DER BUSINESSPLAN IN DER THEORIE

Auch wenn der Begriff schon seit über hundert Jahren besteht, dauert es bis Ende der 1960er/ Anfang der 1970er Jahre (Ende der „Goldenen Sechziger“; Ölkrisen ab 1973), bis der Businessplan flächendeckender verwendet wird. Diese Zeit ist durch zwei große Veränderungen geprägt:

Zurückhaltung der Investoren
Aufkommen und Weiterentwicklung des Computers

ZURÜCKHALTUNG DER INVESTOREN

Seit die Investoren durch die Ölkrisen vorsichtiger geworden sind, ist eine sorgfältige Projektpräsentation für Unternehmen auf der Suche nach Finanzierungsmöglichkeiten unerlässlich geworden, um potenzielle Stakeholder von dem geplanten Projekt zu überzeugen. Der Businessplan sollte strukturiert, professionell aufbereitet und so realistisch wie möglich sein.

Die Umkehrung von Angebot und Nachfrage drängt Investoren zu mehr Vorsicht bei ihren Finanzierungen: Sie möchten nun keine wichtigen Details mehr übersehen. Bei der stark sinkenden Nachfrage mit einer gleichzeitig wachsenden Anzahl an immer riskanteren Projekten ist es umso wichtiger, sich anhand einer konkreten Grundlage zu versichern, dass das Unternehmen auch wirklich existenzfähig ist: Ein objektiv und realistisch erstellter Businessplan bietet die dafür benötigten Informationen. Immer noch im Zusammenhang mit den Veränderungen zwingt der wachsende Wettbewerb Unternehmer zu einer gründlicheren Arbeit (Auswahl und Erwartung potenzieller Risiken) – ob bei einer Unternehmensgründung oder bei der Einführung eines neuen Produkts – weshalb sie mit Vorabstudien die Erfolgsperspektiven belegen.

AUFKOMMEN UND WEITERENTWICKLUNG DES COMPUTERS

Die zweite Veränderung, die die Verbreitung des Businessplans begünstigt, hängt mit dem Aufkommen von Computern in Haushalten und nicht greifbaren (virtuellen) Produkten zusammen. Der Aufstieg des Silicon Valley in den USA – der Wiege der Technologie – trägt zu dieser Entwicklung bei. Zum einen bedeutet die Entstehung zahlreicher Informatik-Start-ups umfangreiche Investitionen, zum anderen müssen sich die Investoren von der Geschäftsfähigkeit und dem RoI der Finanzprojekte überzeugen können.

GEGENWART

Die Erstellung eines Businessplans ist heute zu einem quasi unumgänglichen Teil der Unternehmensführung und bei der (Ab-) Schaffung neuer Tätigkeiten und der daraus resultierenden Ressourcenumverteilung geworden.Geschäftsführer benötigen eine solide Basis für ihre Arbeit, Investoren dagegen grundlegende Informationen, um ihr Geld vertrauensvoll zu platzieren. In manchen (seltenen) Fällen ist es gerechtfertigt, keinen Businessplans zu erstellen. Dieses Thema wird im Kapitel über die Schwächen des Modells wieder aufgegriffen.

IN 9 SCHRITTEN ZUM ERFOLG – DER KLASSISCHE BUSINESSPLAN

Der Businessplan ist, wie bereits erwähnt, die Prognose für ein Projekt, dessen Strategien und finanzielle Lage. Zwar gibt es mehr als nur eine richtige Vorgehensweise – so kann der Businessplan in verschiedenen Varianten ausgeführt werden und so zwischen sieben und zwölf Kapitel beinhalten –, hier sollen aber die folgenden neun Schritte vorgestellt werden:

Executive Summary

Das Executive Summary oder Management Summary (auf Deutsch Zusammenfassung für Entscheidungsträger) ist eine ein- bis zweiseitige Zusammenfassung des Projekts, die sich an Geschäftsführer und andere Interessenten richtet. Diese Zusammenfassung soll in wenigen Worten die großen Linien des Businessplans vorstellen: Art der geschaffenen Produkte bzw. Dienstleistungen, eingesetzte Strategien, anvisierte Kundschaft und schließlich die wichtigsten Finanzkennzahlen, z. B. die Kapitalrendite. Die Informationen sollten vollständig sein, damit sich Leser schnell ein Bild vom Potenzial des Projekts machen können.

