O Key Account Manager tem uma atividade voltada para o desenvolvimento de negócios do cliente e com o cliente, com uma visão de longo prazo, com múltiplas interações de pessoas e processos e com o foco na sua participação no cliente e na rentabilidade que obterá com as vendas realizadas.
Para a realização desse tipo de atividade, dois instrumentos básicos devem ser gerenciados: o sistema de informações e o plano de gestão dos clientes.
O sistema de informações e o plano de gestão dos clientes não são meros instrumentos de apoio e atividades que devem ser realizadas em determinados períodos, mas sim o instrumento de gestão do cliente, que deve ter uma abordagem ampla e de longo prazo. O trabalho do Key Account Manager é gerir informações e planos que resultem na gestão do cliente.
Esses dois instrumentos são a essência do trabalho do Key Account Management (KAM), e não acessórios para realizar seu trabalho. Não ter um sistema de informações atualizado significa não ter feito o trabalho de forma adequada. Não ter um plano de gestão de clientes significa não estar trabalhando a longo prazo e não estar potencializando todas as variáveis e interações necessárias para a otimização da gestão do cliente.
Os processos, os padrões e a organização do trabalho do gestor de clientes se apoiam nesses dois instrumentos.
Para atingir os objetivos de desenvolver o cliente, interagindo em seu ambiente de negócios e com sua equipe, é necessário ter um profundo conhecimento do ambiente do cliente, de sua organização, de seu processo de gestão, de sua cultura e das pessoas que lá trabalham. É necessário, ainda, ter um registro estruturado da evolução das interações e dos negócios com esse cliente como forma de estabelecer um programa de crescimento contínuo no relacionamento e nos negócios.
Segundo Rock,[1] é necessário ter um perfil do cliente bastante amplo para desenvolver a atividade de gerenciamento de contas especiais; no entanto, deve-se evitar o risco de colocar todo o tipo de informações nesse perfil, sob pena de torná-lo complexo e de difícil utilização.
O sistema de informações é o cliente dentro da empresa. Todos os setores conhecerão o cliente por meio do sistema, ou seja, ele só existe na organização a partir do sistema de informações.
Se o gestor de contas especiais quer o apoio dos setores internos para a gestão do cliente, o primeiro passo é ter um sistema de informações que permita a esses setores internos ter a mesma visão dele, dentro da empresa.
O sistema de informações deve ser desenvolvido especialmente para o KAM pois, em geral, os sistemas existentes na empresa tendem a se concentrar em atividades internas ou em informações gerais do mercado de atuação da empresa, enquanto o sistema de gestão de clientes especiais deve ter informações do mercado, do modelo de gestão do cliente e dos planos e interações com este, que são questões muito específicas.
O KAM utilizará, do sistema de informações geral da empresa, apenas as informações de vendas e resultados com o cliente. O restante do sistema são informações do dia a dia das interações e que devem ser alimentadas pelo gestor do cliente especial.
O sistema de informações reflete o trabalho do KAM; portanto, para desenvolvê-lo, devem ser analisadas as atividades que abrangem a gestão desse cliente. De forma simples, existem três atividades básicas na gestão do cliente:
• Conhecer: é necessário conhecer quem é o cliente, em que mercado está inserido, seu papel e presença, sua participação, seu potencial competitivo, o potencial de compra, seu modelo de gestão, como está estruturado seu centro de compras, quem são as pessoas chave, que serviços demanda, qual a sua reputação, sua cultura negocial, seu histórico financeiro, entre outras características.
• Planejar: o planejamento deve responder questões sobre que metas podem ser estabelecidas, que produtos podem ser oferecidos, quais são as prioridades, o que pode ser feito para atingir os objetivos, quais os novos negócios que podem ser desenvolvidos, quais ações e quais recursos são necessários, entre outros.
• Gerir: a gestão deve considerar as atividades do dia a dia e o acompanhamento do que foi planejado, o padrão de atendimento, o tipo de interações pessoais e entre grupos, visitas, contatos, controle das ações, controle das vendas, controle dos resultados, entre outros.
O sistema de informações deve refletir as ações realizadas e o que é relevante conhecer para realizar essas ações e, dessa forma, tornar-se eficiente sem registrar informações desnecessárias, mostrando, ao mesmo tempo, o que está sendo feito no gerenciamento do cliente.
Em geral, tende a existir uma aversão das equipes de vendas à preparação e manutenção do sistema: primeiro, porque se entende que se está fazendo algo para os outros, não para o próprio trabalho; depois, porque se valoriza a informalidade da memória e do conhecimento pessoal, o que minimiza a importância de registrar as informações no sistema.
