As empresas estão enfrentando desafios das novas forças de mercado geradas pela maior intensidade da concorrência e pela mudança das necessidades dos clientes. Em um segmento altamente competitivo, todos os participantes da cadeia de negócios sofrem pressões de seus clientes e exercem pressão sobre seus fornecedores.
Ao mesmo tempo, com tantos fornecedores, os clientes têm à sua disposição diversas ofertas, o que os torna cada vez mais exigentes. Este é um aspecto quase paradoxal, pois, na tentativa de atender bem os clientes, os próprios fornecedores os tornam cada vez mais exigentes.
A consequência desse novo ambiente é que está cada vez mais difícil vender e, principalmente, reduzir a importância da variável preço nas negociações.
As relações com os clientes deixam de ser pontuais, de negociação de compra e venda, e passam a ser de negócios, com o envolvimento dos diversos setores da organização, particularmente da integração de marketing e vendas.
A geração de negócios se sobrepõe à geração de vendas, e o grande desafio passa a ser a conquista e, principalmente, a manutenção e gestão de um relacionamento rentável com os clientes ao longo do tempo.
A partir da década de 1990, houve mudanças radicais na filosofia de produção e na capacidade das empresas em todo o mundo, tanto nas linhas de produção como nos acordos de distribuição que regulam os níveis de competitividade, como também nas fontes de informação sobre o comportamento do consumidor.[1]
O processo de globalização fez que as grandes corporações passassem a olhar seus mercados sob uma óptica mundial e não mais regional. Os consumidores, influenciados pela facilidade de comunicação e pelas ações das empresas globais, estão cada vez mais sem nacionalidade nos países da tríade Estados Unidos, Europa e Ásia.[2]
A revolução da informação, com a chegada da internet e da comunicação por mídias sociais, impacta tanto o processo de comercialização como o de geração de negócios, e começa a criar um novo modelo no qual a internet assume um papel importante na comercialização e distribuição de produtos. Essa nova realidade está modificando profundamente economias, mercados e estruturas setoriais, bem como os produtos, serviços e seu fluxo, a segmentação, os valores e o comportamento dos clientes, e o próprio mercado de trabalho.[3]
Essa nova era produziu um mundo de empresas mundiais gigantes: Mitsubishi, ABB, Citigroup, General Electric, Microsoft, IBM, entre outras, que concentram cada vez mais poder e se fortalecem não apenas pela sua capacidade de gerar novos negócios, mas também pela absorção de empresas menores, fusões, alianças e parcerias.[4]
As grandes corporações com excesso de caixa no início da década de 1990 se lançam à busca do crescimento por meio de aquisições, buscando fortalecer-se em seu setor ou mesmo abrir novas possibilidades de rentabilidade em setores diferentes que permitam um rápido crescimento. Esse fenômeno acelera ainda mais o processo de concentração dos negócios.[5]
A realidade hoje é que, em grande parte dos segmentos de mercado, há poucas empresas dominantes. Para efeito comparativo, se forem consideradas as cinco principais empresas de cada setor, verifica-se que dominam mais da metade do mercado, como pode ser visto na Tabela 1.1.
Outro fator que impacta a competitividade, segundo Martin,[6] é a revolução da internet. Ela não se limita à influência no comércio eletrônico, mas se refere à sua influência na maneira de fazer negócios, por meio da conquista dos corações e mentes dos consumidores, da reorganização dos mecanismos de distribuição, da nova forma de estabelecimento de preços, das mudanças na cultura e linha de comando corporativa e, finalmente, na integração da vida pessoal e profissional.
Os produtos se transformam cada vez mais em commodities — as interações mudam a percepção de valor com relação aos produtos, que são avaliados em um contexto mais amplo de benefícios de uso.
O consumidor se transforma em informação — as novas tecnologias permitem conhecê-lo em maior profundidade e acompanhar seus movimentos em tempo real.
Surgem as comunidades de experiência — as pessoas estão ligadas a comunicações globais, nas quais a informação está disponível em tempo real.
As chamadas comunidades virtuais terão cada vez mais influência nas relações entre as empresas fornecedoras e seus clientes e consumidores. As interações passam a ser contínuas e mais próximas. Os clientes podem participar do processo de desenvolvimento, produção e finalização do produto, e as negociações se estabelecem de forma interligada, buscando a geração de valor para todas as partes envolvidas.[7]
De acordo com Prahalad e Ramaswamy,[8] a mudança das regras tradicionais de negociação já está ocorrendo nas relações de negócios. A descontinuidade causada por mudanças trazidas pela globalização, desregulamentação, convergência tecnológica e a rápida evolução da internet apagaram as regras que regiam as relações negociais entre as empresas. As interações com os principais fornecedores são regidas por uma colaboração mútua em todas as etapas do processo, de modo que haja, nas negociações, um objetivo único de conseguir a elaboração de um produto que conquiste o cliente final.