Vorstellung des Unternehmens und der Geschäftsführung

Der zweite Teil betrifft das Unternehmen selbst, dessen allgemeine Strategie, seine kurz-, mittel- und langfristigen Ziele sowie seine Wettbewerbsvorteile und Vorhaben (zukünftige Herausforderungen). Hier bietet es sich an, die Beschreibung des Unternehmens und seines Umfelds auf einer SWOT-Analyse zu basieren, da sie Unternehmern ermöglicht, die Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken zu erkennen.

In einer SWOT-Analyse stehen die Stärken für die Vorteile eines Unternehmens, wie beispielsweise ein günstig gelegener Standort, während die Schwächen die (internen) Schwachpunkte darstellen. Chancen und Risiken (beides externe Faktoren) bewerten die Zukunftsperspektive des Unternehmens. Dieses sollte Chancen zu nutzen wissen und gleichzeitig Risiken abwenden, sowie Schwächen mit seinen Stärken ausgleichen.

Ebenso müssen kurz-, mittel- und langfristige Ziele definiert werden: Wachstum der gehaltenen Marktanteile, Anstieg der Kundenmenge, Anstieg der Rentabilität etc.

Die Vorstellung des Unternehmens umfasst eine Beschreibung des Führungsteams, also deren Lebensläufe, die Art der Einlagen sowie zukünftige Verantwortungsbereiche der Teilhaber, die das Unternehmen gründen/leiten werden.

Marktanalyse

Die Marktanalyse stellt den gesamten Markt dar, zusätzlich zu den externen Faktoren, die das zukünftige Unternehmen (oder die Zukunft des Unternehmens) beeinflussen können. Dabei sollen nicht die Kunden und deren Verhalten betrachtet werden – stattdessen wird hier allgemeiner beschrieben, wie sich der Markt aktuell zusammensetzt, welche Entwicklungen zu erwarten sind, welche Gesetze gelten etc. Für einen vollständigen und wirklichkeitsgetreuen Überblick über die externe Situation kann eine PESTEL-Analyse erstellt werden. Diese beschreibt das makroökonomische Umfeld mittels sechs Faktoren.

P(olitical) – politisch: Welchen Druck übt die Regierung aus? Wie stabil ist das politische System?
E(conomic) – wirtschaftlich: Wie hoch sind Zinssatz und Wachstumsrate? Wie ist die Geldpolitik?
S(ocial) – soziokulturell: Wie sieht die Demographie aus? Welche sozialen Gesetze gelten?
T(echnological) – technisch: Welche Technologie ist verfügbar? Gibt es neue Patente?
E(nvironmental) – ökologisch: Welche Umweltnormen gibt es? Wie sieht die Politik zur nachhaltigen Entwicklung aus?
L(egal) – rechtlich: Welche Gesetze gelten in der Branche? Wie werden die Kunden geschützt?

Zweck dieser Analyse ist, zu beweisen, dass der Eintritt des neuen Unternehmens auf den Markt sinnvoll und gerechtfertigt ist.