Esse comportamento é resultado de dois aspectos: experiências de sistemas inadequados que, efetivamente, demandavam informações desnecessárias, tirando o foco do gestor de clientes, e a existência de um comportamento cultural do improviso e da individualidade, que não reconhece a necessidade de registrar as informações no sistema. Entende-se que o sistema é algo acessório ao trabalho quando, na realidade, o sistema é o trabalho do gestor de contas.
O apoio dos setores internos só será possível se todos estiverem vendo o mesmo cliente. Nesse caso, o sistema de informações é o cliente.
O sistema de informações deve ser estruturado de acordo com as atividades a serem realizadas e, portanto, atender às etapas de gestão do cliente. As informações do sistema são aquelas necessárias para realizar uma boa gestão do cliente e sem as quais o trabalho não pode ser desenvolvido de forma adequada.
Portanto, o sistema de informações formal é apenas o registro das informações que precisam ser coletadas nas atividades normais de relacionamento com o cliente, para a realização do trabalho.
O foco do KAM é o sell out, ou seja, a melhora dos negócios do cliente. Para tal, deve-se conhecer e entender o seu ambiente tanto externa como internamente.
• Ambiente externo:
a) Ambiente de negócios: setor de atividade no qual o cliente atua, tamanho do mercado, nível concorrencial, estabilidade ambiental, fatores críticos de sucesso do setor.
b) Posicionamento de mercado do cliente: imagem e participação de mercado, cobertura de mercado, interações na cadeia de negócios, tipos de clientes, áreas de atuação e diferenciais competitivos.
• Ambiente interno:
c) Estrutura e gestão do cliente: capital e recursos instalados, domínio tecnológico, capacidade de reação ao mercado, modelo de gestão, estrutura organizacional, modelo de planejamento de negócios, políticas de compras e fornecedores, planos para os próximos anos.
d) Organização do cliente: características dos gestores, cultura interna, níveis hierárquicos, estrutura de poder formal e informal, participantes e papéis exercidos nas unidades de decisão de compras, características pessoais dos gestores, perfil negocial técnico e afetivo, turnover de pessoal.
A gestão do cliente deve ser feita com um direcionamento e com objetivos definidos de curto, médio e longo prazos. As atividades do dia a dia devem ser orientadas e integradas de tal forma que se otimize o tempo alocado.
A partir da análise do cliente e dos objetivos da empresa, o plano de negócios deve estabelecer objetivos de curto, médio e longo prazos de participação no cliente, de vendas e de rentabilidade, novos negócios a desenvolver, programas de ação a serem implantados, formas de atendimento e interação entre as empresas, recursos a serem aplicados e indicadores de performance.
A partir do plano estabelecido e dos resultados obtidos, deve-se estabelecer as interações com o cliente. As atividades planejadas e realizadas devem ser registradas considerando:
• Negócios com o cliente: histórico dos negócios realizados, volumes e rentabilidade, portfólio de produtos e serviços, custo de servir, tipo de serviços agregados, características das negociações.
• Interações com o cliente: histórico das interações entre as equipes, frequência de atendimento, amplitude das relações, assuntos tratados, grupos envolvidos, visitas realizadas e questões pendentes em desenvolvimento.
O modelo do sistema de informações pode ser ilustrado conforme a Figura 6.1.
O grau de profundidade e o detalhamento das informações estarão ligados à necessidade de interação com o cliente e à sua disposição em disponibilizar as informações. A atualização e o aprofundamento das informações devem fazer parte da rotina de todos os envolvidos no relacionamento e nas interações com o cliente. O sistema de informações é uma atividade viva e que se atualiza no dia a dia, refletindo as interações com o cliente.
O gerente de contas especiais deve ter a visão orientada para os negócios do cliente, para o desenvolvimento de relacionamento de longo prazo, para a implantação de ações que envolvem diversas pessoas de sua empresa e do cliente e para a aplicação de recursos que desenvolvam os negócios. Ao mesmo tempo, deve atingir os objetivos estabelecidos pela sua empresa. Essa variedade de ambientes, ações, pessoas e prazos torna o exercício de planejar as atividades e a elaboração de um plano de negócios essenciais para a condução da função.
