O processo de vendas envolve aspectos emocionais e técnicos. Por questões históricas, aceita-se um predomínio dos aspectos emocionais sobre os técnicos no processo da venda e, como consequência, entende-se que o impacto do relacionamento pessoal entre comprador e vendedor é determinante no sucesso da negociação.
Outra visão dominante é a de que a atividade de vendas é muito variada, com contínuas novidades e sem possibilidade de previsão; portanto, não há como planejá-la e organizar suas distintas etapas.
Todas essas afirmações de senso comum invalidam a possibilidade de organizar, planejar e sistematizar a atividade de vendas, e condenam seus gestores a se concentrarem em administrar os aspectos emocionais de suas equipes que foram alocadas geograficamente de forma simples e que não têm processos e métodos de trabalho.
Define-se um território ao vendedor e espera-se que, com seu “espírito de vendas”, ele consiga conquistar os resultados esperados.
Na prática, esse modelo torna o gestor da equipe refém dos vendedores, que sempre podem justificar os resultados negativos com afirmações generalistas baseadas em opiniões e visões pessoais, geralmente desprovidas de fatos comprobatórios.
A questão mais crítica desse modelo é a falta de gerenciamento sobre a equipe e sobre os processos de vendas.
O novo ambiente de mercado desafia esse senso comum, exigindo da atividade de vendas o mesmo comportamento de gestão das outras atividades empresariais que devem ser planejadas e geridas com processos e métodos de trabalho e devem considerar que os aspectos de relacionamento pessoal, embora sejam importantes, não são determinantes no negócio.
As atividades de vendas podem e devem ser avaliadas como um processo e um sistema de trabalho com suas variáveis e atividades programadas em função dos objetivos e dos resultados.
A qualidade da equipe de vendas não pode ser medida apenas pelo resultado do faturamento, mas deve considerar, também, a qualidade da venda e o uso de recursos, avaliando os vendedores em função de sua produtividade.[1]
O novo ambiente de mercado traz um novo desafio para o gestor de vendas: a formação da estrutura de sua equipe, do sistema de trabalho e dos controles das atividades. O modelo para organizar a força de vendas deve se dirigir da visão mais estratégica para a mais operacional e do mais geral para o mais específico.[2]
Quatro decisões críticas devem ser tomadas na gestão de vendas:
1. Eficiência de atendimento: refere-se à definição dos canais nos quais atuar e qual a forma mais eficiente de atender esses clientes — com vendedores próprios, com representantes comerciais, com televendas, com atendimento virtual ou com distribuidores e atacadistas.
2. Arquitetura da força de vendas: refere-se a como organizar os canais — por tipo de negócio, por linha de produto, por segmento, por tamanho de clientes, por regiões ou se, simplesmente, não haverá restrições de canais.
3. Tamanho e alocação da força de vendas: refere-se a definir quantos e quais tipos de vendedores serão necessários e como serão alocados em termos de clientes e de áreas geográficas.
4. Processo de vendas: refere-se ao tipo de atendimento, visitação, tempo alocado por cliente e atividades a serem desenvolvidas para o atendimento.
A organização da força de vendas deve considerar vários aspectos em sua elaboração, o que causa certa frustração, já que não há, necessariamente, um modelo ideal, mas sim o mais adequado para aquela situação em particular.
De maneira geral, deve-se considerar, de um lado, a perspectiva da empresa, segundo a qual os fatores a serem considerados estão ligados ao mix de produtos, à frequência de consumo, ao tipo de negociação e à abrangência de mercado; e, por outro lado, a perspectiva dos clientes quanto ao domínio do uso do produto, à localização e aos perfis existentes no mercado.
A partir do tipo de produto e do portfólio da empresa há uma certa integração entre os outros fatores. Por exemplo, um produto técnico, em geral, leva a uma negociação complexa pontual, tende a ser consumido em ciclos longos e atende uma quantidade pequena de clientes tendo, portanto, uma abrangência restrita.
O Quadro 3.1 apresenta a composição dessas variáveis sob o ponto de vista da empresa.
Há, ainda, que se considerar as variáveis sob o ponto de vista do cliente, conforme demonstrado no Quadro 3.2.
Quadro 3.2 Variáveis da organização da força de vendas considerando o cliente
DOMÍNIO DO PROCESSO |
LOCALIZAÇÃO |
PERFIL |
|---|---|---|
TÉCNICO Simples Complexa
NÃO TÉCNICO |
Única
Concentrada
Regional
Capilarizada |
HOMOGÊNEA
HERETOGÊNEA
Tamanho Atividade Perfil Negocial |
Fonte: elaborado pelo autor.
A análise e interação dessas variáveis permitirá:
• Sob o ponto de vista estratégico, definir o perfil dos clientes a serem atendidos, a abrangência do mercado alvo e o posicionamento negocial da empresa.
• Sob o ponto de vista operacional, definir o sistema e processo de vendas, o tipo de atendimento, os serviços oferecidos, os canais e clientes a serem atendidos, o perfil e tamanho da força de vendas e, consequentemente, a forma de estabelecimento de metas, remuneração e planos motivacionais.
Todas as decisões sobre a gestão de vendas devem ser tomadas a partir da interação dessas variáveis. O modelo encontrado não será o ideal, mas o mais adequado naquele momento, podendo ser revisto em função de mudanças no mercado ou de novos posicionamentos estratégicos da organização.
A atividade de venda deve ter um sistema e modelo de atendimento e de trabalho definido pela empresa. A forma de trabalho não é definida pelo vendedor; é ele que deve se adequar e atender às demandas da empresa.
Esse modelo de trabalho considerará aspectos do mercado, como tipo de atendimento, frequência e serviços que podem ser oferecidos; e, do ponto de vista da empresa, postura negocial, questões éticas, políticas comerciais, sistemas de informações, sistemas de controle e produtividade.
Essa formatação e padronização do trabalho de vendas não costuma ser bem recebida por equipes que têm como características marcantes a independência e a liberdade que esperam em suas atividades. Contudo, a empresa deve garantir que o cliente sinta que está sendo atendido pela empresa e que o vendedor apenas a representa, garantindo, desse modo, um mínimo de qualidade nas relações com os clientes.
Ao não ter um padrão, a empresa deixa de se fazer presente no mercado como instituição e é representada por um grupo de vendedores que tem suas características e posicionamentos próprios. Esse modelo pode levar a formas totalmente distintas de atendimento e posturas de comprometimento da equipe que se contrapõem aos princípios da organização.
Um dos maiores problemas, nesse caso, é a insegurança do cliente que não sente a estrutura da empresa por trás do vendedor. Em casos nos quais o vendedor é substituído, a mudança no atendimento pode ser radical e isso agrava a insegurança. O problema final é que o cliente tende a se apoiar mais no vendedor do que na empresa, passando a ser fiel ao vendedor que, em uma eventual mudança, leva o cliente consigo para a nova empresa.
Ao analisar a composição da força de vendas, deve-se buscar o equilíbrio entre nível e qualidade de atendimento que se deseja para aquele perfil de cliente e os custos necessários para esse atendimento.
A questão básica é identificar o potencial de geração de negócios dos clientes e, a partir disso, considerar os custos de atendimento que são impactados pela frequência de visitas e serviços oferecidos e pelo perfil dos profissionais que irão realizar o atendimento.
A frequência de visitas, a localização geográfica dos clientes e sua concentração ou dispersão regional influenciarão diretamente na produtividade do vendedor, uma vez que o tempo dispendido entre deslocamento e visita limitará a quantidade de clientes que podem ser atendidos e, por consequência, o volume de negócios que pode ser gerado.
Essa adequação entre o serviço e o custo, muitas vezes, exige uma flexibilização na qualidade do atendimento que não pode atingir o nível esperado em função do custo. Essa avaliação deve ser feita com base em uma previsão de longo prazo que considera o desenvolvimento dos negócios e a participação no cliente. Deve-se, objetivamente, avaliar se o atendimento diferenciado refletirá em aumento dos negócios e, em caso positivo, avaliar o custo de atendimento ao longo do tempo, verificando se este será viável.
Caso o custo se mantenha elevado mesmo em longo prazo, a melhor alternativa é diminuir a frequência de visitas ou buscar novas alternativas de atendimento. Deve-se entender que o cliente não é economicamente viável para aquele nível de serviços pretendido.
Essa será a base de decisão da formação da equipe de vendas considerando vendedores próprios, representantes comerciais ou utilizando canais de atendimento indiretos, como distribuidores ou atacadistas.
Essas decisões serão impactadas, de um lado, pela qualidade de atendimento e, de outro, pelo custo viável de atendimento. Muitas vezes, a solução encontrada não é a ideal, mas sim a possível. Isso acontecerá, particularmente, em empresas de pequeno porte, já que a venda por clientes tende a ser pequena, o que, na maioria das vezes, inviabiliza a equipe própria.
O custo do vendedor deve ser considerado em função do volume de negócios gerados. O importante não é se o vendedor “A” custa R$ 5 mil e o “B” R$ 10 mil, mas quanto isso representa da venda gerada: o custo do “A” pode representar 10% e do “B” apenas 8%. Dessa forma, pode-se fazer a avaliação correta do impacto do custo sobre o resultado da venda.
