O modelo de gestão por meio da gerência de contas especiais não deve ser entendido apenas como uma reorganização da atividade de vendas ou uma ampliação da atividade de marketing, mas sim como uma nova visão da empresa acerca do ambiente de mercado. As responsabilidades devem ser definidas pelos níveis hierárquicos mais altos da empresa, uma vez que o atendimento do cliente especial envolverá distintos setores da organização, os quais terão de tomar decisões que, muitas vezes, não são comuns.
Para determinar e implantar a estratégia de um programa de contas especiais, é necessário que a alta direção da empresa dê suporte ao programa tanto em termos de apoio psicológico como, principalmente, em termos de apoio tangível, alocando recursos, dedicando tempo e orientando concretamente todos os setores envolvidos sobre a postura a ser adotada diante dos impasses que ocorrerão durante a execução das tarefas.[1]
A alta direção deve apoiar o desenvolvimento de uma cultura de contas especiais, já que o objetivo final é assegurar o faturamento e rentabilidade da empresa por meio do desenvolvimento de relacionamentos de longo prazo com os clientes que tragam benefícios mútuos. Uma questão crítica no desenvolvimento desses relacionamentos é a postura das funções de suporte na organização. Os responsáveis por essas funções não devem apenas ser competentes; devem, principalmente, estar imbuídos da importância do atendimento e da manutenção do relacionamento com o cliente e entender que, para atingir os objetivos da organização, precisam dedicar tempo aos clientes.
Antes de ser um setor, departamento ou função, o Key Account Management (KAM) é uma cultura da empresa, que deixa de gerenciar vendas e passa a gerenciar clientes. Isso orienta todas as atividades da organização, não apenas o setor de vendas ou marketing. Os procedimentos organizacionais devem considerar essa cultura. Setores como crédito e logística, por exemplo, devem ter o conhecimento dos perfis e níveis de clientes e as prioridades devem ser estabelecidas de acordo com esses parâmetros.
A empresa deve ter uma organização específica para o gerenciamento de contas especiais e ter um responsável que administre os diversos recursos de forma coerente com as estratégias estabelecidas. Esse responsável pela gestão das contas especiais deve gerir quatro recursos básicos:
• Organização: ser responsável por desenhar, obter a aprovação e implantar a estrutura organizacional apropriada. Essa estrutura deve considerar tanto a mudança do ambiente de mercado quanto a necessidade de mudança da organização interna da empresa para o necessário comprometimento com as contas especiais.
• Recursos humanos: desenvolver e implantar processos para selecionar, treinar, gerenciar, reter e remunerar os gerentes de contas especiais, bem como garantir que eles contem com os recursos necessários quando estiverem em campo atendendo os clientes.
• Sistemas e processos: disponibilizar, por meio de desenvolvimento ou compra, e gerenciar os sistemas e processos necessários para que os gerentes possam executar suas atividades de forma apropriada. Em particular, gerenciar a base de dados das contas especiais, assegurando-se de que haja uma apropriada coordenação entre os diversos sistemas e gerentes das contas especiais.
• Planejamento: desenvolver o processo e o formato do plano de contas especiais, estabelecer os períodos e prazos de elaboração e acompanhamento, gerar interação entre os diversos planos e entre a informação dos diversos clientes, aprovar os planos e certificar-se de sua execução. Deve garantir, ainda, a coerência entre os planos das contas especiais, os planos de marketing e os planos estratégicos corporativos.
A interação com os clientes ocorre, preferencialmente, com o gerente de contas especiais e sua equipe, e também com outros representantes da organização. Em suas interações com os clientes, o gerente de contas especiais necessita do apoio direto ou indireto das outras áreas no atendimento a esse cliente.
A empresa deve criar a cultura de orientação para o cliente como forma de obter um compromisso da estrutura interna da empresa, em busca de um atendimento que gere alto nível de satisfação para o mesmo.
O esforço para conseguir esse envolvimento e o desenvolvimento da cultura é influenciado pela existência de um sistema de informações que permita a integração de todos os envolvidos direta ou indiretamente, estabelecendo que as metas individuais de todas as áreas considerem o nível de atendimento ao cliente como um indicador de sucesso do trabalho que está sendo desenvolvido.
Se não houver um envolvimento de todos os setores, estes podem tomar decisões que estão corretas sob sua perspectiva, mas que irão afetar o nível de atendimento ao cliente. Para obter o engajamento no programa de gerência de contas especiais, pode-se estabelecer um programa de implantação que seja visível não apenas em termos de planos, mas que permita recorrer a elementos de comunicação (camisetas, material gráfico, prêmios etc.) que fixem de forma visual e tangível o programa e seus objetivos.
