escuelas vacías, y eso no tenía ningún sentido», dijo un asesor anónimo de un equipo de las Fuerzas Especiales en una entrevista de Lessons Learned. Este asesor explicó que los afganos locales dejaron claro que «de verdad no querían escuelas. Decían que lo que querían era que sus hijos salieran a pastorear cabras».9
En algunos casos, las agencias estadounidenses despilfarraron dinero en proyectos fantasmas.
En octubre de 2009, el teniente de la reserva de la Armada Tim Graczewski dejó su trabajo civil a tiempo completo en Intuit, una empresa de software empresarial de Silicon Valley, y fue destinado al aeródromo de Kandahar para supervisar proyectos de desarrollo económico en el sur de Afganistán. Una de sus tareas fue buscar un proyecto de quince hectáreas que solo aparecía sobre el papel.
Antes de su llegada, el gobierno estadounidense había firmado contratos por un valor de ocho millones de dólares para construir cerca de Kandahar un parque industrial para 48 empresas. Sin embargo, después de revisar los archivos, Graczewski fue incapaz de saber dónde estaba el parque industrial, o ni siquiera si existía. «Aluciné de lo poco que sabíamos del parque cuando nos embarcamos en el proyecto», dijo en una entrevista de Lessons Learned.10«Era imposible conseguir información sobre él, incluso sobre su ubicación. Tal era el desconocimiento. Nadie sabía nada.» Tardó unos meses en localizar la propiedad y organizar una visita. No había edificios, solo algunas calles vacías y tuberías de alcantarillado. «No sé quién lo hizo, pero pensé que ya que estaba ahí, había que aprovecharlo», recordó.11A pesar de los esfuerzos por recuperarlo, el proyecto «se desmoronó» tras la marcha de Graczewski en 2010. Los auditores estadounidenses visitaron el emplazamiento cuatro años después y se lo encontraron prácticamente desierto.12Solo había una empresa en funcionamiento, una envasadora de helados.
La idea del gobierno de Estados Unidos había sido que el parque industrial se beneficiara de un proyecto de construcción nacional aún más ambicioso: la electrificación de Kandahar, la segunda ciudad más grande de Afganistán, y sus alrededores.
Kandahar sufría de escasez energética debido a unas infraestructuras eléctricas arcaicas y los comandantes militares estadounidenses vieron ahí una oportunidad. Tenían la teoría de que si generaban un suministro fiable de electricidad, los kandaharíes, agradecidos, apoyarían al gobierno afgano y se volverían en contra los talibanes.
Para ello, el Ejército de EE. UU. quería reconstruir la envejecida central hidroeléctrica de la presa de Kajaki, situada a unos 160 kilómetros al norte de Kandahar. La USAID había construido la presa en la década de 1950 e instalado turbinas en la década de 1970, pero la central se había desmoronado a consecuencia de los años de guerra y el abandono.
Desde 2004, el gobierno de Estados Unidos había intentado poner en marcha el proyecto y aumentar su capacidad, pero había hecho pocos progresos. Los talibanes controlaban la zona que rodea la presa, así como algunas líneas de transmisión. Los equipos de reparación necesitaban convoyes armados o helicópteros para acceder al lugar.
A pesar de los riesgos, en 2010 los generales estadounidenses presionaron para que se invirtieran cientos de millones de dólares adicionales en el proyecto, pues lo consideraban una parte fundamental de su estrategia de contrainsurgencia. Algunos expertos en desarrollo argumentaron que no tenía sentido financiar un proyecto de construcción gigantesco en territorio enemigo y señalaron que los afganos carecían de los conocimientos técnicos necesarios para realizar un mantenimiento a largo plazo. También pusieron en duda que el proyecto realmente ayudara a ganarse los corazones y las mentes de los afganos, acostumbrados a vivir sin energía eléctrica central.