Esses valores estarão diretamente ligados à produtividade do vendedor, considerando como ele ocupa seu tempo, quantas visitas faz, qual o tempo de cada visita, quantos clientes novos são conquistados e como realiza suas ações de vendas.
O limitador do atendimento direto é o custo do vendedor; portanto, quanto maior sua produtividade, maior a possibilidade de ampliar o atendimento direto a clientes.
O ambiente competitivo fez que empresas em todos os setores e estágios de negócios buscassem alternativas para ampliar sua presença de mercado ou para garantir sua sobrevivência. Dessa forma, é relativamente comum encontrar empresas do setor industrial desenvolvendo novos negócios e se associando, muitas vezes, a concorrentes para produzir componentes, ou mesmo terceirizando sua produção para ampliar a linha de produtos e segmentos de mercado que podem atender. O varejo, em particular, ampliou sua abrangência, e muitos setores se tornaram cada vez mais multissegmentos, de tal forma que o mesmo tipo de produto pode ser encontrado em distintos formatos de varejo.
Para os fornecedores, esse novo ambiente abre uma nova possibilidade de ampliar as vendas com novos segmentos e novos clientes; porém, torna mais desafiador o atendimento a clientes que têm formas de trabalho distintas, em que o produto que está sendo vendido não tem a mesma importância e a mesma perspectiva de valor e a precificação e a forma de ofertar o produto podem ter visões completamente diferentes.
Um dos grandes desafios ao definir a abrangência de atuação é estabelecer os tipos de clientes que se quer atender, garantindo, de um lado, que o produto seja tratado de forma consistente com a estratégia da empresa e, de outro, evitando o conflito de canais, em que os clientes se sentem prejudicados em sua competitividade por políticas e formas de comercialização inadequadas.
Particularmente no caso do varejo, é necessário envolver-se com as margens praticadas em cada segmento, de tal forma que se possa manter o equilíbrio competitivo no preço ao público. Outra maneira de minimizar os problemas de conflito é definir o mix de produtos por tipo de canal, evitando, assim, um confronto direto. A preocupação não pode se restringir aos produtos, mas deve, também, se concentrar na competitividade dos clientes.
Os canais de vendas terão de ser selecionados de acordo com o tipo de vendas, o tipo de clientes e os produtos e serviços oferecidos.
Os processos de venda são influenciados, de um lado, pelos tipos de produtos, que podem demandar relações técnicas complexas ou comerciais simples; e, por outro lado, pela postura e intenção do vendedor, que pode ser simplesmente transacional ou chegar a ser consultiva.
As vendas técnicas e consultivas exigem mais preparação do vendedor e um planejamento das interações com os clientes, pois têm seu foco voltado para a solução de problemas do cliente e necessitam de uma quantidade maior de informações de domínio técnico e/ou de negócios e várias interações antes, durante e depois da venda.
As vendas transacionais requerem um vendedor com foco no resultado e na venda de curto prazo e, em geral, demandam menos tempo tanto em termos de interação com o cliente no tempo de visita e na quantidade de visitas como na gestão das informações, uma vez que a quantidade necessária é pequena para poder concretizar as vendas. O próprio comprador não está disposto a dedicar muito tempo a essas interações. Em geral, não é necessário um planejamento das interações, mas um planejamento da rotina de visitas.[3]
Essa caracterização influenciará tanto o perfil como o tamanho da equipe de vendas.
As linhas de produtos e serviços podem ser classificadas de acordo com os seguintes perfis:
Linha de produtos única |
➔ |
Mercado único. |
|---|---|---|
Linha de produtos diversificada |
➔ |
Mercados únicos. |
Linha de produtos diversificada |
➔ |
Mercados diversificados. |
Quando a empresa trabalha com produtos diversificados em mercados únicos, há o desafio de adequação aos produtos ou ao mercado. Sob o ponto de vista de produtos, a melhor opção é ter equipes especializadas por linha; no entanto, isso significa que o cliente lidará com diversos vendedores da mesma empresa. No entanto, ao procurar atender o cliente de forma integrada com um único vendedor, pode-se estar condenando algumas linhas com menor participação e que não receberão a mesma atenção.
Esse desafio de equilibrar os dois modelos deve considerar o melhor atendimento ao cliente e, a partir disso, estabelecer programas motivacionais e de incentivo que minimizem as diferenças de atenção entre as distintas linhas de produtos.
Se a empresa tem uma estrutura complexa, não há como evitar o problema, mas pode-se tentar minimizá-lo, seja estabelecendo padrões de negociação e políticas comerciais comuns para as diversas equipes de linhas de produtos ou, no caso de clientes de grande porte — e, portanto, de grande influência —, indicar um gestor de clientes que coordene todas as interações, garantindo um padrão de negociação.
Os tipos de clientes podem ser classificados de acordo com suas atividades e modelos de compras (por exemplo, empresas de B2B, B2C e governamentais), importância e aplicação do produto ou serviço que está sendo vendido ou por tamanho e participação no volume do segmento.
Caso exista um grupo de clientes com atividades e modelos de compras muito distintos, é necessário avaliar a viabilidade de estabelecer a força de vendas por mercado, já que o tipo de negociação será diferente em termos de tempo, discussão técnica e períodos de negociação. Os volumes envolvidos podem ser muito diferentes por segmento, o que fará que os vendedores se concentrem mais nos segmentos maiores e não atendam adequadamente os menores.
No caso do uso e importância do produto por parte do cliente, podem ser detectados clientes de alto potencial em que o produto ou serviço oferecido tem muita importância e seria adequado ter vendedores dedicados a um cliente ou grupos de clientes com a mesma característica.
Já quando o mercado apresenta concentração de clientes, há uma tendência quase natural a se estabelecer uma relação de Pareto (80% das vendas / 20% dos clientes), o que implica estabelecer a força de vendas e o modo de atendimento aos clientes conforme sua importância para os negócios.
Dessa forma, os maiores clientes teriam atendimento diferenciado por uma equipe preparada para uma venda consultiva que visasse ao desenvolvimento do cliente; já a grande quantidade de pequenos clientes seria atendida por vendedores com foco transacional e alocada por regiões geográficas, com foco no desenvolvimento e atendimento da região e na venda de curto prazo.
No Quadro 3.3 podem ser vistas as variáveis de classificação e de interação com os clientes.
Quadro 3.3 Variáveis de classificação de clientes
VARIÁVEIS DE CLASSIFICAÇÃO E INTERAÇÃO COM CLIENTES |
||
|---|---|---|
SEGMENTO DE NEGÓCIO |
IMPACTO PRODUTO/SERVIÇO |
POTENCIAL DE NEGÓCIOS |
B2B Relações técnicas B2C Relações comerciais GOVERNAMENTAL Licitações |
ALTO Relações de negócios BAIXO Relações de negociação |
GRANDE MÉDIO PEQUENO |
Fonte: elaborado pelo autor.
Considerando-se a variedade de alternativas que impactam na decisão da formação da equipe de vendas, não há uma maneira única que possa atender a todas as variáveis. O desafio é saber integrá-las e decidir pela solução que mais se aproxima do ideal, uma vez que, dificilmente, haverá uma solução que atenda a todas as necessidades.
O equilíbrio deve sempre ser buscado na interação entre o melhor atendimento ao cliente pelo menor custo. É mais aconselhável flexibilizar o custo que a qualidade do atendimento.
Essa opção traz em si a orientação de que a equipe de vendas deve ser formada a partir da visão do mercado e dos clientes, e não a partir da visão da empresa que, em geral, leva à formação de uma equipe de perfil único, não adequada à realidade de mercado.
O ideal é que se utilize a equipe própria com perfis distintos e atendimento presencial ou eletrônico, os representantes comerciais, os atacadistas e distribuidores, ou seja, todos os modelos disponíveis, de tal forma a buscar a otimização do atendimento.
O Quadro 3.4 ilustra a análise das variáveis e de alocação de equipes que pode ser feita para orientar sua formação e qualificação.
Em uma análise simplista, mercados competitivos significam que há muitos vendedores e poucos compradores e, em uma visão mais objetiva, o poder de negociação passa para os compradores.
Nesse ambiente, dificilmente se consegue estabelecer uma estrutura de força de vendas sem que sejam considerados os perfis dos clientes e sem que haja uma orientação dos processos de vendas em função dos processos dos clientes.[4]
Para estabelecer o perfil dos vendedores, deve-se estabelecer o perfil de negociação e de clientes sob o ponto de vista de impacto de aspectos técnicos, foco consultivo (médio/longo prazo) ou transacional (curto prazo).
De maneira geral, os vendedores são classificados, de acordo com o seu comportamento, em hunters (caçadores) e farmers (fazendeiros).
Os hunters são o perfil tradicional do vendedor voltado para o resultado, para as metas, para a venda e para o preço e produto. Os objetivos são a venda e o resultado no curto prazo, não o cliente. O perfil comportamental é bastante agressivo, procurando se impor na negociação por meio do convencimento, sem preocupação com as necessidades do cliente.
Os farmers têm um perfil de negócios; são voltados para a solução de problemas, para o desenvolvimento do cliente em médio e longo prazos e têm a venda como consequência do bom trabalho realizado com o cliente.[5] Seu perfil comportamental busca o entendimento e o ganho mútuo, procurando atender às necessidades da empresa e conseguir seus objetivos de vendas.