A partir da nova ordem econômica, do processo de globalização e do desenvolvimento tecnológico, instalou-se uma nova ordem de negócios na qual o objetivo de superação do concorrente faz que as empresas se lancem em busca de novos modelos de gestão que se concentram na tentativa da melhoria operacional e na conquista dos mercados.[9]
Assiste-se a uma sucessão de mudanças que, em um primeiro momento, buscam a otimização e a eficácia operacional interna por meio da redução de custos, do aumento da velocidade de produção e da flexibilidade e velocidade de atendimento ao mercado. Os processos de busca contínua de qualidade, a capacidade de gerar economias anuais de dois dígitos e, constantemente, aperfeiçoar os níveis de satisfação dos clientes se tornaram uma expectativa normal dos dirigentes.[10]
Para atingir esses objetivos, as empresas passaram a trabalhar cada vez mais integradas; alianças, participações minoritárias, joint ventures, consórcios de pesquisa e marketing, associações em subsidiárias ou em projetos especiais, licenciamento recíproco e outras formas de associação formal ou informal passaram a fazer parte do foco de negócios das organizações.
Uma pesquisa realizada com 990 empresas do Canadá, Estados Unidos, Reino Unido, França e Alemanha mostrou que essa nova forma de interação está aumentando as expectativas dos compradores, que dão preferência às empresas que disponibilizam o atendimento pelos diversos canais físicos e virtuais e que, ao usar os canais eletrônicos regularmente, tendem a se tornar mais leais àquele fornecedor específico. Das empresas pesquisadas, 49% preferem utilizar sempre o mesmo site e 52% estimam que uma em cada duas compras no futuro será online.[11]
O ponto positivo desse novo comportamento, como pode ser visto pelas respostas apresentadas nos Gráficos 1.1 a 1.3, é que os compradores estão indicando a vontade e a necessidade de trabalhar de forma cada vez mais integrada com os fornecedores, não mais se limitando a atividades de compra e venda, mas buscando o desenvolvimento de negócios conjuntos.
Gráfico 1.1 Compradores B2B buscam visibilidade entre os diversos canais
Fonte: adaptado da Forrester Research, 2014.
Gráfico 1.2 Expectativas dos compradores B2B de entrega no Omini-Channel
Fonte: adaptado da Forrester Research, 2014.
Gráfico 1.3 Variáveis que levam à lealdade do comprador B2B
Fonte: adaptado da Forrester Research, 2014.
Essas interações necessárias para buscar a vantagem competitiva fundamentam-se nas informações e no conhecimento, vetor essencial do sucesso das empresas na conquista do ambiente. Conforme afirma Drucker:[12]
(…) aquilo que consideramos conhecimento se prova em ação; para nós conhecimento é informação eficaz em ação, focalizada em resultados; esses resultados são vistos fora da pessoa, na sociedade e na economia, ou no avanço do próprio conhecimento.
O fator positivo que essas pesquisas demonstram é que há uma clara intenção dos clientes em interagir com os fornecedores por intermédio dos diversos canais de comunicação, físicos e virtuais, o que amplia o relacionamento, que não mais se limita a ações de compra e venda, mas consiste em trocas de informações e participação contínua no desenvolvimento de negócios. Cabe um novo papel à gestão de vendas: desenvolver negócios “do” e “com” o cliente.
O estudo do marketing como processo de gestão evoluiu a partir da década de 1960, quando foi definido como um processo de tomada de decisão e de solução de problemas com base em análises do campo da economia, da psicologia, da sociologia e da estatística.
A gestão de marketing tornou-se uma função desenvolvida a partir de uma visão mais tradicional de vendas, para uma maior ênfase em planejamento e desenvolvimento de produtos, preços, promoção e distribuição.
Esse enfoque valoriza a importância da pesquisa de marketing como um veículo para identificar as necessidades do mercado e permitir que a empresa adeque suas competências para atender a esse mesmo mercado. O marketing é considerado a principal função da organização, pois o objetivo de qualquer empresa deve ser a satisfação do consumidor.[13], [14]
A análise da gestão de marketing se concentra na demanda (faturamento), custos e rentabilidade e no uso de modelos tradicionais de análise econômica, para encontrar o ponto em que a receita marginal e os custos marginais maximizam a rentabilidade.[15]
Segundo Di Nallo,[16] o marketing encontra-se na linha divisória entre os modelos bastante rígidos da economia (com suas leis matemáticas) e a interpretação do contexto social (necessariamente variável e modificável). Enquanto o objetivo primário do marketing for o lucro, ele acabará, necessariamente, por voltar à categoria das disciplinas empresariais, em última hipótese como uma função de agregação e sobreposição a todas as outras disciplinas de gestão.