De acordo com Rock,[2] o estabelecimento da cultura de gestão de contas especiais garantirá que o cliente receba um tratamento uniforme da organização, já que várias funções podem ter relacionamento direto com o cliente, como vendas, marketing, desenvolvimento técnico, produtos, logística, alta direção, recepcionistas, telefonistas, motoristas que efetuam as entregas, secretárias, finanças, crédito e cobrança, jurídico, contabilidade etc.
Embora essas interações aleatórias não devam ser evitadas, é fundamental estabelecer contatos formais com os clientes e definir padrões de atendimento nesses contatos, buscando, por meio de treinamento, que haja um padrão equivalente de atendimento da empresa em qualquer contato que seja realizado com o cliente.
Independentemente da cultura da organização e dos grupos envolvidos no atendimento aos clientes, a responsabilidade pelo desenvolvimento e manutenção do relacionamento com o cliente é do KAM.
O KAM é responsável pela manutenção da conta de forma lucrativa, atendendo aos objetivos estabelecidos com a empresa. De modo específico, no entanto, as responsabilidades variarão de cliente para cliente, de acordo com o perfil destes, das necessidades e percepção de valor, da complexidade das interações de uso dos produtos e serviços e do envolvimento estabelecido entre os grupos de vendas e compras. As características do relacionamento e da importância dos clientes serão determinantes na decisão do número de contas que um gerente pode administrar.[3]
Como o gerente de contas especiais administra as fronteiras entre o cliente e a empresa fornecedora que representa, ele precisa atender as demandas de ambos. Dessa maneira, terá uma função que gerará conflitos frequentes entre a melhor forma de equacionar as diferenças nas interações do dia a dia. De um lado, suas ações não podem prejudicar o relacionamento de longo prazo com o cliente; de outro, ele deve cumprir os objetivos de curto prazo de sua empresa.
O responsável pela função deve desenvolver uma série de atividades distintas e envolver vários grupos de pessoas, tanto por parte do cliente como da própria empresa e até de sua equipe, se for o caso. Nesse contexto, é preciso haver objetivos claros e ações planejadas. Deve-se criar um clima favorável à motivação das pessoas e torná-las entusiastas do projeto.
Uma das principais dificuldades do gerente de contas no relacionamento com os grupos de suporte de sua organização é que, embora sua responsabilidade seja pelo resultado obtido com o cliente e, portanto, envolva todas as operações, ele não tem autoridade direta sobre os grupos internos. Assim, ele precisa buscar negociar as suas necessidades específicas no que se refere às aplicações de recursos da organização. Pode-se assumir que o gerente de contas tem clientes externos e internos e que o esforço de convencimento, motivação e negociação deve ser equivalente.
O gerente de contas especiais deve desenvolver um sólido relacionamento entre o cliente e sua empresa, tanto em termos da interação dos diversos setores como das pessoas envolvidas, e também das soluções que deve buscar para atender as necessidades dos clientes, otimizando os recursos da empresa. Nesse sentido, ele trabalha com alternativas de ações e interações que podem trazer conflitos entre os diversos papéis exercidos pelos envolvidos.[4]
O papel a ser desempenhado por qualquer pessoa está ligado ao conjunto de atividades ou de comportamentos esperados de seu ofício. Diz respeito à posição ou função que deve ser exercida sobre as interações das pessoas com materiais, máquinas, equipamentos e, principalmente, com as próprias pessoas. Genericamente, o comportamento formal estabelecido se refere às ações recorrentes de um indivíduo, apropriadamente inter-relacionadas com as atividades repetitivas de outros, de maneira a proporcionarem em conjunto um resultado previsível.[5]
Há, basicamente, quatro tipos de desempenho de papéis no exercício da função:
• Expectativas do papel: padrões de avaliação aplicados ao comportamento de qualquer pessoa que ocupe dado ofício ou posição organizacional.
• Papel transmitido: comunicações com origem nas expectativas do papel exercido e que são passadas para os diversos membros como tentativa de influenciar o desempenho da pessoa em questão.
• Papel recebido: percepção, por parte da pessoa, das mensagens do papel que lhe foram endereçadas, com atividades e responsabilidades, inclusive as que define para si mesma.
• Comportamento no papel: reação da pessoa ao complexo de informações, responsabilidades, tarefas e influências que recebeu.