Uma forma de classificar os vendedores segundo o perfil de clientes e de negociação é ilustrada no Quadro 3.5, que demonstra as variações da função de vendas que atendem aos perfis específicos dos clientes.
A análise das características de vendas permitirá desenhar o perfil de cada função de vendedor, estabelecendo, a partir daí, as competências necessárias e dominantes em cada uma.
É fundamental que o vendedor se adapte à função de vendas que lhe foi designada e não o inverso.
De modo geral, as habilidades que fazem parte da função de vendas são a técnica, a comercial e a motivacional.
Essas habilidades têm pesos diferentes conforme o perfil desejado da função, mas de um modo ou de outro se integram e formam um corpo único de competências que permitirão desenvolver a atividade de forma destacada.
Figura 3.1 Intersecção das habilidades do vendedor de alta performance[6]
A habilidade técnica é o domínio do conhecimento total do produto ou serviço oferecido pela empresa — de suas características de produção aos benefícios do uso e de sua aplicação nos negócios do cliente, que permite ao vendedor responder a todas as perguntas e dúvidas que surjam a respeito do produto que promove e vende.
O vendedor deve ser um especialista técnico nos produtos de sua empresa e deve conhecer profundamente os produtos da concorrência direta e indireta que possam ter a mesma utilidade e atender a mesma necessidade sob o ponto de vista do cliente. Quanto mais informações ele tiver, mais preparado estará não só para responder a dúvidas e objeções de venda, mas, ainda, para ajudar o cliente a fazer a melhor escolha.
Preferencialmente, o domínio técnico deve abranger o setor de negócios do cliente e não apenas a área dos produtos comercializados. Esse domínio de conhecimento aplicado à negociação trará tranquilidade e segurança ao cliente e auxiliará na solução mais adequada à necessidade que se está atendendo.
O desenvolvimento da habilidade técnica de um vendedor é uma busca constante, já que sempre há novidades sobre a tecnologia da produção daquele produto, lançamentos da concorrência ou mesmo novas aplicações e usos no mercado. Deve-se estabelecer um sistema contínuo de treinamento na área técnica, com o intuito de propiciar o aprimoramento constante para que o vendedor possa demonstrar essa competência sempre que interagir com o cliente.
Essa habilidade varia muito em função da área de negócios em que se está atuando. Produtos de consumo, principalmente os não duráveis, tendem a não considerar os aspectos técnicos na negociação, concentrando-se mais em questões de marcas, embalagens e visibilidade no ponto de venda. Nesse caso, essas são as habilidades técnicas que devem ser dominadas.
Já quando se negocia produtos industriais, máquinas, equipamentos e insumos, o domínio sobre as características de funcionamento e uso dos produtos é essencial, pois tem um peso importante no processo decisório de compras.
A habilidade comercial refere-se ao desenvolvimento das competências relacionadas ao processo de negociação e atendimento ao cliente e compreende o planejamento eficaz de vendas, o conhecimento de mercado e de prospecção de clientes, o uso de técnicas de vendas e negociação, o uso adequado das políticas comerciais (particularmente da política de preços) e o atendimento contínuo ao cliente.
O foco da habilidade comercial não é o produto, mas o preparo comercial para desenvolver a interação com os clientes, com o centro de compras da empresa, com a preparação da oferta de vendas, com a análise competitiva e com o fechamento favorável da negociação.
As habilidades de vendas e negociação compreendem, também, as questões comportamentais e psicológicas das relações entre comprador e vendedor. Gerar empatia, conquistar a confiança e credibilidade são fatores que impactam diretamente no sucesso da negociação.
Essas competências, muitas vezes, são assumidas como características do indivíduo que as faz intuitivamente, mas, na realidade, são técnicas que devem ser ensinadas e padronizadas para que o cliente perceba o padrão da empresa e não apenas do vendedor.
Considerando-se as características das atividades e da formação, tende a existir uma dificuldade de vendedores com perfis fortemente técnicos desenvolverem a habilidade comercial: enquanto uma exige um domínio técnico e quantitativo, a outra exige um domínio de relacionamento pessoal e de comportamento afetivo e emocional.
As empresas que atuam em setores B2B devem fazer uma análise da profundidade técnica necessária nas discussões de vendas e, a partir disso, decidir qual setor será menos atendido. No caso de discussões técnicas superficiais no processo de negociação, pode-se optar por um profissional com forte domínio negocial e treiná-lo nos aspectos técnicos básicos, mantendo uma equipe técnica de apoio para eventuais discussões mais profundas sobre esse tema.
No caso de discussões técnicas profundas no processo de negociação, deve-se optar por um profissional técnico que deve ser treinado nos aspectos comerciais e ter um acompanhamento contínuo e apoio em processos negociais mais complexos.
A motivação é importante em qualquer atividade desenvolvida na empresa. Na atividade de vendas, porém, ela é determinante, uma vez que o resultado do trabalho é posto à prova várias vezes no mesmo dia e o vendedor precisa se manter motivado independentemente das negativas que tenha recebido.
O trabalho do vendedor tende a ser solitário, a ser realizado em locais distantes e autoadministrável em termos de horários e atividades. Caso o vendedor não tenha ambição e foco no resultado e acredite que, mesmo assim, pode obter êxito, dificilmente terá sucesso, mesmo que as questões técnicas e comerciais sejam devidamente atendidas.
Embora haja discussões em torno do tema, a maioria dos especialistas em motivação acredita que não é possível motivar ninguém, já que a motivação “vem de dentro”. O que a empresa pode fazer é criar um ambiente motivacional e desafiador que entusiasme a equipe que, por si, já deve ser motivada.
Essa habilidade é a menos passível de desenvolvimento em termos de treinamento e capacitação. O que se busca fazer é estabelecer meios de manter a equipe atenta a recompensas que são geradas por resultados e por meio de apresentações e palavras de reconhecimento que sensibilizem os vendedores.
Em geral, estabelecem-se programas motivacionais periódicos com diferentes formas de recompensa, o que é muito positivo. É fundamental, no entanto, que o processo motivacional ocorra no dia a dia, com cobranças e reconhecimento pelo trabalho bem realizado e pelo apoio de seus pares. Nesse aspecto, o papel da supervisão e gerência de vendas é essencial. Manter a equipe motivada é uma das principais responsabilidades da gerência e, com certeza, um dos seus principais desafios.
Mesmo reconhecendo a importância dessa habilidade, deve-se considerar um desenvolvimento equilibrado entre todas elas a partir das necessidades da atividade de vendas.
Cada função de vendas terá uma composição de habilidades ideal para que seja realizada com o melhor desempenho. Essa análise é fundamental no momento de descrever as competências necessárias da função, uma vez que será utilizada na contratação, avaliação, treinamento e desenvolvimento da equipe.
Por ser a base de todo o processo, é fundamental que se trabalhe em conjunto com a equipe, com outros setores afins e até clientes para que se entendam claramente as suas inter-relações.
Na Tabela 3.1 há uma exemplificação da conclusão da análise a ser realizada.
Como se pode deduzir, o impacto de cada habilidade é distinto dependendo da característica da venda. Ao se formar a equipe, deve-se buscar perfis de pessoas que se adequem a esses perfis de função das vendas.
Essa análise no momento da contratação é importante, pois, dificilmente, haverá um candidato que seja competente em todas as habilidades necessárias. Já no processo inicial, é possível identificar as áreas de deficiência que devem ser trabalhadas e iniciar o processo de desenvolvimento do profissional.
O que seria mais importante: contratação ou treinamento?
Existe um senso comum de que o bom vendedor nasce feito, de modo que se valoriza muito a experiência e as características pessoais no processo de contratação de um vendedor. No entanto, como a função de vendas exige, cada vez mais, domínio e conhecimento técnico e comercial, mesmo considerando-se os aspectos emocionais e intuitivos da atividade, deve-se questionar, nesse momento do mercado, até que ponto não se deveria treinar o vendedor nos aspectos que a empresa considera mais relevantes e, a partir disso, estabelecer um modelo de vendas da empresa.
A experiência do vendedor vem ou de seu trabalho intuitivo ao longo dos anos ou de padrões estabelecidos pelas empresas em que atuou. A reflexão a ser feita é se a empresa quer ser representada e vista no mercado por aspectos não definidos por ela e que refletem comportamentos muitas vezes contrários ao que deseja.
A reflexão sobre o valor da experiência em vendas deve orientar a contratação e a gestão da equipe. Principalmente nos casos em que a empresa está bem estruturada, com procedimentos próprios, cultura de mercado e de relacionamento com clientes, a competência e formação do vendedor talvez sejam mais importantes que a experiência.
Deve-se considerar que o treinamento pode ser feito em produto, atendimento ao cliente, desenvolvimento de mercado, negociação, análise competitiva, dentre outros fatores técnicos e operacionais da negociação. Já a questão comportamental e motivacional deve ser própria do vendedor. É muito mais difícil treinar proatividade, confiança, entusiasmo, habilidade de lidar com rejeição, otimismo, entre outras características.