O gerente de contas estará envolvido com os planos de negócios de sua empresa e de seu cliente. Tomando esses planos como base, deverá elaborar os seus próprios métodos para orientar sua atividade. O gerenciamento de contas especiais exigirá planos de três tipos: para o gerenciamento dos clientes, para campanhas de vendas e operacionais de vendas.[2]
O plano é o mapa que orienta e direciona todas as atividades de gestão do cliente na busca dos objetivos estabelecidos. Os grandes desafios do plano são prepará-lo, atendendo os interesses de todos os envolvidos, e garantir que ele seja suficientemente claro e objetivo para ser efetivamente usado por todos, principalmente pelo gerente de contas. A solução está em estabelecer um processo de elaboração de plano concentrado em sua aplicabilidade. Nesse sentido, deve-se considerar:
• Ser resultado de um trabalho de equipe, de forma que todos os envolvidos em sua implantação tenham participado de sua elaboração.
• Ser uma ferramenta essencial no gerenciamento do cliente e um instrumento de controle utilizado por todos, diariamente.
• Ser dinâmico e adaptável, refletindo o ambiente no qual está sendo aplicado.
• Ser um mecanismo pelo qual os envolvidos aceitam a responsabilidade de executar as atividades necessárias para atingir os objetivos propostos.
O plano pode ser preparado em diversas ocasiões e deve estar em constante revisão, a partir das interações com o cliente e dos resultados obtidos. Há situações, no entanto, que demandam uma elaboração formal:
• Deve ser usado regularmente para acompanhamento, revisão ou redirecionamento do processo, em geral, com periodicidade anual ou semestral.
• Quando um novo grupo de gerência de contas especiais está sendo formado.
• Quando uma nova campanha de vendas está sendo criada.
• Quando vários membros do grupo foram substituídos, para engajar essas pessoas no processo e aproveitar suas novas ideias.
• Para agregar e integrar o grupo e criar uma visão única.
O plano escrito do gerente de contas é a melhor forma de manter o controle sobre a evolução e a possibilidade de atingir os objetivos e o efeito das ações sobre os resultados. O plano deve conter objetivos e metas, as pessoas envolvidas, os projetos e programas de ação e os recursos a serem aplicados, bem como os riscos envolvidos e a previsão das possíveis contingências.[3]
A integração do plano do gerente de contas com os planos gerais da empresa é essencial, e deve ser desenvolvida a partir das suas orientações gerais. A sequência natural é estabelecer os planos por cliente e avaliar sua adequação aos planos da empresa, buscando uma consonância entre o potencial do cliente e as metas da organização.
O plano da empresa pode servir de base para o plano do cliente, particularmente no que diz respeito a aspectos gerais do ambiente do mercado. Contudo, o plano do cliente se inicia com a análise do ambiente de seu mercado. O segmento desse cliente pode apresentar comportamento distinto do ambiente da empresa. Deve-se, portanto, buscar a coerência entre os planos, mas não deve ser estabelecido um ambiente único, necessariamente. Dessa forma, os planos se complementam e interagem, mas não são os mesmos.
O plano de contas especiais compreende, essencialmente, dois elementos: a análise da situação e a estratégia para a conta especial.
A análise da situação deve considerar o ambiente de mercado do cliente especial, da empresa e dos concorrentes. Essas análises são realizadas com base em dados primários e secundários, dados qualitativos e quantitativos e dados formais e informais. Com base nessas análises será possível identificar tendências centrais e importantes do ambiente e que permitirão projetar o futuro. Para cada tendência chave identificada, deve-se fazer o seguinte questionamento: quais são as influências dessa tendência para o cliente especial? E para a empresa? Esse questionamento permitirá estabelecer as pressuposições básicas do plano de negócios e identificar as ameaças e oportunidades que servirão de base para estabelecer os objetivos do plano.[4]
A estratégia para a conta especial está relacionada com a alocação de recursos e é formulada com a visão do longo prazo e do relacionamento a ser desenvolvido com o cliente. Ela parte da análise do ambiente e considera as condições e objetivos gerais da organização, definindo as ações que deverão ser implantadas para atingir os objetivos propostos.
Uma visão semelhante é mostrada por Cheverton,[5] que afirma ser necessário ter o foco na ação ao utilizar o modelo de elaboração do plano de contas especiais. Esse plano deve ser dividido em quatro partes: sumário executivo, ações, análise e informação.
Para Ryals e Rogers,[6] a estrutura do plano de gerenciamento de contas é semelhante à do plano de marketing, com a diferença de que é preparada tendo como foco exclusivo o cliente.
O plano deve conter, basicamente, seis etapas: sumário executivo, visão geral do gerenciamento de contas, objetivos e estratégias, alinhamento com o cliente, gerenciamento do relacionamento e plano de implantação.