O conceito e ação de marketing tem de ser avaliado, segundo Lambin,[17] com duas abordagens:
a) Marketing estratégico: a abordagem de análise das necessidades do mercado, de identificação dos segmentos desse mercado, da sua atratividade, do nível de competitividade e da escolha de uma estratégia e de um posicionamento.
b) Marketing operacional: a abordagem de ação operacional sobre o segmento-alvo escolhido, definindo objetivos e táticas, por meio de um plano de marketing, da definição das ações do marketing mix, do estabelecimento do orçamento de marketing e da implantação e controle.
Segundo Webster,[18] o objetivo das funções de marketing é, em primeiro lugar, desenvolver um amplo entendimento do ambiente de mercado para assegurar-se de que a empresa esteja produzindo os produtos e serviços que o consumidor deseja. Com um ótimo mix de produtos disponível, a função de marketing (vendas, propaganda, promoção e distribuição) seria responsável por gerar a demanda necessária para esses produtos, por criar a preferência dos consumidores por meio de comunicação de massa ou pessoal, e pelo gerenciamento do canal de distribuição por onde os produtos estariam disponíveis para os consumidores.
Quando se estuda a evolução de marketing, se percebe uma relação com o ambiente de mercado. Desta forma, a orientação do Marketing de Massa, Produto e Vendas respondia a um ambiente de mercado desabastecido, pouco concorrencial e que se desenvolvia lentamente. À medida que o desenvolvimento evolui, os mercados alcançam a maturidade e a concorrência aumenta, surgem as orientações de marketing e marketing societal.[19]
Com o acirramento da concorrência, o marketing, por meio do processo de segmentação e nichos de mercados, aproxima-se cada vez mais do relacionamento com os clientes, evoluindo do modelo tradicional de conquista, que valorizava primordialmente a ação de vendas. Inicia-se o reconhecimento do valor e do potencial de lucro na manutenção dos clientes, criando relações comerciais e de negócios que motivem os clientes a continuar comprando.[20]
A gestão do relacionamento com o cliente é o processo de construir e manter relacionamentos lucrativos com esse cliente, entregando-lhe valor superior e atendendo suas necessidades, o que resulta em compras maiores e contínuas, gerando retornos de longo prazo para a empresa.
De acordo com Kotler e Armstrong,[21] os resultados da criação de valor impactam na criação da fidelidade e retenção do cliente e no aumento de participação neste cliente (share of client).
Caso se obtenha sucesso aumentando a participação no cliente, haverá aumento na participação do mercado como um todo. Assume-se, ainda, que o aumento de vendas por meio do crescimento na participação nos clientes existentes será mais lucrativo.[22]
Ao interpretar essa evolução de marketing ao longo do tempo, percebe-se uma aproximação com vendas e um foco comum: a conquista e manutenção do cliente.
A atividade de vendas deve operacionalizar as interações com clientes e consumidores a partir da orientação de marketing, e estar integrada com as atividades e ações previstas na implantação das variáveis do marketing mix (produto, preço, promoção e distribuição).
O desempenho operacional deriva do desempenho humano, que envolve inúmeras questões, mas depende, primordialmente, de três: as habilidades de todos os indivíduos da empresa, a sua motivação individual e a sua capacidade de trabalhar em equipe e em harmonia. Em nenhuma outra área a necessidade de trabalhar em equipe é mais importante do que nas funções-gêmeas voltadas para o cliente: vendas e marketing.
Se essas áreas não cooperarem, a estratégia da empresa será frágil e inconsistente e sua implantação será ineficiente e cheia de falhas. No ambiente hipercompetitivo de hoje, as funções de vendas e marketing devem estar unidas em todos os níveis, dos conceitos centrais da estratégia aos menores detalhes da execução.[23]
Tradicionalmente, a atividade de vendas era considerada uma maneira de forçar o cliente a comprar o produto mediante uma série de táticas que buscavam envolvê-lo com argumentos obscuros, ludibriando sua crença e forçando-o a consumir algo que não era exatamente necessário. A filosofia predominante era “qualquer coisa é válida para conseguir o pedido”.[24]
A postura de negociação de um vendedor era comparada à de um soldado no campo de batalha, em que predominava a regra de ações entre adversários. O objetivo de um dia de trabalho é conseguir visitar o maior número possível de clientes, com uma postura de convencimento e de confrontação a qualquer custo, na qual, após cada negociação, há claramente um vencedor e um perdedor.
Seguindo essa visão, Ades[25] compara os vendedores à raça de cavalos Maverick, descrevendo-os como independentes, que se recusam a trabalhar em grupo, com suas próprias ideias e que não aceitam o que lhes é orientado. A atividade era predominantemente braçal e voltada para o curto prazo. O foco era atingir o volume máximo de vendas para garantir a rentabilidade da organização.