Portanto, ao contratar um vendedor, o maior desafio é identificar a adequação de suas características pessoais à função, já que os fatores técnicos e comerciais podem ser desenvolvidos com os programas de treinamento.
Um erro de contratação em qualquer função de uma empresa traz sempre prejuízos de gastos realizados com o processo de seleção e contratação e à atividade em si, que não é desenvolvida de forma adequada pelo tempo necessário até se constatar que o novo funcionário não atenderá ao que se esperava dele e deve ser substituído.
Em funções administrativas e operacionais isso representa, principalmente, um problema de custos, uma vez que o trabalho não realizado a contento pode ser recuperado com o apoio da equipe ou com horas adicionais de trabalho.
No caso de vendas, o problema se potencializa. Em termos de custos de contratação, não há diferenças em relação a outras funções; em termos de influência sobre os resultados, contudo, o erro de contratação em vendas gera perdas reais para a empresa.
Supondo que uma função de contabilidade, por exemplo, foi mal suprida, haverá atrasos nos lançamentos e apurações contábeis e, provavelmente, uma equipe terá de fazer horas extras para compensar esses problemas e colocar o trabalho em ordem. É um problema para a organização, mas que, uma vez detectado, pode ser resolvido.
No caso de uma contratação errada de um vendedor, as vendas da empresa serão afetadas negativamente na área designada por um período de 3 a 6 meses até que se conclua que a contratação não foi correta, e ao menos por mais 2 a 3 meses que serão necessários para colocar um substituto e verificar se este atende ao que se esperava.
O resultado de vendas foi afetado por mais de meio ano, e vendas perdidas não se recuperam. Em médio prazo, os clientes se ressentem do trabalho mal realizado e de uma nova mudança na equipe, o que pode prejudicar a venda por um longo prazo, uma vez que, nesse período de incerteza, um concorrente pode ter ocupado o lugar da empresa. Há um risco potencial de prejudicar a venda durante um ano em função de uma contratação mal feita.
O curioso é que, apesar desse risco, a contratação de vendedores, muitas vezes, não chega a ter o peso devido na organização. Em uma pesquisa informal feita pelo autor em aproximadamente 100 empresas, constatou-se que a técnica mais utilizada e de maior impacto para contratar um vendedor é perguntar à equipe atual se tem algum conhecido para indicar para a nova vaga. Essa ação em si não está errada, desde que se espere com isso uma maior segurança relativa ao comportamento do candidato, mas não pode ser a principal base de contratação.
Se a empresa se baseia apenas na experiência do candidato, está admitindo que não tem um processo de vendas estruturado e que não terá um padrão de atendimento estruturado de clientes. Isso é bastante negativo, pois deixa a organização sem identidade de mercado.
Antes de iniciar qualquer processo de contratação, deve-se ter certeza de que a descrição da função e o perfil que se espera estão bem estabelecidos e foram registrados de forma clara. O dimensionamento das habilidades por função deve estar estruturado e acordado entre todos os envolvidos no processo de contratação, já que servirá como guia de avaliação dos candidatos.
A possibilidade de encontrar um candidato ideal é quase nula. Deve-se, pois, considerar quais deficiências são aceitáveis e procurar fazer a avaliação integral dos pretendentes.
Outra questão essencial é procurar reduzir ao máximo julgamentos emocionais na avaliação dos candidatos. Em geral, após as entrevistas e testes iniciais, os candidatos passam por entrevistas na hierarquia da empresa que, se não forem realizadas de forma estruturada, ocasionarão forte impacto emocional na decisão, o que pode levar a uma sequência de erros na contratação.
O processo de preenchimento de vagas de vendedores envolve diversas pessoas e atividades; portanto, é fundamental estabelecer um planejamento que detalhe todas as etapas, garantindo que sua qualidade seja mantida, o que aumentará a possibilidade de sucesso na contratação.[7]
As fases básicas do planejamento a serem consideradas são:
• Plano de recrutamento e seleção: estabelecer responsabilidades pelo recrutamento, determinar a quantidade de pessoas desejadas, preparar a descrição dos cargos com as atividades e responsabilidades do perfil procurado, determinar a qualificação para contratação.
• Recrutamento de candidatos: identificar e selecionar fontes de localização de candidatos, estabelecer contato com os candidatos.
• Selecionar os candidatos: definir o modelo e os padrões de avaliação com testes e entrevistas, definir os participantes das entrevistas, promover um workshop com os entrevistadores em um primeiro momento para treinar o procedimento nas entrevistas e discussão sobre pontos essenciais que devem ser trabalhados e, posteriormente, para discutir a avaliação dos candidatos de forma ampla.
• Contratação dos candidatos selecionados: definir com os candidatos suas responsabilidades e condições de contratação, as necessidades de procedimentos burocráticos, apresentar processo de admissão e integração na empresa, as expectativas de desenvolvimento, as melhorias esperadas e definir o momento de início.
• Processo de integração na empresa: estabelecer programa de integração considerando as demandas da função e a capacitação do admitido, definir as pessoas envolvidas, o tipo de integração a ser feito, o prazo de integração previsto, reuniões iniciais de expectativas e resultados de ambas as partes, estabelecer metas semanais para os primeiros três meses de atividade. Programar um processo de treinamento a partir das deficiências identificadas nas etapas da seleção do candidato.
Com o objetivo de reduzir ao máximo fatores emocionais, crenças, posturas pessoais e foco em pontos específicos que distorcem a visão do todo na avaliação, deve-se formular um modelo de análise a partir do dimensionamento das habilidades e de como avaliar cada uma delas. Isso dará aos avaliadores mais segurança, orientação nas entrevistas e, principalmente, reduzirá o fator emocional no julgamento.
Ao criar um modelo de avaliação, defende-se o avaliador de si próprio, reduzindo o peso emocional em seu julgamento e decisão.
Este modelo deve considerar os fatores mais relevantes de cada grupo de habilidades e a importância relativa de cada um na habilidade, assim como o peso total de cada habilidade naquela função específica.
A partir da identificação dessas variáveis, obtém-se um roteiro do que deve ser avaliado nas entrevistas, garantindo que todos os entrevistadores avaliarão os mesmos fatores. Pode-se estabelecer uma nota de 1 a 10 para cada fator e, ao final das análises individuais, obtém-se um valor total para cada candidato, que serve como apoio para a tomada de decisão final.
É interessante ressaltar que uma maior quantidade de fatores faz que nenhum deles seja, individualmente, um fator decisório na avaliação. Isso garante uma visão abrangente sobre as competências do candidato.
Outro aspecto que deve ser considerado é que, embora se esteja atribuindo números à avaliação, ela continua sendo um julgamento qualitativo dos entrevistados. Dessa forma, é possível estabelecer comparações entre os candidatos e os avaliadores e promover discussões de maneira objetiva, focadas em aspectos relevantes que foram definidos por todos os participantes e que, portanto, reduzem de modo significativo os julgamentos pessoais e pontuais.
Como pode ser visto na Tabela 3.2, os candidatos têm características distintas e todos se destacam em uma ou outra habilidade. No entanto, considerando-se o perfil necessário, o candidato C obteve a melhor média geral.
Caso os candidatos fossem entrevistados por três ou quatro pessoas e todas trabalhassem da mesma forma, seria possível discutir sobre as avaliações individuais de acordo com aspectos técnicos abrangentes e integrados, e não apenas em aspectos pontuais emocionais.
A decisão final pode ser tomada com base em fatores extras, mas esse modelo permite uma orientação clara do potencial dos candidatos.
Outra questão importante no modelo é que, ao contratar o candidato, a análise realizada já mostra onde estão as principais deficiências, tornando possível trabalhá-las a partir de sua integração e, se for o caso, estabelecer programas de treinamento desde a sua contratação.
Os modelos de remuneração devem, de um lado, considerar o custo de vendas aceitável para atendimento aos distintos clientes e, de outro lado, a remuneração de mercado daquele perfil de vendedor, de tal forma que a empresa decida em que patamar pretende se posicionar para atrair e manter a equipe — abaixo, acima ou na média de mercado.
Considerando-se os desafios da função e a necessidade de, continuamente, atingir resultados, um dos principais desafios do modelo de remuneração é estabelecer se haverá uma remuneração variável e qual será a proporção de salário fixo e variável no total recebido.
O valor total a ser pago e a proporção entre fixo e variável dependerão de alguns aspectos:[8]
a) Equilíbrio entre as necessidades da empresa (custo permitido) e do vendedor (valores de mercado).
b) Tipo de vendedor que se busca em termos de especialização e agressividade.
c) Influência pessoal do vendedor no resultado da venda.
d) Tipo de venda e de produto e serviço vendido.
e) Ações específicas de vendas que impactarão o resultado da empresa.
Para efeito de análise de custos, a remuneração total do vendedor deve considerar não apenas o salário fixo e variável, mas também os benefícios indiretos, como linhas telefônicas, computador, refeições, automóvel, seguro, planos de saúde, viagens e estadias etc.
Um plano de remuneração deve estar integrado com os planos e objetivos da empresa no mercado, podendo variar conforme o lançamento de novos produtos, conquista de novos mercados, ataques da concorrência, entre outros.
Os objetivos podem estar relacionados às atividades da empresa, ao desempenho, aos custos e à própria motivação e retenção da equipe de vendas.