Os modelos dos diversos autores seguem, em geral, uma linha semelhante, enfatizando a necessidade de considerar tanto o ambiente da empresa como o ambiente do cliente, o envolvimento dos diversos setores de ambas as organizações, a orientação da continuidade do relacionamento e a necessidade de se atingir os objetivos do cliente e da empresa.
Quadro 6.1 Etapas do processo de elaboração do plano de clientes especiais[7]
Para que o plano de gerenciamento de contas especiais possa ser implantado e não enfrente muita resistência, é essencial que seja discutido e aprovado tanto pela organização vendedora como pelo cliente.
O processo de elaboração do plano do cliente, se tratado de forma adequada, com tempo e envolvendo os diversos setores e pessoas por parte do cliente e da empresa, é uma ótima forma de estreitar o relacionamento e levar a discussão mais para negócios do que para negociação.
O plano de gestão de clientes especiais é o principal instrumento de trabalho do Key Account Manager e se diferencia dos planos convencionais por ser efetivamente orientador das atividades realizadas com o cliente.
Nesse sentido, o plano irá se basear no sistema de informações, que garantirá a visão contínua do que está acontecendo com o cliente e de guia para estabelecer o padrão de atendimento da empresa ao cliente especial. Servirá, ainda, como orientador das ações necessárias para atingir os objetivos estabelecidos de participação no cliente (client share), de faturamento e rentabilidade. É no plano, ainda, que se estabelecem os valores que serão investidos no cliente.
O modelo de plano apresentado a seguir já foi testado em mais de 500 clientes de diversos setores de atividade e tem demonstrado atender às necessidades da gestão do cliente, além de estabelecer o sistema de trabalho do KAM.
As etapas do plano compreendem as seguintes atividades:
• Informações gerais sobre o cliente, suas atividades e fatores relevantes.
• Análise do ambiente do cliente:
Externo:
○ Estudo das características e evolução do segmento de mercado.
○ Posicionamento e participação do cliente no mercado.
○ Ambiente concorrencial e fatores críticos de sucesso no segmento.
Interno:
○ Estrutura implantada, abrangência de mercado.
○ Recursos e processo de gestão do cliente.
○ Cultura negocial do cliente e estrutura da unidade de decisão de compras.
○ Políticas de gestão de compras e fornecedores.
• Análise do ambiente de negócios do cliente com a empresa:
○ Importância da empresa nos negócios do cliente.
○ Participação dos concorrentes.
○ Potencial e posicionamento competitivo.
• Análises de ameaças e identificação de oportunidades no cliente.
• Riscos potenciais no ambiente do cliente:
○ Ampliação da participação nos negócios existentes.
• Desenvolvimento de novos negócios.
• Estratégias de integração e geração de custo de abandono.
• Evolução do relacionamento com o cliente:
○ Evolução da participação nos negócios do cliente, de vendas e rentabilidade.
• Definição de objetivos e metas da empresa e do cliente.
• Crescimento em participação, vendas e rentabilidade.
• Ampliação da linha de produtos e novos negócios.
• Definição dos programas de ação.
• Atividades gerais de manutenção do relacionamento:
○ Atividades específicas para crescimento de participação em produtos existentes e para novos produtos.
• Definição dos indicadores de desempenho.
• Estabelecimento de indicadores de desempenho e indicadores de gestão.
A profundidade do detalhamento de cada item irá variar conforme o setor e o nível de relacionamento esperado com cada cliente.
1. Informações gerais do cliente.
1.1 Informações cadastrais.
1.2 Estrutura de gestão (fábricas, centros de distribuição, lojas etc.).
1.3 Pontos de contato com o cliente.
1.4 Área de atuação, tipos de negócios e presença de mercado (quantidade de clientes, lojas, regiões etc.).
1.5 Evolução do faturamento do cliente e participação de mercado.
2. Análise do ambiente do cliente.
2.1 Análise geral do segmento de mercado do cliente:
○ Ambientes econômico, político-legal, tecnológico.
○ Análise da cadeia de demanda.
○ Principais concorrentes e fatores competitivos.
2.2 Posicionamento do cliente no mercado:
○ Imagem de marca, posicionamento de valor, atendimento a clientes.
○ Penetração e participação de mercado.
2.3 Análise da importância (valor/impacto no processo) da categoria de produtos da empresa no mercado do cliente.
2.4 Análise do segmento de produtos do cliente e suas competências.
2.5 Gestão operacional e políticas de fornecedores.
2.6 Cultura negocial e de unidade de tomada de decisão:
○ Cultura geral colaborativa.