Essa visão quantitativa do relacionamento sofre alterações em função das mudanças que ocorrem no ambiente de mercado: aumento da concorrência, aumento dos custos de vendas, mudanças no processo de compras, aumento da concentração de clientes, redução da quantidade de fornecedores por parte dos compradores e busca de resultados na operação de compras.[26]
Tradicionalmente, a venda empresarial B2B (business to business) tinha como enfoque o que se convencionou chamar de venda empurrada (sales push), que consistia em forçar o cliente a comprar o produto independentemente de sua necessidade específica, concentrando-se em uma visão de curtíssimo prazo na qual “tudo é válido” para realizar a venda.[27]
O vendedor tinha como foco o envolvimento do cliente por meio da fala contínua e da manipulação de palavras, transformando a relação comercial em um “perde e ganha”.[28]
No entanto, com as mudanças ocorridas no mercado, que tornaram os produtos mais parecidos e com preços mais semelhantes, e com a preparação dos compradores, que se tornaram técnicos e que buscam fornecedores que os atendam em longo prazo, houve um grande impacto na atividade de vendas, que passou para a orientação de “venda puxada” (sales pull), orientada por uma interação e desenvolvimento de negócios a partir da identificação das necessidades dos clientes e de sua forma de operar, tendo a venda como consequência do atendimento realizado.[29]
O foco deixa de ser a meta geral estabelecida com base na cobertura geográfica e passa a ser a meta de desenvolvimento por cliente, estabelecida com base na equipe adequada ao perfil e às necessidades do cliente.
Segundo Shapiro,[30] é a estratégia de marketing que deveria definir as regras e o comportamento dos vendedores, e estes deveriam desempenhar seu papel para atender ao marketing mix. O recrutamento, a definição de funções, a remuneração e as ações motivacionais deveriam refletir uma estratégia de marketing no canal de distribuição.
Embora marketing e vendas tenham o mesmo foco de venda e dependam um do outro, há algumas diferenças fundamentais que os afastam e, algumas vezes, até os colocam em posições antagônicas em suas operações diárias.
Marketing tem uma visão orientada para o mercado como um todo e para um horizonte de médio e longo prazos, enquanto vendas tem a visão orientada para os clientes e para metas de curto prazo.
No caso de mercados B2B, marketing e vendas têm como foco o cliente da empresa, embora o primeiro de forma mais generalista e o segundo mais específica.
No caso de mercados B2C (business to consumer), a diferença se acentua, já que o foco do marketing são as necessidades do consumidor final (B2C) e o das vendas está voltado para a negociação com o cliente varejista ou atacadista (B2B).
A atividade de vendas, em qualquer situação, terá seu foco voltado para as negociações com empresas, quer sejam empresas industriais que compram produtos intermediários, quer sejam empresas comerciais que compram produtos acabados.
Nesse sentido, a atividade de vendas terá majoritariamente o foco no B2B, salvo quando estiver se falando da venda do varejo.
Essa diferença de foco, que não ocorre no B2B, explica, em parte, os recorrentes conflitos entre marketing e vendas em empresas do B2C.
De toda maneira, com a evolução do mercado nas últimas décadas, tanto marketing como vendas tiveram de mudar sua visão e maneira de trabalhar, o que acabou por aproximar e integrar as funções.
É cada vez mais importante para as empresas buscar o conhecimento de seus clientes como forma de se posicionar diante das suas necessidades e atendê-los de maneira específica. O processo de marketing, nesse sentido, passa a ter três denominadores comuns com vendas:[31]
• O marketing deve procurar satisfazer as necessidades e vontades dos compradores em potencial.
• O marketing deve objetivar a venda, convertendo o interesse do comprador em potencial em intenção e em compra real.
• O marketing deve desenvolver uma relação contínua com o comprador após a primeira venda, encorajando compras adicionais e buscando a fidelidade contínua.
Por sua vez, a visão de vendas, que se concentrava nas interações imediatas e nos objetivos de curto prazo, passa a ver o cliente ao longo do tempo de relacionamento e a identificar seu potencial em longo prazo, o que requer uma nova forma de orientação nas interações com os compradores. Os resultados são conseguidos pela eficiência e sinergia obtidos pelos investimentos e riscos conjuntos, aplicados no processo de negociação.[32]
Cada vez mais, as funções de vendas e marketing se confundem e se integram.
Sob o ponto de vista da gestão, essas mudanças trouxeram, por um lado, um benefício para as organizações, uma vez que desenvolveram uma visão mais operacional em marketing no olhar mais específico voltado aos clientes e, por outro lado, desenvolveram uma visão mais estratégica em vendas que busca o desenvolvimento dos negócios no cliente em médio e longo prazos, o que aproxima e integra, cada vez mais, as funções de marketing e vendas.