«¿Por qué pensamos que proporcionar electricidad a las comunidades de Kandahar, que no tenían ni idea de qué hacer con ella, les convencería de abandonar a los talibanes?», dijo un alto funcionario de la USAID en una entrevista de Lessons Learned.13
Los generales se llevaron finalmente el gato al agua. Ryan Crocker, que había servido brevemente en Afganistán al comienzo de la administración Bush, regresó en 2011 para convertirse en embajador de Estados Unidos. Abrigaba profundos recelos sobre el proyecto de la presa,14pero de todos modos aprobó una parte del mismo. «Tomé la decisión de llevarlo adelante, pero estaba seguro de que nunca iba a funcionar»,15dijo Crocker en una entrevista de Lessons Learned. «La lección más importante que aprendí es que nunca hay que hacer grandes proyectos de infraestructura.»
Pero los generales no quisieron aprender esa lección. De hecho, el proyecto de la presa solo fue el principio.
Las turbinas y la central eléctrica iban a tardar años en ser reparadas. Como el final de la estrategia de contrainsurgencia se echaba encima y los comandantes estadounidenses querían suministrar electricidad a los kandaharíes de inmediato, elaboraron un plan provisional para adquirir gigantescos generadores alimentados con diésel que pudieran empezar a funcionar en cuestión de meses en lugar de años. Era una forma terriblemente ineficiente y costosa de generar electricidad para una ciudad entera. Los gastos ascenderían a 256 millones de dólares en cinco años, sobre todo en combustible. Una vez más, los críticos se quejaron de que el plan desafiaba cualquier lógica.
En una entrevista de Lessons Learned, un funcionario de la OTAN no identificado dijo que se le encomendó la tarea de tratar de asegurar la financiación de los generadores por parte de los donantes internacionales, pero que no consiguió nada. «Cualquiera que hiciera un análisis más detenido habría visto que las cuentas no salían, que todo era un disparate», dijo.16«Fuimos al Banco Mundial [y] no quisieron ni tocarlo [...] Lo miraban y pensaban que era una locura.»
Hasta diciembre de 2018, el gobierno estadounidense se había gastado 775 millones de dólares en la presa, los generadores diésel y otros proyectos eléctricos en Kandahar y la vecina provincia de Helmand, según una auditoría federal.17
La energía generada por la presa casi se triplicó, pero el proyecto nunca tuvo sentido desde el punto de vista económico. En 2018, la USAID admitió que la empresa pública afgana de Kandahar siempre necesitaría subvenciones extranjeras.
Jeffrey Eggers, un Navy SEAL que sirvió en Afganistán y trabajó como empleado de la Casa Blanca para Bush y Obama, dijo que esa clase de proyectos no logró el objetivo deseado. En una entrevista de Lessons Learned planteó lo que denominó la «gran»18pregunta: «¿Por qué Estados Unidos emprende acciones que están por encima de sus posibilidades?», dijo.19«La pregunta atañe a la estrategia y a la psicología humana, y es difícil de responder.»
Tanto con Bush como con Obama, los funcionarios estadounidenses evitaron a toda costa el término «construir una nación». Todo el mundo sabía que lo estaban haciendo, pero existía la consigna tácita de no admitirlo en público. Uno de los pocos que lo hizo fue el general David Petraeus.
Seis meses después del discurso de Obama en West Point, Petraeus compareció ante la Comisión de Servicios Armados de la Cámara de Representantes para responder a preguntas sobre la marcha de la guerra. Carol Shea-Porter, representante demócrata por New Hampshire, preguntó a bocajarro al general si Estados Unidos estaba construyendo una nación en Afganistán.
«En efecto, lo estamos haciendo», respondió Petraeus.
La congresista pareció desconcertada por la confesión: «Bueno, permítanme decir que lo que he escuchado una y otra vez es que no estamos construyendo ninguna nación, que estamos aquí, ya saben, en Afganistán, por una razón diferente», dijo.
Pero Petraeus mantuvo su postura y dijo que una parte clave de la estrategia «puede describirse claramente como construcción de la nación. No voy a eludirlo ni recurrir a juegos retóricos».
La doctrina de la contrainsurgencia de las fuerzas armadas estadounidenses trataba el dinero —el ingrediente más importante para construir una nación— como una poderosa arma de guerra. Los comandantes del campo de batalla pensaban que podrían ganarse el apoyo de los afganos financiando proyectos de obras públicas o contratando a la población local mediante programas de trabajo remunerado.