Gut zu wissen: Marktanalyse

Die Marktanalyse bildet im Allgemeinen die Grundlage des Businessplans. Sie ist quasi obligatorisch, da sie Unternehmer mit den unmittelbaren (da an der Quelle erfassten) Realitäten des Marktes konfrontiert, auf dem sie sich niederlassen (werden). Trotzdem wird sie oft vernachlässigt, da die Erstellung zeitaufwendig ist und die Projektinitiatoren diese Zeit lieber der tatsächlichen Unternehmensgründung widmen. Marktanalysen eignen sich besonders, um:

Marktentwicklungen zu erkennen, um so herauszufinden, ob sich ein Markt dazu eignet, das neue Unternehmen aufzunehmen
die Zielgruppe, sowie deren Zusammensetzung und Einkaufsverhalten zu definieren
die Konkurrenz kennenzulernen. Ist sie gut etabliert? Welche Produkte werden von ihr angeboten? Wo liegen ihre Stärken, was sind ihre Wettbewerbsvorteile?
sich über die Zulieferer zu informieren (deren Anzahl, Vereinbarungen und mögliche Margen)
weitere potenzielle Einflussfaktoren, die einen Einfluss haben könnten, auszumachen. Dazu gehören Standort, Handelsgesetze, soziale Normen und weitere Geschäftspartner.

Kundenanalyse – aus welchen Käufern setzt sich die Zielgruppe zusammen?

Die Kundenanalyse gehört mit zu den wichtigsten Punkten des Businessplans, da es ohne Kunden natürlich keine Zahlungseingänge geben kann. Die Analyse soll also die zukünftige Zielgruppe beschreiben. Dabei muss ein klares Bild der Zusammensetzung, Segmentierung, des Einzugsbereichs etc. gezeichnet werden. In der Regel können Statistikinstitute einen Großteil dieser Informationen bereitstellen.

Um die Merkmale der Zielgruppe korrekt bestimmen zu können, sollten die Bedürfnisse der Kunden mit im Mittelpunkt der Überlegungen stehen. Eine praktisch ausgeführte Marktstudie ist demnach notwendig, um die Kaufgewohnheiten und -wünsche, die Kaufkraft der Kunden und den Preis, den sie zu zahlen bereit sind, zu beobachten. Dies ermöglicht die Gestaltung von Produkten, die den Kundenbedürfnissen entsprechen.

Wettbewerbsanalyse

Als Nächstes sollten die externen Faktoren betrachtet werden. Diese betreffen die Branche, in der sich das Unternehmen befindet und beeinflussen das empfindliche Gleichgewicht zwischen Angebot und Nachfrage. In diesem Teil des Businessplans sollten die verschiedenen, bereits auf dem Markt agierenden Wettbewerber untersucht und deren Produkte, festgelegte Preise sowie Wettbewerbsvorteile analysiert werden. Ziel dabei ist es, herauszufinden, wie das Unternehmen seine Konkurrenz ausstechen und welchen Wettbewerbsvorteil es selbst entwickeln kann. Auch wenn es kaum möglich ist, eine umfassende SWOT-Analyse aller Wettbewerber anzufertigen, hilft sie dennoch dabei, deren Stärken und Schwächen festzustellen.

Schließlich kann sich die Einteilung in direkte und indirekte Wettbewerber als interessant erweisen. Beide Gruppen sollten vom Unternehmen nicht außer Acht gelassen werden.

Direkte Wettbewerber bieten eine Leistung, die identisch mit der des (neuen) Unternehmens ist und ein vergleichbares Bedürfnis befriedigt.
Indirekte Wettbewerber bieten eine andere Leistung, die aber das gleiche Bedürfnis befriedigt.

Marketingplan

Mittels der Kunden- und Wettbewerbsanalysen kann eine Strategie für die Kundenakquise und der Marketingplan entworfen werden. Auch als „Marketing-Mix“ bezeichnet, handelt es sich hierbei um die wichtigsten Elemente der Verkaufsstrategie eines Produkts bzw. einer Dienstleistung.

Produkt: Was für ein Produkt bzw. eine Dienstleistung wird angeboten?
Preis: Ist der Preis an den der Konkurrenz angepasst? Wie würde sich ein Preisunterschied auf das Kaufverhalten der Kunden auswirken?
Place (Distribution): Welche Vertriebskanäle werden genutzt – Internet, Geschäfte?
Promotion (Kommunikation): Welche Art der Werbung wird verwendet? Welcher Ton? Welches Image und welche Werte sollen vermittelt werden?