O plano de remuneração pode contribuir para a motivação dos vendedores, estabelecendo uma busca contínua de ganhos progressivos em relação às metas alcançadas.
Em geral, entende-se que a meta estabelecida é, por si, um fator motivacional do vendedor. Isso é verdade em um primeiro momento, pois, além de servir como referência, estabelece-se um objetivo claro que deve ser alcançado. No momento seguinte, porém, a meta pode servir de desestímulo, pois, uma vez alcançada, não haverá razão para continuar com o mesmo esforço. Outro fator que deve ser considerado é que, se as metas são estabelecidas de forma padronizada e regular, com o passar do tempo, tendem a se tornar comuns e acabam assumidas como um valor fixo de remuneração. Assim, atingi-las não funciona como motivação e, se não forem alcançadas, causam desmotivação.
O plano de remuneração deve contemplar percentuais variáveis distintos para volumes de vendas e metas atingidos. Dessa maneira, ao atingir a primeira meta, o vendedor continua motivado para buscar as vendas, pois resultados melhores trarão compensações maiores.
Considere-se, por exemplo, que a comissão de vendas é de 2% e que, se o total vendido ficar 10% acima da meta, a comissão passará para 2,5%. Isso garante que, mesmo atingindo a meta, o vendedor continuará estimulado a se dedicar às vendas.
Outra alternativa, considerando a equipe como um todo, é estabelecer um ganho individual por atingir suas metas e um ganho comum adicional caso as metas do setor sejam atingidas. Esse modelo promove uma cobrança entre a própria equipe e um esforço adicional para compensar eventuais deficiências de colegas.
Em situações particulares de conflitos ou de indisciplina na equipe, podem ser estabelecidas punições e perdas em caso de metas não alcançadas, mas isso só é aconselhável em momentos muito específicos. É sempre melhor estabelecer uma motivação positiva de ganho.
Um bom plano de remuneração pode se tornar um supervisor invisível da equipe de vendas, permitindo que se controle suas atividades de atendimento ao cliente, e não apenas de resultado de vendas.
O plano de remuneração pode considerar a abertura de novos clientes, a cobertura de território, a venda do mix de produtos, o atendimento pós-venda, a frequência de visitas, entre outros.
A remuneração variável deve ser flexível, permitindo que se estabeleçam objetivos contínuos relacionados não apenas às quantidades vendidas, mas também às ações e à qualidade do atendimento e da venda.
A capacidade do vendedor de manter um relacionamento prolongado com os clientes depende, em grande parte, do atendimento e dos serviços que prestará antes, durante e após a venda. O plano de remuneração deve considerar essas atividades que geram resultado em médio e longo prazos e que não refletem, necessariamente, a venda no curto prazo. Deve-se estabelecer qual o tempo disponível do vendedor destinado à negociação de venda e quanto estará concentrado em atendimento e desenvolvimento de relacionamento ou pós-venda.
O plano de remuneração será um dos fatores considerados pelos vendedores no momento de aceitar o convite da empresa para trabalhar ou mesmo manter-se no cargo.
Deve-se estabelecer o perfil de vendedor desejado e refleti-lo no plano de remuneração. Um plano com alta proporção de salário variável atrairá pessoas mais agressivas, com foco forte no resultado imediato; já o inverso, uma alta proporção de salário fixo, atrairá pessoas que procuram mais segurança e que estarão mais dispostas a dialogar e atender aos clientes ao longo do tempo.
Deve-se considerar, ainda, a média salarial de mercado. Se a empresa deseja ter a melhor equipe, deve formatar o montante de fixo e variável de tal maneira que permita uma remuneração total acima da média de mercado.
O plano deve considerar o percentual que as despesas de vendas podem representar no total do faturamento, equiparando-as à média de mercado ou aos principais concorrentes. De nada adianta ter uma equipe remunerada com valores altos e ter de aumentar os preços para suportar os custos de vendas.
Essa situação tende a ser complexa quando a empresa inicia suas operações, pois, para atrair bons vendedores, é necessário oferecer uma remuneração acima do mercado, o que pode representar um custo de vendas acima do ideal e inviabilizar o negócio a médio prazo.
O vendedor buscará um valor fixo mínimo que garanta sua sobrevivência de forma segura e um valor que possa oscilar, mas sirva de motivação para buscar melhores resultados.
O perfil do vendedor valorizará essa proporção; menos agressivos preferem salários fixos altos, já os mais agressivos preferem salários variáveis altos.
Outro fator valorizado pelos vendedores é a simplicidade. Um plano deve ser simples o bastante para ser compreendido e acompanhado prontamente pelos vendedores, que poderão ter uma noção clara de quanto poderão atingir de renda. Em geral, não se deve utilizar mais de três medidas combinadas para compor o plano de remuneração.
Por fim, o vendedor deve sentir que o plano é justo e que oferece condições iguais a todos.
O resultado da venda é obtido em função de um esforço realizado que é representado por uma série de atividades.
O tipo de venda realizada estabelece uma relação entre o ciclo de esforço e o ciclo de resultados. Nesse caso, a postura do vendedor impactará de formas diferentes no resultado e na sua medição.
Em vendas de ciclos longos, nas quais são necessárias muitas interações e distintas atividades para se formalizar o negócio, a questão de tempo pressiona o vendedor que, muitas vezes, não consegue avaliar se deve continuar insistindo no processo de convencimento do cliente ou se deve, simplesmente, abandonar a negociação. A forma de remuneração pode potencializar a pressão sobre a equipe de vendas, que tenderá a abandonar o processo antes do tempo, deixando de realizar negócios que precisariam de mais tempo de dedicação.
Vendas não técnicas de produtos de consumo contínuo e, principalmente, com pequenos clientes tendem a apresentar uma relação direta entre esforço e resultado. Elas são medidas, até mesmo, pelo fechamento de vendas obtido. Assim, sabe-se que, de cada 100 clientes visitados, 80 vendas serão realizadas; portanto, um esforço adicional em realizar mais visitas resultará em mais vendas.
O vendedor deve sentir claramente que o valor de seu salário total naquele período está ligado diretamente ao esforço que realizará e, portanto, ele deverá estar motivado a realizar mais visitas, para conseguir mais vendas e ganhar mais.
Nesse caso, tanto em função da possibilidade de medição quanto pelo tipo de trabalho realizado e da motivação que deve existir para o esforço físico de visitação, o percentual variável deve representar a maior fatia do total da remuneração. Esse modelo traz claramente um fator de curto prazo e é adequado para esse tipo de venda, que também tem o foco no curto prazo e nas relações imediatas.
Vendas técnicas de produtos B2B e vendas a grandes clientes com foco consultivo tendem a demandar uma série enorme de atividades, serviços e visitas antes que se consiga fechar o negócio. Porém, uma vez concluído, as vendas seguintes tendem a ocorrer naturalmente, muitas vezes com contratos de entrega programados, que pouco necessitam da intervenção do vendedor.
Nesse caso, não há uma relação direta do tempo gasto com o esforço de negociação e atendimento e o resultado de vendas obtido, já que ocorrem em momentos diferentes. O resultado do primeiro negócio será obtido após um longo período de esforço e, a partir disso, as negociações seguintes não demandarão as mesmas ações, e os resultados surgem sem um esforço equivalente.
Particularmente em negociações de contratos de abastecimento, a partir do primeiro acordo, a atividade de vendas se transforma quase em uma atividade de atendimento e os volumes de vendas resultantes praticamente não exigem esforços do vendedor.
Para essas situações, recomenda-se um equilíbrio entre percentuais fixos e variáveis, tendendo a um peso maior nos valores fixos, uma vez que, na fase inicial, o vendedor necessita de motivação para continuar atendendo o cliente, mesmo sem realizar a venda e, na fase seguinte, a partir da definição dos primeiros pedidos, as vendas tendem a aumentar naturalmente em volumes que podem ser consideráveis e o vendedor poderá ter um alto ganho por esforços não realizados.
A definição da proporção entre fixo e variável se torna um desafio quando novos negócios são iniciados ou quando os volumes de vendas podem oscilar demais em clientes de grandes volumes.
Basicamente, estabelece-se o velho dilema do impacto das decisões de curto prazo no longo prazo.
Ao iniciar um novo negócio ou o desenvolvimento de grandes clientes e ao estabelecer um percentual variável alto na composição salarial, surge o problema de que, em função da perspectiva de baixo volume de vendas por determinado período relativo, o salário variável será baixo e não será atrativo para a contratação de bons vendedores.
O caminho mais natural para resolver essa questão no curto prazo é aumentar o percentual de comissão de tal forma que o salário fique compatível com o mercado. Essa ação resolve o problema de curto prazo, mas, tende a trazer sérios problemas em longo prazo, pois uma vez que o produto ou cliente comecem a ser conquistados e os volumes de vendas cheguem ao seu patamar de potencial, o salário do vendedor pode atingir um valor muito elevado, muitas vezes acima do gerente ou do diretor, desestruturando toda a política salarial e a relação de hierarquia e importância na organização.
Os gestores tendem a não reconhecer esse problema, argumentando que o vendedor tem o mérito da venda e, portanto, não há problema em ter um ganho exagerado.