En 2009, el Ejército publicó un manual titulado Commander's Guide to Money as a Weapons System («Guía para comandantes sobre el dinero como sistema de armamento»). La introducción incluía una cita de Petraeus de cuando era general de dos estrellas destinado en Irak: «El dinero es mi munición más importante en esta guerra».
Desde el punto de vista de un comandante, era mejor gastar esa munición rápidamente que con prudencia. Normalmente, la USAID estudiaba las propuestas de proyectos durante meses o años para asegurarse de que aportarían beneficios duraderos. Pero las fuerzas estadounidenses no podían permitirse esperar tanto tiempo. Se trataba de ganar la guerra. «Petraeus estaba empeñado en meterle billetes al problema»,20dijo un funcionario militar estadounidense no identificado en una entrevista de Lessons Learned. «Cuando estaba Petraeus, lo único que importaba era gastar. Él quería poner a los afganos a trabajar.»
En una entrevista de Lessons Learned, Petraeus reconoció la estrategia de despilfarro, pero también dijo que la orden de Obama de comenzar a revertir el aumento de tropas después de dieciocho meses no daba otra opción a los militares estadounidenses.
«Lo que impulsó el gasto fue la necesidad de asegurar beneficios tan rápido como pudiéramos sabiendo que teníamos un calendario de retirada muy ajustado», dijo. «Y al final gastamos más rápido de lo que habríamos gastado si hubiéramos sabido que tendríamos más tiempo.»21
La campaña de construcción nacional dependía de que el personal militar y civil del gobierno de Estados Unidos, así como los subcontratistas privados, trabajaran juntos para coordinar los proyectos. En la práctica, los diferentes grupos chocaron constantemente.
La insistencia del Pentágono en la rapidez de actuación lo enfrentó con la USAID y otros organismos del Departamento de Estado, los cuales tenían dificultades para encontrar suficiente personal dispuesto a ir a Afganistán. Sobre el terreno, los mandos militares veían al personal de la USAID y a los contratistas como burócratas sin prisas que se contentaban con cobrar un cheque mientras las tropas hacían la mayor parte del trabajo.
En la provincia de Khost, en el este de Afganistán, el coronel del Ejército Brian Copes dirigió un equipo formado por miembros de la Guardia Nacional de Indiana que trabajó en proyectos agroindustriales y enseñó a los aldeanos técnicas modernas de poda de árboles frutales. Dijo Copes que los agricultores afganos llevaban un siglo de retraso,22pero que lo que más le frustraba era el rechazo, la resistencia y las críticas que recibía de los cooperantes civiles estadounidenses. «Algunos tenían verdaderos prejuicios elitistas y miraban por encima del hombro a la gente de uniforme, como si fueran un puñado de neandertales que se arrastraban apoyándose con los nudillos en el suelo»,23dijo en una entrevista de historia oral del Ejército.
Por su parte, los civiles se quejaban de que los militares los veían como asustadizos chupatintas que no entendían la urgencia de la misión. «Lo hacíamos todo mal, siempre estábamos detrás, nunca lo suficientemente buenos a los ojos de los militares»,24dijo en una entrevista de Lessons Learned un alto funcionario de la USAID no identificado.
También se quejaban de que los uniformados desestimaran sus opiniones sobre el valor de determinados proyectos. Un ex funcionario anónimo del Departamento de Estado dijo que los funcionarios militares lo «pusieron a parir»25después de que cuestionara la conveniencia de construir una autopista en un distrito hostil de Kandahar. «Íbamos a ver el lugar, volábamos hasta allí y nos disparaban», dijo en una entrevista de Lessons Learned. «¿Se imagina? Teníamos que construir carreteras en una zona tan peligrosa que ni los helicópteros militares estadounidenses armados podían aterrizar cerca de allí.»
Los funcionarios afganos también explicaron que los desconcertaba la insistencia de los mandos militares en construir proyectos en zonas de difícil acceso que seguían bajo la influencia de los talibanes.