Define-se conflito de papel como a ocorrência simultânea de duas ou mais definições de papel, de tal modo que o desempenho de um tornaria mais difícil o desempenho do outro. No caso extremo, o cumprimento de uma expectativa, da maneira que foi enviada, excluiria completamente a possibilidade de cumprimento da outra, pois as duas seriam mutuamente contraditórias.
Há diversos tipos de conflito no desempenho do papel exercido:
• Intratransmissor: as expectativas de um único membro de um grupo podem ser incompatíveis; por exemplo, quando se estabelece uma ordem de aumentar as vendas dos produtos, mas não forçar as vendas nos clientes no curto prazo.
• Intertransmissor: as expectativas enviadas por um transmissor estão em conflito com as de um ou mais transmissores; por exemplo, a determinação e os objetivos dos setores de apoio são incompatíveis com os determinados para os gerentes de conta.
• Interpapéis: as expectativas para um papel estão em conflito com as de outro papel desempenhado pela mesma pessoa; por exemplo, o gerente de contas especiais precisa defender os interesses dos clientes e os interesses da empresa que representa.
De maneira geral, em decorrência do envolvimento interno e externo e da multiplicidade de assuntos e tarefas que deve exercer, o gerente de contas especiais está sujeito aos três tipos de conflitos de papéis, o que torna a atividade extremamente complexa em razão do amplo envolvimento de processos, setores e pessoas, tanto da própria empresa como por parte dos clientes.
O processo de comunicação é uma importante ferramenta no gerenciamento das contas especiais. Especificamente, a comunicação colaborativa é necessária em trocas de natureza relacional, que pode ser estudada sob três aspectos:[6]
• Frequência: refere-se ao volume e à periodicidade de contatos existentes por meio dos diversos veículos de comunicação (pessoal, telefone, e-mail, mídias sociais etc.).
• Bidirecionalidade: refere-se ao movimento de comunicação entre os vários grupos e os vários níveis envolvidos nas interações com o cliente.
• Modalidade: refere-se ao tipo e aos meios utilizados para transmitir comunicações em termos de formalidade e informalidade. Os meios informais são entendidos como não estruturados, vagos e sem controle; são opostos aos meios formais, que são estruturados, planejados, intencionais, detalhados e controlados. A evolução da interação exigirá um equilíbrio no uso dos dois modos, desenvolvendo o relacionamento pessoal entre os indivíduos e o relacionamento técnico de negócios entre as organizações.
As características do processo de comunicação interferirão nos resultados obtidos pelo gerente de contas por meio de sua influência na performance obtida, na confiança conquistada e nas soluções sinérgicas que trazem resultados superiores para ambas as partes.[7]
O gerente de contas especiais é a figura central no processo de comunicação entre o fornecedor e o cliente. Ele deve se assegurar de que a informação necessária está sendo coletada, analisada e disseminada para as pessoas adequadas na organização. Deve assegurar-se, ainda, de que a informação flua de forma efetiva e eficiente por toda a organização, e também que as comunicações espontâneas entre os diversos participantes da empresa e do cliente sejam coerentes com as determinações da empresa e com os objetivos e padrões estabelecidos para aquele cliente.
Quando não há na organização a cultura de KAM, o desafio de controle da comunicação e de evitar o conflito de informações se torna grande e, muitas vezes, a solução menos prejudicial é estabelecer um canal único por meio do gerente de contas.
Em muitos casos, o gerente de contas especiais atinge seus objetivos não apenas pelo seu desempenho pessoal, mas por meio dos esforços de uma equipe de gerência de contas, cujos membros caracterizam-se pela diversidade e pela interdependência. O tamanho e a atuação dessa equipe variam em função da complexidade e da profundidade do relacionamento estabelecido com o cliente especial.
Em geral, a equipe inclui uma combinação de pessoas de diversas áreas, como administração, pesquisa e desenvolvimento, engenharia, produção, manutenção, finanças, logística, marketing, serviço de atendimento ao cliente, entre outras. Em alguns casos, o gerente de contas tem autoridade sobre a equipe; em outros, a equipe funciona virtualmente e é acionada quando necessário. Nesse caso, não há uma ligação hierárquica direta.[8]
Independentemente da estrutura, o gerente de contas deve agrupar os diferentes recursos humanos necessários para formar a equipe e deve se assegurar de que os participantes estarão comprometidos com o atendimento ao cliente, com o plano de ação traçado e com os resultados esperados.