É necessário refletir que, ao aceitar essa posição, está se diminuindo a importância do produto e da empresa na negociação, já que se atribui o sucesso da venda principalmente ao vendedor. Se isso for verdade, a empresa deverá avaliar seu posicionamento de mercado, pois estará totalmente vulnerável perante o vendedor.
Em geral, o que ocorre é que o vendedor participa com maior ou menor intensidade da decisão de compras e, portanto, deve ser remunerado adequadamente — até porque, na estrutura de hierarquia da empresa, a remuneração espelha a importância do profissional para a empresa. Aceitar que o vendedor possa ganhar mais que o diretor comercial, por exemplo, é admitir que o vendedor é mais importante que o diretor.
A solução para esse impasse é realizar uma avaliação a longo prazo de qual volume de vendas pode ser obtido naquele mercado ou cliente e estabelecer a comissão de vendas a partir desse valor futuro. Isso traz problemas no curto prazo, mas eles se resolvem com o passar do tempo.
Outra forma de evitar essas oscilações é desvincular o salário variável do faturamento utilizando como base não o faturamento, mas o valor de salário fixo. Dessa forma, ao atingir volumes de vendas estipulados, estabelece-se um ganho em proporções desse valor fixo.
Para que o vendedor tenha uma remuneração adequada até chegar ao ponto de maturação de vendas, pode-se utilizar alguns outros modelos alternativos de remuneração variável:
a) Estabelecer percentuais de comissão adicionais cumulativos decrescentes por faixas de volume de vendas (Tabela 3.3).
b) Estabelecer um percentual de comissão que considere a faixa de potencial de venda e garantir uma retirada mínima mensal fixa. A diferença entre o valor da comissão e o valor efetivamente pago pode ser simplesmente considerada salário do vendedor ou pode ser considerada adiantamento, formando uma conta corrente em que os saldos devedores serão pagos com as comissões futuras (Tabela 3.4).
Tabela 3.4 Cálculo de conta corrente de comissões por faixa de faturamento: comissão de 2% com retirada mínima garantida de R$ 8.000
c) Estabelecer salário fixo para base de cálculo do salário variável.
Em geral, a remuneração dos vendedores que atendem grandes clientes tem um percentual variável baixo em relação aos valores fixos. Contudo, mesmo nesses casos, se o cliente tem um volume potencial de demanda com um volume muito elevado pode ocorrer uma distorção na fixação da comissão sobre as vendas, que novamente pode desmotivar o vendedor ou o gestor, uma vez que ou o valor fica muito baixo ou assume valores fora da realidade salarial.
Uma forma de solucionar essa questão da elevada flutuação do volume de vendas é estabelecer o salário variável atrelado ao salário fixo e não ao volume de vendas. Esse modelo tem o mérito de não estabelecer uma relação direta entre volumes faturados e ganhos salariais e, ainda assim, motivar os vendedores, pois permite um ganho significativo como salário variável.
A aplicação pode ser ilustrada pela Tabela 3.5.
Tabela 3.5 Variação do salário variável em relação ao fixo por volume de faturamento: salário fixo do vendedor de R$ 3.000
Esse modelo traz o conceito de produtividade para a força de vendas, uma vez que, à medida que as vendas aumentam, o percentual de custo de vendas diminui.
Entende-se pelas múltiplas variáveis apresentadas que o estabelecimento do modelo de remuneração de vendedores não tem um único padrão e deve ser definido a partir das relações a serem estabelecidas com os clientes, do perfil do cliente e do tipo de vendas aplicável à situação específica, considerando o potencial de vendas em médio e longo prazos.
Definido o modo ideal sob o ponto de vista do potencial e do comportamento de vendas do cliente, deve-se avaliar se o custo é adequado para a empresa. Caso o custo esteja acima do permitido, os parâmetros utilizados deverão ser revistos, adequados e, no caso limite, outras formas de composição da equipe devem ser estudadas, seja com representantes comerciais ou com intermediários atacadistas ou distribuidores.
Deve-se considerar a produtividade por volume, indicador amplamente utilizado em gestão de negócios: espera-se que, à medida que os volumes cresçam, os custos caiam proporcionalmente. No caso de equipes de vendas nas quais o salário variável está diretamente atrelado ao faturamento e representa um percentual elevado em relação ao salário total, o aumento de vendas pouco representará em relação à economia de custos. O mesmo ocorre quando se trabalha com representantes comerciais: não haverá ganho de produtividade por volume de vendas e o custo percentual será sempre o mesmo.
Em empresas com crescimento constante de vendas, deve-se considerar essa questão buscando estabelecer uma forma de remuneração variável que gere a produtividade por volume vendido. A solução passa, em geral, pelo modelo C, apresentado anteriormente: estabelecer remuneração por faixas de faturamento, seja com base no salário fixo ou no faturamento.
De acordo com Calvin,[9] a empresa deveria pagar a equipe de vendas acima da média de mercado e justificar essa alta remuneração. Essa é a razão pela qual o treinamento é tão importante. Nestes novos tempos, o treinamento e desenvolvimento da força de vendas cria uma vantagem competitiva que diferencia a empresa em um mercado de ofertas cada vez mais semelhantes.
O trabalho de um gerente de vendas é conseguir atingir as metas por meio do trabalho da sua equipe. Seu sucesso depende do sucesso do vendedor; por isso, o treinamento e o desenvolvimento da equipe devem fazer parte das preocupações diárias desse gestor.
O treinamento deve abordar as seguintes questões:
• Gerenciais: como administrar a carteira de clientes, como estabelecer seu sistema de vendas, como reduzir o tempo necessário para o vendedor atingir o estágio ideal de vendas, como reduzir o tempo de atendimento para conseguir uma boa venda, como identificar o comportamento do comprador, como manter um sistema de informações que permita realizar vendas consultivas, dentre outras.
• Operacionais: formação de preços, política comercial, política de crédito, domínio do processo de negociação, de desenvolvimento de clientes e mercados, de processo decisório de compras, de gestão e procedimentos internos, de soluções logísticas, dentre outras.
• Técnicas: composição e funcionamento dos produtos, aplicação nos clientes, diferenciais competitivos, impacto de marca e comunicação, dentre outras.
• Comportamentais: postura e apresentação pessoal, formas de comunicação, relações empáticas, compromissos e comportamento, questões éticas, dentre outras.
Em comparação com outros setores da empresa, o setor de vendas se ressente do tempo gasto para treinamento, uma vez que tirar a equipe de campo pode afetar os resultados de faturamento. Como problema adicional, os vendedores, por estarem em atividades externas com viagens frequentes e distribuídos geograficamente, têm dificuldade de participar de programas regulares de treinamento de prazo mais longo. Além disso, o custo de viagens torna a participação proibitiva.
Em virtude dessas dificuldades, os programas de treinamento se concentram em encontros anuais por ocasião das convenções de vendas, nas quais se procura transmitir, rapidamente, algum conhecimento. Trata-se de uma ação pontual e pouco eficaz, pois abrange toda a equipe de forma indistinta e, portanto, não considera as necessidades individuais.
O principal objetivo de um programa de treinamento é aumentar a produtividade da equipe de vendas. Há, também, objetivos que podem ser atendidos de forma direta ou indireta e que estão ligados à melhora do moral da equipe, eficiência da comunicação, redução da rotatividade, melhor relacionamento com os clientes e melhor autogerenciamento.[10]
a) Aumento da produtividade em vendas: o investimento feito em programas de treinamento tem retorno imediato, já que a equipe mais preparada consegue vender melhor e com custo menor. Nesse caso, o gasto com o programa tende a ser pouco significativo em relação ao volume incremental de faturamento e resultados.
b) Redução da rotatividade: os programas de treinamento demonstram a preocupação da empresa com os funcionários e a importância que lhes é atribuída. Esses, em geral, são fatores motivacionais que ajudam a manter as pessoas ligadas à empresa, sem considerar o custo de mudança de vendedores, que não impacta apenas os valores gastos com o processo operacional de substituição de pessoas, mas, principalmente, a perda de volume e qualidade de vendas durante as transições de vendedores.
c) Melhora do moral e da comunicação: os programas de treinamento integram a equipe, o que é um desafio em termos de vendas, uma vez que, diferentemente dos outros setores, a atividade é solitária e não há uma interação contínua entre os pares. Essa integração pessoal tende a melhorar o processo de comunicação que, em geral, acontece apenas virtualmente, o que tende a gerar muitos ruídos nas mensagens.
d) Melhora do autogerenciamento: a atividade de vendas é pouco rotineira, independente e fisicamente distante da empresa. Essas características podem gerar falta de objetividade na ocupação do tempo e na realização das atividades. Os ensinamentos técnicos e a interação de sistemas no programa de treinamento permitem que o autogerenciamento seja desenvolvido e aplicado, aumentando a produtividade de vendas.
Percebe-se, portanto, que, de diferentes formas, os programas de treinamento contribuem para o aumento da produtividade de vendas, o que gera melhores resultados de faturamento e lucratividade. Essa talvez seja a principal razão para entender que, no caso de vendas, treinamento é investimento e não despesa, afirmação que pode ser comprovada quantitativamente a partir dos resultados alcançados.