Barna Karimi, ex viceministro afgano de Gobernanza local, dijo que los estadounidenses lo presionaron para que enviara equipos de funcionarios locales a Garmsir, un distrito de Helmand, después de que los Marines estadounidenses limpiaran la zona de insurgentes. Explicó que a los Marines no les importaba que los talibanes siguieran controlando las principales carreteras que conducían al distrito. «Nos gritaban: “Hemos despejado Garmsir, venid y montad la administración del gobierno”»,26dijo Karimi en una entrevista de Lessons Learned. «Yo les decía que no iba a ir porque no se podía viajar hasta allí por carretera. Vosotros vais en helicóptero, pero yo no puedo llevar a todo mi personal en avión. ¿Cómo va a ir [hasta allí] mi recepcionista? Lo secuestrarán por el camino.»
Safiullah Baran, un afgano que trabajó como gestor de proyectos para la USAID, dijo que los estadounidenses estaban tan empeñados en construir cosas que no se fijaban en quiénes eran los beneficiarios.27Explicó que los talibanes sabotearon una vez un puente en Laghman, una provincia rural del este de Afganistán, y los funcionarios estadounidenses estaban ansiosos por reemplazarlo. En una semana contrataron a una empresa constructora afgana para que levantara otro.
Resultó que el propietario de la empresa de construcción tenía un hermano que estaba metido en la facción local de los talibanes28y juntos habían construido un próspero negocio: el hermano talibán volaba los proyectos de Estados Unidos y, después, los incautos estadounidenses pagaban al otro hermano para que los reconstruyera.
Los funcionarios de la USAID culparon a los militares estadounidenses de ir con prisas y dijeron que todos sus planteamientos eran ingenuos. Dijeron que habría tenido más sentido centrarse primero en proyectos ubicados en provincias pacíficas para consolidar su adhesión al gobierno central y, después, ampliar gradualmente la actividad a zonas más turbulentas.
«¿Por qué no se daba ejemplo en las zonas estables para provocar envidia en las otras?», se preguntaba en una entrevista de Lessons Learned un funcionario estadounidense no identificado. «Los afganos son de las personas más envidiosas que he conocido, pero no nos aprovechamos de eso ni lo explotamos. En cambio, construimos escuelas en zonas demasiado peligrosas como para que los niños salieran de sus casas.»29
Las mastodónticas construcciones civiles contribuyeron al fracaso de la campaña de construcción de la nación. Pero los proyectos más pequeños también alimentaron el frenesí del gasto. Muchos se originaron en un programa militar llamado Programa de Respuesta de Emergencia de los Comandantes (CERP, por sus siglas en inglés).
Autorizado por el Congreso, el CERP permitía a los mandos militares sobre el terreno saltarse las normas de contratación habituales y gastar hasta un millón de dólares en proyectos de infraestructuras, si bien el coste de la mayoría de los proyectos era inferior a 50.000 dólares cada uno. Los mandos estaban tan presionados para gastar que copiaban a ciegas la documentación del CERP de proyectos anteriores, pues sabían que era improbable que alguien se diera cuenta. Un funcionario militar dijo que aparecía la misma fotografía de la misma clínica en un centenar de informes distintos para proyectos de centros de salud en todo el país.
Un oficial de asuntos civiles del Ejército que sirvió en el este de Afganistán dijo en una entrevista de Lessons Learned que a menudo veía propuestas del CERP en las que se hablaba de «jeques», lo que indicaba que habían cortado y pegado textos de proyectos de reconstrucción en Irak.30Jeque es un tratamiento árabe de respeto, pero generalmente no se utiliza en Afganistán.
En un momento dado, el mismo oficial recordó haber dicho a los soldados de su brigada que si no podían demostrar que un proyecto del CERP era beneficioso, «entonces, lo más inteligente que se puede hacer, es no hacer nada».31Como respuesta, dijo: «Me dieron largas. “No podemos construir nada”, decían. Les dije que era mejor tirar el dinero».
Copes, el oficial de la Guardia Nacional de Indiana que sirvió como comandante de asuntos civiles en la provincia de Khost, en el este de Afganistán, comparó la avalancha de ayuda con el «crack»,32calificándola de «adicción que afectó a todas las agencias». En una entrevista de Lessons Learned dijo que se encontró con un invernadero construido por Estados Unidos que había costado 30.000 dólares y que había caído en desuso porque los afganos no podían mantenerlo. Su unidad construyó otro invernadero con barras de hierro33que funcionaba mejor y apenas costó 55 dólares, a pesar de las presiones para gastar mucho más. «El Congreso nos da dinero para gastar y espera que lo gastemos todo»,34dijo Copes. «La actitud era: “No nos importa lo que hagas con el dinero, mientras lo gastes”.»