O gerente de contas deverá coordenar a equipe, assegurando-se de que as ações individuais foram tomadas de acordo com o padrão estabelecido e com o objetivo único traçado. O fluxo de comunicação deve ser contínuo; todas as interações devem ser orientadas pelo gerente de contas e conhecidas por todos os participantes.
O problema de gerenciamento, principalmente das equipes virtuais, é que cada participante tem seus objetivos próprios em suas funções principais e nem sempre tem disponibilidade para se dedicar às atividades de atendimento ao cliente. Essas questões são complexas e devem ser analisadas cuidadosamente pelo gerente de contas, que precisa certificar-se de que, ao ingressar em um grupo de atendimento a uma conta especial, seus membros têm uma visão clara de seu papel e responsabilidades que incluem o nível de colaboração efetiva esperada, troca de informações, de percepções, necessidade de feedback contínuo, liderança, prioridade para os objetivos comuns, nível de dedicação necessária e postura diante de assuntos críticos.
A habilidade do gerente de contas de administrar o trabalho e de manter o moral e o esforço da equipe influenciará diretamente nos resultados do relacionamento de longo prazo com o cliente.
A formação da estrutura de pessoal para atendimento a clientes especiais no conceito de KAM será definida a partir do cliente. Consequentemente, não há um modelo único que possa ser aplicado a todos os casos.
A definição será influenciada por variáveis estabelecidas, de um lado, sob a visão do cliente e do atendimento desejado e, do outro, pelos recursos da empresa e os objetivos de resultados.
Sob o ponto de vista do cliente e do atendimento, deve-se considerar:
• A complexidade tecnológica do produto e necessidade de assistência para sua implantação e utilização.
• A complexidade da estrutura organizacional e de compras do cliente e a sua cultura negocial.
• O potencial de desenvolvimento de negócios com o cliente.
• O ambiente e a competitividade do mercado em que o cliente atua.
• Padrões de atendimento da concorrência.
Sob o ponto de vista dos recursos da empresa e dos objetivos de resultados, deve-se considerar:
• O volume potencial de faturamento e rentabilidade com o cliente.
• Os objetivos de participação com o cliente.
• O custo de servir o cliente, considerando a estrutura e os serviços que devem ser prestados.
• A estrutura organizacional da empresa.
• O impacto de um atendimento diferenciado no desenvolvimento dos negócios com o cliente.
Dessa forma, os clientes podem ser alocados pelo KAM conforme mostra o Quadro 5.1.
Quadro 5.1 Alocação de clientes pelo KAM
CLIENTE ÚNICO |
MÚLTIPLOS CLIENTES |
|---|---|
- atende um cliente apenas - cliente com grande potencial de negócios - alto faturamento - negociações complexas - ambiente altamente competitivo - equipe própria dedicada - equipe virtual com de tempo alocado ao cliente - rentabilidade no cliente sustenta o alto custo de servir |
- atende vários clientes - clientes com diferentes potenciais de negócios - faturamento variável - negociações simples ou com complexidade relativa - ambiente competitivo - equipe virtual sem alocação formal de tempo para os clientes - negociação com setores internos para atender ao cliente - equilibrio entre a rentabilidade total dos diversos clientes e o custo de servir - grupos comuns de quantidades de clientes: até 5 de 5 a 10 de 10 a 30 mais de 30 |
Fonte: elaborado pelo autor.
O grande desafio em determinar a equipe está ligado ao equilíbrio entre a qualidade de atendimento necessária e o atendimento possível, que é identificado a partir do balanço entre o potencial de faturamento e rentabilidade e o custo de servir.
A função do gerente de contas especiais talvez seja uma das mais complexas nas organizações. O gerente se posiciona, assim como as equipes de vendas, na fronteira entre os clientes e sua própria empresa, tendo de buscar o benefício de ambos; porém, sua responsabilidade é muito maior que a da equipe de vendas, uma vez que seus objetivos são desenvolver um relacionamento contínuo de longo prazo com esses clientes, partindo da ótica destes clientes e não de sua empresa, e seu desempenho também será medido pelo resultado que gerará para a empresa.
O gerente de contas é um especialista no cliente e, embora deva conhecer os produtos da sua empresa, não é necessariamente um especialista nestes. Ele deverá organizar uma equipe que interaja com a equipe do cliente e o ajude a detectar oportunidades e desenvolver negócios. No entanto, apesar de ter responsabilidade pelos resultados obtidos pela equipe, ele não tem autoridade direta sobre ela, tendo de negociar a participação e o envolvimento de cada membro da equipe e do grupo de suporte.