○ Participantes do centro de compras.
○ Comportamento dos decisores (emocional ou racional).
○ Variáveis relevantes no processo negocial.
3. Análise do ambiente de negócios do cliente com a empresa.
3.1 Análise do impacto da empresa nos negócios do cliente.
3.2 Análise dos concorrentes e da política de fornecedores.
3.3 Análise do nível concorrencial entre os fornecedores.
3.4 Avaliação do potencial competitivo e abrangência de atuação.
4. Análise SWOT das relações com o cliente.
4.1 Análise das ameaças e oportunidades no relacionamento com o cliente.
4.2 Análise dos pontos fortes e fracos com relação ao cliente.
4.3 Identificação de fatores críticos de sucesso.
5. Análise da evolução do relacionamento com o cliente.
5.1 Evolução dos negócios realizados:
○ Mix de produtos e serviços, faturamento e rentabilidade, participação geral e por produto, novos negócios nos últimos períodos.
5.2 Evolução no relacionamento:
○ Tempo de relacionamento e etapas, amplitude dos serviços prestados, recursos envolvidos (pessoais/financeiros), evolução dos limites de crédito.
5.3 Análise das células comerciais:
○ Identificação do potencial de produtos com baixa participação e potencial de crescimento de novos produtos e novos negócios.
6. Estabelecimento de objetivos e metas.
6.1 Definição de objetivos estratégicos:
○ Crescimento em participação no cliente e novas áreas de negócio.
6.2 Definição de objetivos de curto prazo:
○ Metas de faturamento e rentabilidade geral e por produto/serviço.
6.3 Definição de objetivos qualitativos:
○ Níveis de avaliação de qualidade de atendimento e qualidade técnica.
○ Níveis de serviços a serem oferecidos e o custo de servir.
7. Programa de ações.
7.1 Programas gerais, gestão operacional e relacionamento.
7.2 Programas específicos por linha de produto e objetivos de crescimento:
○ Ações específicas, com responsáveis, objetivo, prazo de execução e recursos necessários.
8. Indicadores de desempenho.
8.1 Definição de indicadores de resultado e de gestão:
○ Acompanhamento dos resultados de vendas e de rentabilidade totais.
○ Acompanhamento da introdução de novos produtos e negócios.
○ Controles sobre a realização das ações, sobre os desvios aceitáveis e periodicidade do acompanhamento.
8.2 Definição de períodos formais de revisão geral do plano.
Essa formatação do plano tem caráter orientador e deve ser adequada à realidade de cada KAM, mas sua estrutura é válida para todas as situações e deve refletir a realidade da atuação do gestor no cliente.
O plano servirá de ponto de convergência entre o KAM e os diversos setores da empresa, devendo se transformar no documento formal que gere as relações com o cliente. Terá, ainda, papel fundamental no estabelecimento de um padrão de gestão dos clientes especiais na empresa.
Por fim, o plano garante a continuidade do gerenciamento do cliente pela empresa, pois persiste mesmo em eventuais trocas de gestores e garante, dessa forma, que não se perca o conhecimento do relacionamento com o cliente na empresa.
Uma preocupação presente nas empresas com relação ao modelo de gestão do KAM é que o cliente pode passar a dar mais importância ao gestor da conta do que à própria empresa, uma vez que as relações pessoais se aprofundam e acabam se estabelecendo laços fortes entre as pessoas, os quais se sobrepõem ao relacionamento entre as empresas.
Essa situação pode acontecer e não há como evitá-la totalmente, mas há como reduzir sua importância. Nesse caso, o plano do cliente é o instrumento essencial para estabelecer as relações entre as empresas, pois substitui as interações informais de conhecimento exclusivo do gestor por um documento formal da empresa, que orienta e controla as interações. Dessa forma, a empresa sabe como estão se desenvolvendo o relacionamento e os negócios com os clientes.
Evita-se, assim, o principal temor das empresas: de que, quando o gestor de contas sai, leva o cliente junto com ele para outra empresa. Isso pode ocorrer, efetivamente, quando o gestor vai trabalhar para um concorrente ou, figurativamente, quando muda de atividade; em ambos os casos, ao sair, ele leva todo o conhecimento sobre o cliente e todo o histórico do relacionamento. A relação entre a empresa e o cliente precisa, então, recomeçar praticamente do zero com a entrada de um novo gestor.