O treinamento da equipe de vendas não pode considerar apenas ações pontuais ou programas específicos que abranjam determinados períodos.
Programas ou ações pontuais podem atender treinamentos técnicos de produtos ou serviços, principalmente por ocasião de novos lançamentos, mas não formam um processo de desenvolvimento da equipe.
O treinamento e desenvolvimento devem ser considerados um processo contínuo que visa à melhora individual de cada vendedor e busca atingir e manter rapidamente um alto nível de produtividade em vendas. O processo deve ter etapas contínuas pelas quais todos os vendedores passam ao longo de sua carreira e etapas específicas que procuram reduzir suas deficiências particulares.
O processo se inicia a partir do momento em que o vendedor é admitido, motivando e controlando o treinamento contínuo, que pode ser realizado com as ferramentas de ensino a distância (EAD) apoiadas por encontros presenciais. Essa formatação atende os treinamentos gerais que se aplicam a toda a equipe.
Os treinamentos específicos que busquem cobrir deficiências pessoais devem fazer parte da atividade do gerente de vendas, que deve acompanhar sua equipe constantemente e buscar o aprimoramento contínuo. O principal treinador da equipe é o gerente.
O processo de treinamento deve ser desenvolvido a partir de uma visão integrada que envolva diversos setores, como recursos humanos, treinamento e vendas, entre outros. O responsável pelo processo e pela garantia de sua execução, no entanto, deve ser o gerente de vendas, uma vez que o treinamento deve acontecer o tempo inteiro.
As etapas para o desenvolvimento do processo são:
a) Definição do padrão de vendas da empresa e das distintas funções de vendas: a empresa deve desenvolver um padrão único, que deve ser aplicado independentemente dos vendedores que a estão representando. Ao não estabelecer um padrão, a empresa é vista no mercado pelos diferentes comportamentos de cada vendedor, deixando de ter uma personalidade de mercado.
b) Definição das responsabilidades, atividades e competências necessárias para cada função de vendas da empresa: a função de vendas em uma empresa não é única; ela deve ser definida de acordo com os clientes e o tipo de venda. Como os clientes não são iguais, as funções de vendas não podem ser iguais. É necessário caracterizar os diversos tipos de vendas para definir os diferentes perfis necessários, de forma a orientar o processo de contratação e treinamento.
c) Análise das necessidades de cada vendedor e elaboração do programa individual de desenvolvimento: a partir da contratação do funcionário, já se identificam as habilidades que devem ser desenvolvidas. Com o início das atividades, essas necessidades se tornam mais evidentes e surgem novos aspectos. A partir das características de cada um, deve-se estabelecer programas de treinamento para suprir essas carências. Esse processo deve ser realimentado continuamente — a cada seis meses, por exemplo —, avaliando o que já foi atendido em termos de necessidades e as novas questões que surgiram nesse período.
d) Desenvolvimento de programas de atualização e assuntos gerais: avaliar temas comuns de atualização e de inovação em aspectos de produtos, concorrência, sistemas de informação, gestão de vendas, gestão de clientes etc., que serão apresentados a toda a equipe. Esses programas deverão, também, trabalhar aspectos emocionais e motivacionais em períodos específicos, quando toda a equipe puder ser reunida.
e) Definição dos métodos de ensino a serem utilizados: o tipo de ensino a ser utilizado deverá ser definido para cada caso. Podem ser programas de treinamento abertos, programas desenvolvidos para a empresa, programas presenciais ou a distância, coaching externo ou interno. De toda forma, o principal responsável pelo processo e, principalmente, pelo acompanhamento e aprimoramento do desempenho é o gerente de vendas. Deve-se desenvolver um método de acompanhamento que possa ser avaliado pelo gerente e discutido com os responsáveis pelos recursos humanos a cada ciclo.
f) Definição de orçamento e valores a serem investidos: o treinamento deve ter uma verba alocada que deve ser considerada tanto em termos de aplicação para o grupo como para cada indivíduo. Deve haver certa flexibilidade de acordo com as necessidades de cada um. A utilização da verba estabelecida deve ser otimizada conforme os resultados esperados e os desempenhos individuais e gerais da equipe.
g) Definição da metodologia de avaliação dos resultados e realimentação do processo: a partir dos objetivos claros de desempenho de cada um, deve-se estabelecer um acompanhamento que demonstre a evolução da produtividade individual e permita avaliar o valor gasto com treinamento e os resultados obtidos em termos de vendas e lucratividade. Deve-se avaliar, ainda, se as deficiências dos vendedores estão sendo sanadas e sua capacitação apresenta uma melhora constante. Essas avaliações regulares servirão para alimentar o sistema com novas orientações.
Dessa forma, o treinamento não é algo complementar à atividade de vendas, feito de maneira pontual quando há disponibilidade de tempo e dinheiro; passa, sim, a ser parte integrante das atividades dos gerentes e dos vendedores, de modo que o treinamento e o desenvolvimento ocorram no dia a dia das interações com os clientes e com a própria empresa.
Os desafios da atividade de vendas são diários e as objeções e negativas recebidas são frequentes, o que demanda uma atitude positiva e uma motivação contínua para atingir os objetivos.
O esforço motivacional inclui três dimensões:
• Intensidade: refere-se ao nível de esforço empreendido pelo vendedor em determinada tarefa.
• Persistência: refere-se ao tempo em que o vendedor mantém o esforço.
• Escolha: refere-se à seleção de determinadas ações por um vendedor para realizar tarefas relacionadas ao cargo.
Cada vendedor tem diferentes necessidades, objetivos e aspirações. O gerente de vendas deve conhecer cada um dos seus vendedores para estabelecer seu perfil e os aspectos motivacionais que mais os sensibilizem.
Podem existir vendedores que reagem bem a motivações negativas, como cobranças e ameaças. Outros podem se desmotivar diante de uma postura impositiva do gerente; porém, se esse gerente tivesse se mostrado amigável e compreensivo e lhes tivesse dado apoio, teriam reagido melhor.
O gerente de vendas deve identificar o perfil de seus vendedores e utilizar formas distintas de tratamento de acordo com as características de cada um.
Em geral, as ações motivacionais positivas (“se atingir o volume de R$ 100 será premiado”) funcionam melhor que as ações negativas (“se não atingir o volume de R$ 100 será punido”). Dependendo da situação e do ambiente, contudo, ambas são válidas.
As motivações podem ser financeiras e não financeiras. Em geral, as motivações financeiras têm forte efeito de curto prazo, mas são rapidamente esquecidas. As não financeiras, ao contrário, podem não ser valorizadas tão fortemente em curto prazo, mas tendem a perdurar ao longo do tempo.
As motivações não financeiras estão ligadas a aspectos de carreira, interação no grupo e valores pessoais.
Como essas características são muito próprias, o gerente deve procurar lidar com elas de forma contínua, mantendo o nível de envolvimento com a função e a empresa sempre em termos positivos.
Em empresas estruturadas e com planos de desenvolvimento de carreira, muitos vendedores se sentem motivados com exemplos de colegas que ascenderam na hierarquia da empresa, conseguindo funções superiores em vendas ou em outros setores, bem como com os reforços contínuos que lhes são transmitidos por meio de programas de treinamento, participação em eventos e palavras de reconhecimento do gerente diante de metas alcançadas.
A interação no grupo se fortalece quando o gerente reconhece o desempenho acima da média, a confiança que tem em seu trabalho em relação ao grupo, a divulgação dos resultados positivos alcançados, entre outros. Esse reconhecimento pode ser formal, em eventos e reuniões específicas, ou simplesmente em conversas informais de avaliação e apoio.
As motivações financeiras podem ser estabelecidas individualmente ou para o grupo e atreladas a metas especiais, a algum objetivo específico com relação a produtos, à conquista de clientes, ao reposicionamento de preços, entre outras.
Esses programas podem ser pontuais, com fins específicos, ou ser estabelecidos para um prazo longo de um ciclo de vendas semestral ou anual.
Considerando-se as características da equipe de vendas, essas metas e premiações podem ser individuais (todos que atingirem têm a mesma premiação) ou podem estabelecer uma competição entre o grupo (somente os que tiverem os melhores resultados serão premiados).
Esses programas estruturados podem premiar financeiramente, seja mediante dinheiro ou com bens que representem valor monetário, como automóveis, viagens, eletroeletrônicos etc.
Entende-se que, ao envolver prêmios que beneficiem a família e que se tornem visíveis no grupo social do qual o vendedor faz parte, além da motivação do benefício financeiro, consegue-se também uma motivação por reconhecimento e por valorização no grupo ao qual o vendedor pertence.
Esses programas ou concursos motivacionais são bastante populares nas empresas e têm resultados muito positivos. Deve-se apenas tomar cuidado para que não tenham regras e mecânicas excessivamente complexas, e que sejam de fácil entendimento, que possam ser acompanhados individualmente, que funcionem como um motivador diário, que sejam mencionados continuamente, mantendo o espírito desafiador, e que sejam justos, permitindo as mesmas condições de disputa a todos os participantes.
A validade dos planos motivacionais é de incentivar um esforço extra diário de cada vendedor e, para tal, devem ter as regras e resultados vivos na cabeça de cada participante. Conhecer os resultados apenas ao final de certos períodos não motiva nas ações diárias e, portanto, se perde a efetividade.