Durch die Kombination der vier Variablen kann ein kohärenter Plan für die Marketingstrategie erstellt werden. Die Hauptpunkte der im Vorfeld angefertigten SWOT-Analyse können diesen Plan sinnvoll ergänzen.

Gut zu wissen: Die 7 P

Auch wenn die 4 P den Marketingplan schon effizient und logisch strukturieren, werden manchmal noch zwei, drei oder vier weitere P hinzugefügt, um das Konzept zu verfeinern. Am beliebtesten sind dabei people (Person), was die Verkäufer und ihre Verkaufsstärke umfasst, und physical facilities (Ausstattung), was sowohl Verkaufsstellen als auch gewisse Werbekanäle beschreibt.

Operativer Plan

Dieser Teil befasst sich mit der Unternehmensführung und dem alltäglichen Betrieb: Organisation der verschiedenen Abteilungen, Interaktion mit externen Beteiligten (beispielsweise Zulieferer) etc. Die folgenden Fragen sollten dabei beantwortet werden: Wie sieht die interne Organisation des Unternehmens aus? Wie entsteht das Produkt? Welche Prozesse bestehen? Welche Aufgaben werden an Subunternehmer vergeben? Je nach Zweck des Businessplans können die Informationen unterschiedlich dargestellt werden:

Organigramm der verschiedenen Abteilungen, das eventuell die Verbindungen zwischen diesen aufzeigt
ausführlicher Plan, der für jeden Monat die verschiedenen Schritte der Einführung/Gründung und jeweils zu erreichende Meilensteine des Projekts auflistet
Analyse der Wertkette, also eine Erläuterung der einzelnen Arbeitsschritte von Forschung und Entwicklung bis zum After-Sales-Service.

Finanzplan

In einer Zeit, in der es – vor allem bei Start-ups – recht häufig zu Firmenpleiten kommt, ist Rentabilität zu einem essentiellen Kriterium geworden: Ist sie nicht überzeugend, kann das zu einer Zurückhaltung der Kreditgeber führen und damit unweigerlich die Wirtschaftsdynamik bremsen. Außer den erwarteten Ein- und Ausgängen umfasst der Finanzplan einen Investitionsplan, die anvisierten Finanzpartner sowie vorläufige Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen.

Der Finanzplan, der meist für drei Jahre erstellt wird, ist wahrscheinlich einer der am meisten gelesenen Teile des Businessplans, da er die Verantwortlichkeit der Gründer für die ersten drei Jahre festlegt und vor allem Investoren und Banker interessiert, die sich der Rentabilität des Unternehmens versichern möchten. Investoren beschäftigen sich mit dem Vergleich von Risiko und Rendite und mit der Kapitalrendite, während Banker überprüfen, ob das Unternehmen auch tatsächlich in der Lage sein wird, seine Kredite in den ersten Jahren zurückzuzahlen. An dieser Stelle sei angemerkt, dass zwar auch Finanzpläne auf Fünf- oder Zehn-Jahres-Basis möglich sind, Vorhersagen jedoch durch einen zu weiten Ausblick in die Zukunft ungenau, wenn nicht sogar inkorrekt, werden.

Wie der operative Plan kann auch der Finanzplan je nach Bedarf in verschiedene Punkte unterteilt werden:

Tabelle der Verwendung und der Einbringung finanzieller Mittel für die Unternehmensgründung: Dies kann Gründungskosten, Sach- und Finanzanlagen, Vorratsvermögen, Anfangsbilanz, verschiedene Einlagen und aufzunehmende Kredite beinhalten.
Vorläufige Bilanzen und Gewinn- und Verlustrechnungen der ersten drei Jahre: Es ist nicht nötig, die Dokumente an dieser Stelle vollständig widerzugeben (da sie genauso gut in den Anhang aufgenommen werden können), lediglich die aussagekräftigsten Zahlen müssen hier genannt werden.

Anhang