A pesar del empeño que pusieron,35las fuerzas armadas estadounidenses solo gastaron dos tercios de los 3.700 millones de dólares que el Congreso destinó al CERP, según las cifras del Departamento de Defensa. De los 2.300 millones de dólares que gastó, el Pentágono solo pudo proporcionar datos financieros por un valor de 890 millones de dólares en proyectos, según una auditoría de 2015.
Las entrevistas de Lessons Learned reflejan la consternación de funcionarios de otros organismos ante el despilfarro y la mala gestión. «El CERP era simplemente dinero para ir tirando», dijo Ken Yamashita, director de la misión de la USAID para Afganistán de 2011 a 2014, refiriéndose a que eran donativos en metálico a cambio de votos.36Un funcionario de la OTAN no identificado describió el programa como «un oscuro pozo sin fondo para cualquier cosa sin necesidad de rendir cuentas».37
De todos los defectos de la campaña de construcción nacional en Afganistán —despilfarro, ineficacia, ideas no maduradas—, nada confundió más a los funcionarios estadounidenses que el hecho de no saber si algo de eso les estaba ayudando, y de qué modo, a ganar la guerra.
Un oficial del Ejército destinado en el cuartel general de Estados Unidos en Kabul durante el aumento de tropas dijo que era bastante difícil controlar si los proyectos del CERP se construían en realidad. «Queríamos parámetros cuantitativos concretos que nos dijeran que un proyecto X estaba generando los resultados deseados, pero nos costó mucho definir esos parámetros», dijo el oficial en una entrevista de Lessons Learned.38«No teníamos la menor idea de cómo medir si la existencia de un hospital estaba reduciendo el apoyo a los talibanes. Eso eran siempre como los últimos diez metros de una carrera que no podíamos correr.»
El desconocimiento de la cultura afgana por parte del gobierno de Estados Unidos también condenó al fracaso proyectos que habían sido ideados con la mejor de las intenciones. Tooryalai Wesa, que fue gobernador de la provincia de Kandahar de 2008 a 2015, explicó que, una vez, los cooperantes estadounidenses insistieron en llevar a cabo un proyecto de salud pública para enseñar a los afganos a lavarse las manos. «Fue un insulto para la gente. Aquí se lavan las manos cinco veces al día para rezar», dijo Wesa en una entrevista de Lessons Learned.39«Además, no se necesita ningún proyecto de lavado de manos.» Para el gobernador, un buen programa debía proporcionar puestos de trabajo o formar en habilidades útiles para ganar un sueldo. Sin embargo, en ese tipo de proyectos el tiro también podía salir por la culata.
Según Thomas Johnson, profesor de la Naval Postgraduate School y experto en Afganistán que trabajó de asesor en contrainsurgencia para los canadienses, en un proyecto en Kandahar las tropas estadounidenses y canadienses pagaban a aldeanos entre 90 y 100 dólares al mes para que limpiaran los canales de riego. Con el tiempo, las tropas se dieron cuenta de que su programa estaba perturbando indirectamente las escuelas locales. Los profesores de la zona ganaban mucho menos, apenas entre 60 y 80 dólares al mes. «Al principio, todos los maestros de escuela dejaron sus trabajos y se unieron a las cuadrillas de cavadores de zanjas», dijo Johnson en una entrevista de Lessons Learned.40
En el este de Afganistán, una entusiasta brigada del Ejército estaba tan decidida a mejorar la educación pública que prometió construir cincuenta escuelas, pero acabó ayudando a los talibanes sin querer, según explicó un funcionario que había participado en el proyecto. «No había suficientes maestros para llenarlas, así que los edificios se echaron a perder», dijo en una entrevista de Lessons Learned el funcionario militar estadounidense anónimo, «y algunos incluso se convirtieron en fábricas de bombas».41