Para uma integração maior e uma potencialização de benefícios, os programas podem envolver os clientes que serão atrelados a cada vendedor e, dessa forma, se estabelecem objetivos e desafios conjuntos.
As previsões de vendas serão a base para estabelecer as metas das equipes e estas serão a base para a avaliação de desempenho. É fundamental que haja uma coerência entre essas etapas para que o resultado atenda àquilo que se espera da organização de vendas. A própria questão da remuneração e dos planos motivacionais estará ligada a esses fatores.
As previsões estão ligadas ao exercício de estimar, em um futuro específico, o comportamento de mercado e as ações da empresa nesse ambiente desenhado.
O comportamento futuro do mercado será expressado pelo potencial de mercado e as atividades da empresa pelo potencial de vendas.
O potencial de mercado estará influenciado por fatores macro, relacionados ao desenvolvimento econômico, tecnológico, político, social e, principalmente, ao comportamento dos consumidores do setor.
O potencial de vendas estará influenciado pelo potencial de mercado e por fatores externos, como concorrência, canais de distribuição, novos entrantes ou abandono do segmento, bem como fatores internos ligados às ações que a empresa pretende empreender no mercado, como aumento da capacidade produtiva, aumento da estrutura de vendas, conquista de novos canais, novas linhas de produtos, entre outros.
A previsão de vendas no período será derivada do amplo potencial de vendas que se entende que a empresa pode alcançar. Essa previsão reflete a participação de mercado que a empresa tem como objetivo naquele período.
Essa abordagem de mercado e da orientação da empresa é chamada “de cima para baixo”, uma vez que o setor de vendas recebe os números totais esperados e deve alocá-los nos diversos níveis até chegar ao nível mais básico do vendedor.
Outra abordagem parte do sentido inverso “de baixo para cima”, iniciando-se com a previsão que os vendedores têm para cada um de seus clientes e acumulando as previsões nos diversos níveis de tal forma que se chegue a um total de vendas da empresa.[11]
A previsão ideal deve considerar os dois formatos e comparar a adequação dos números, identificando os desafios necessários para integrá-los. Pode-se considerar que a abordagem “de cima para baixo” é a expectativa da direção da empresa e a “de baixo para cima” é a visão da equipe de vendas acerca do potencial da empresa no mercado.
Existem diversos métodos para realizar a previsão de vendas. A melhor previsão será aquela que utilizar vários deles e chegar a números que considerem as diversas visões.
Definidas formalmente as previsões da empresa, cabe ao gestor de vendas traduzi-las em metas nos vários níveis de agregação até chegarem às metas por vendedor ou cliente.
Em geral, ao derivarem das previsões gerais da empresa, as metas tendem a apresentar um número geral de volume de vendas, de faturamento, de resultado ou de participação de mercado.
Ao traduzir a previsão em metas quantitativas, o gestor de vendas deve acrescentar metas relacionadas à qualidade da venda realizada que reflitam ações necessárias para atingir os valores totais previstos.
Dessa forma, além da meta de faturamento ou de rentabilidade, devem ser estipuladas metas de conquista de novos clientes, de giro da carteira de clientes, de amplitude de linha por cliente, de participação no cliente, entre outras.
De nada adianta dizer à equipe de vendas todas as variáveis que devem cumprir se a meta estabelecida é apenas um valor de faturamento. Nesse caso, os vendedores buscarão cumprir a meta a qualquer custo e isso não pode ser condenado uma vez que atinjam o que foi estabelecido.
Para que haja coerência entre o discurso e a prática, é necessário estabelecer, também, metas de gestão de vendas e não apenas de resultados.
Os gerentes avaliam continuamente o trabalho de seus vendedores, nas visitas a clientes, nas negociações, nos resultados de vendas do dia a dia, no atendimento ao cliente etc. No entanto, deve-se considerar que a atividade de gestão de vendas envolve pessoas e processos e impacta diretamente nos resultados da empresa. Portanto, faz-se necessário realizar avaliações formais que possam, de maneira estruturada, mostrar o trabalho que vem sendo realizado pela equipe e, particularmente, pelo vendedor.[12]
Essa avaliação regular cria a necessidade de estabelecer indicadores de desempenho que representem o controle das ações e metas que foram empreendidas.
Por sua vez, as metas estabelecidas devem representar efetivamente o que se espera da equipe, tanto em termos de resultados como em termos de gestão, conforme mencionado anteriormente.
A estrutura de medição é uma etapa crucial da reavaliação da organização. Essa estrutura se inicia com a definição dos objetivos e metas, com o desenvolvimento dos indicadores que retratam o comprometimento corporativo, as ações a empreender e os resultados e recompensas pelo sucesso alcançado.[13]
Os indicadores de desempenho são formulações estabelecidas de forma quantitativa para permitir comparações entre o previsto e o realizado. Portanto, todo indicador de desempenho se inicia com a clara definição de objetivos.
Os objetivos, em geral verbalizados (de atendimento, cobertura de mercado, amplitude de linha etc.), devem ser estruturados e quantificados de tal forma que possam ser medidos e controlados e passem a ser, efetivamente, metas e objetivos.
Uma das vantagens de trabalhar em vendas é que a medição de resultados é bastante simples, já que há uma cultura de números em relação às metas estabelecidas e que são acompanhadas o tempo inteiro. Metas que não têm medição passam a ser “ações de boas intenções”.[14]
Dessa forma, os indicadores devem permear todas as atividades, controlando os resultados e os processos de gestão.
Os indicadores de resultado costumam estar ligados a questões de vendas, seja em volumes, valores financeiros, ganhos e margens praticadas.
Esses controles devem ser estabelecidos de maneira hierárquica, mostrando resultados totais de faturamento, quantidade, descontos, prazos de pagamento, despesas de viagens etc. Além disso, devem detalhar as informações por etapas (região, estado, cidade, linha de produtos, família de produtos, equipe de vendas, vendedores) até chegar à unidade de análise básica.
Para evitar que a quantidade de indicadores se avolume e tenha um fim em si mesma, devem ser estabelecidos aqueles que efetivamente contribuem para o conhecimento do negócio e sobre os quais serão tomadas ações específicas.
Esses indicadores devem medir resultados de ganho e de gastos:
• Resultados de ganho: faturamento, margens, descontos, volumes etc.
• Resultados de gastos: despesas de viagens, estadias, representação etc.
Os controles de resultado mostram o que se conseguiu fazer, mas não mostram como isso foi feito. Nesse caso, servem apenas como constatação do ocorrido. Se o indicador mostrar que o volume de vendas ficou 20% abaixo do previsto, não é possível entender o que aconteceu a partir dessa informação.
Os indicadores de processo acompanham as ações que foram realizadas e que impactaram de alguma forma as vendas. Esses indicadores permitirão entender e explicar o que aconteceu para chegar aos resultados obtidos, sejam positivos ou negativos.
Para estabelecer esses indicadores, é necessário, antes de tudo, definir um padrão de trabalho e procedimentos que tenham objetivos quantificados. Talvez esta seja a grande dificuldade de estabelecer esses indicadores, pois não há como medi-los se o processo não está formatado e estruturado.
Esses indicadores medem, em geral, a qualidade do trabalho que foi realizado: quantidade de visitas realizadas a clientes, cobertura de mercado, presença de mercado, participação no cliente, penetração de mix no cliente, concentração da carteira, preços médios praticados, prazos de vendas, níveis de estoque no cliente, entre outros.
Com frequência, afirma-se que é muito difícil estabelecer indicadores. Na realidade, porém, estabelecer indicadores é simples; a questão é definir processos e procedimentos de trabalho com metas claras e que expressem o que realmente se busca como resultado das vendas.
Nesse sentido, os indicadores ajudam a gerenciar o negócio, uma vez que é necessário ter um modelo de gestão para poder defini-los.
Ao mesmo tempo, ter indicadores ajuda a entender o negócio, avaliar o que está acontecendo e controlar melhor as pessoas para que se empenhem em conseguir os resultados. Permite, ainda, fazer avaliações comparativas entre a equipe para, de forma técnica e racional, identificar quem é mais qualificado e tem melhor desempenho.
Sob o ponto de vista psicológico, o ser humano, quando controlado, tende a se dedicar mais, não porque não tenha vontade naturalmente, mas porque os controles impõem a autocobrança e um direcionamento no que é mais importante.
A gestão de vendas estabelece inúmeros desafios e demanda, exigindo o estabelecimento de procedimentos e processos como forma de controlar a interação com os clientes e o trabalho das equipes na busca pelos resultados esperados.
Comparada a outras funções na empresa, a de vendas tem característica pouco rotineira e variável. A equipe trabalha externamente de forma independente e as relações pessoais têm forte impacto nos resultados. Isso não significa, entretanto, que a atividade seja distinta e que não possa ser controlada como as demais. Ao contrário, isso torna os procedimentos e controles ainda mais necessários, pois eles garantirão a coerência entre as diversas ações e o efetivo gerenciamento de vendas.
A pergunta que não quer calar para os gerentes de vendas: gerencio ou sou gerenciado? Os sistemas e procedimentos de vendas respondem a essa indagação.