Embora seu foco seja desenvolver o relacionamento com o cliente em longo prazo, o gerente de contas precisa obter resultados para a organização e cumprir, também, as metas de curto prazo.
Essas questões — que, até certo ponto, são contraditórias — exigem do gerente de contas especiais distintos domínios de práticas de gestão, que abrangem:[9]
• Gestão de negócios: o gerente de contas deve ser um gestor de negócios, desenvolvendo não apenas a visão do ambiente e das oportunidades de mercado de sua empresa, mas, principalmente, a visão das oportunidades e do ambiente de negócios de seu cliente. Seu trabalho será medido não apenas pelo resultado de vendas, mas, especialmente, pelo resultado de rentabilidade. Para conquistar a confiança do cliente e desenvolver negócios, ele precisa ter visão de empreendedor e estar voltado às oportunidades do ambiente.
• Desenvolvimento de relacionamentos: o gerente de contas deve ter habilidades para desenvolver relacionamentos em todos os níveis e grupos envolvidos, tanto com o cliente como dentro da própria empresa. Deve ser capaz de manter a motivação alta e o envolvimento espontâneo de todos os participantes. Precisa desenvolver relacionamentos pessoais que auxiliem os relacionamentos de negócios e deve manter um processo de comunicação adequado que envolva todos os participantes dos diversos grupos.
• Liderança e gerenciamento de equipes multifuncionais: ao não ter autoridade sobre os participantes das equipes que deve formar para atender a amplitude de negócios em que está envolvido, o gerente de contas deve ter a capacidade de liderar os participantes dos diversos grupos e de selecionar e orientar as diversas equipes formadas, dando-lhes orientações claras e mantendo-os envolvidos e direcionados para os objetivos comuns. Deve ser capaz de identificar as qualificações dos participantes das equipes e procurar posicioná-los nas funções de forma a maximizar o uso dessas qualificações.
Em uma visão mais específica, Rock[10] considera que os gerentes de contas devem dominar uma grande variedade de competências, que incluem ampla visão de negócios, vendas, negociação, análise, planejamento, relacionamento interpessoal, visão organizacional, domínio financeiro, domínio da tecnologia do ambiente em que está inserido e técnicas de comunicação.
Seguindo uma linha de análise semelhante, Cheverton[11] avalia que o gerente de contas necessita de uma ampla gama de habilidades, dentre as quais destaca conhecimento dos produtos e mercados, conhecimento dos clientes, habilidades de relacionamento interpessoal, habilidades de negociação e de apresentação; além disso, deve ser organizado, autônomo e proativo. Destaca, ainda, que deve dominar as técnicas de planejamento estratégico, avaliação de negócios, planejamento de marketing, finanças, liderança, gerenciamento de equipes, gerenciamento de estruturas de comunicação, gerir diversidades e ambiguidades e habilidade para ajudar o cliente a desenvolver seu próprio mercado.
O autor destaca que essa lista de domínios de gestão pode dar a ideia de que o profissional deve ser um “super-homem” para desempenhar a função. Na realidade, porém, haverá sempre uma equipe formal ou informal que deverá estar trabalhando em conjunto para atender todas as necessidades, e essa talvez seja uma das principais características necessárias: a habilidade de trabalhar com pessoas e conseguir extrair o máximo de cada uma delas.
Ao estudar a eficiência do gerente de contas especiais, Sengupta, Krapfel e Pusateri[12] identificaram que as habilidades individuais influenciam o resultado que pode ser obtido pelo profissional responsável pela função. Essas habilidades são:
• Habilidade estratégica: capacidade de analisar o cliente sob o ponto de vista organizacional, de ambiente de mercado e de negócios, focando a análise nos interesses de longo prazo, indo além dos problemas expressamente indicados pelo cliente. Isso torna o gerente de contas mais um pensador de negócios que um executor operacional.
• Habilidade empreendedora: o gerente de contas será um entrepreneur que se caracteriza pela ação empreendedora dentro da organização. Isso se refere à habilidade de alocar pessoas e recursos da organização para atender às necessidades do cliente. O gerente de contas transformará uma ideia em realidade lucrativa, mesmo que tenha de assumir riscos que, pelo entendimento tradicional da maioria, pareçam inadequados.
Essas qualificações e habilidades necessárias para exercer a função aproximam o Key Account Manager muito mais das características de um gestor de negócios do que propriamente das características do vendedor. Em um primeiro momento, a origem natural desse profissional pode ser a de um vendedor, mas esta se mostra uma visão equivocada, já que as habilidades e qualificações necessárias são muito mais amplas.