1. El patrón oculto

de la vida cotidiana

«¡Cuánto hacen los hombres diariamente, sin saber lo que hacen!»

WILLIAM SHAKESPEARE,

Mucho ruido y pocas nueces

Si se quisiera medir el estado emocional del mundo, encontrar un anillo del humor suficientemente grande para circundar el planeta, lo mejor sería recurrir a Twitter. Cerca de mil millones de personas tienen una cuenta, y publican alrededor de seis mil mensajes cada segundo.⁶ El mero volumen de estos minimensajes —lo que la gente dice y cómo lo dice— ha generado un océano de datos por el que los científicos sociales pueden navegar para entender la conducta humana.

Hace unos años, dos sociólogos de la Universidad Cornell, Michael Macy y Scott Golder, analizaron más de quinientos millones de tuits que 2,4 millones de usuarios de 84 países habían publicado durante un período de dos años. Esperaban utilizar este tesoro para medir las emociones de la gente; en particular, el «afecto positivo» (emociones como el entusiasmo, la confianza propia y el estado de alerta) y el «afecto negativo» (emociones como la ira, la apatía y el sentimiento de culpa) variaban a lo largo del tiempo. Los investigadores no leyeron uno por uno esos quinientos millones de tuits, naturalmente. Lo que hicieron fue cargar los mensajes en un potente programa informático de análisis de texto, de uso muy extendido, llamado LIWC (Linguistic Inquiry and Word Count) que valoraba cada palabra en función de la emoción que transmitía.

Lo que Macy y Golder descubrieron, y publicaron en la prestigiosa revista Science, fue un patrón notablemente constante en las horas en que la gente se despertaba. El afecto positivo —el lenguaje que revelaba que los usuarios se sentían activos, participativos y optimistas— crecía generalmente por la mañana, se desplomaba por la tarde y remontaba de nuevo al anochecer. Que el usuario fuese estadounidense o asiático, musulmán o ateo, o blanco o negro o mulato, era irrelevante. «El patrón afectivo temporal adoptaba una forma similar entre distintas culturas y puntos geográficos», escriben. Tampoco importaba que la gente tuitease un lunes o un jueves. Todos los días laborables eran básicamente iguales. Los resultados del fin de semana diferían ligeramente. El afecto positivo estaba por lo general un poco más alto los sábados y los domingos —y el pico de la mañana empezaba unas dos horas más tarde que en los días laborables—, pero la forma general seguía siendo la misma.⁷ Ya se midiera un país grande y diverso como Estados Unidos, o un país más pequeño y homogéneo como Emiratos Árabes Unidos, el patrón diario se mantenía extrañamente parecido. Tenía esta forma:

En distintos continentes y zonas horarias se producía, de forma tan predecible como el oleaje del océano, la misma oscilación: un pico, un valle y una recuperación. Bajo la superficie de nuestra vida cotidiana se oculta un patrón crucial, inesperado y revelador.

Para entender este patrón —de dónde surge y qué significa— hay que empezar por una planta enmacetada, una Mimosa pudica, para ser exactos, que colgaba del alféizar de la ventana de una oficina de la Francia del siglo XVIII. Tanto la oficina como la planta pertenecían a Jean-Jacques d’Ortous de Mairan, un eminente astrónomo de la época. Una tarde de verano de 1729, De Mairan estaba sentado en su escritorio haciendo lo que hacían los astrónomos franceses del siglo XVIII, y los escritores estadounidenses del siglo XXI cuando tienen que acabar un trabajo importante: mirar por la ventana. Al caer la noche, De Mairan observó que las hojas de la planta que había en su alféizar se habían cerrado. Unas horas antes, cuando la luz del sol atravesaba la ventana, las hojas estaban abiertas. Este patrón —las hojas desplegadas durante la mañana soleada y replegadas al cernirse la oscuridad— hizo surgir algunas preguntas. ¿Cómo notaba la planta lo que ocurría a su alrededor? ¿Y qué pasaría si se alterara el patrón de luz y oscuridad?

Así, convirtiéndose en un acto de procrastinación históricamente productiva, De Mairan retiró la planta del alféizar, la metió en un armario y cerró la puerta para no dejar pasar la luz. A la mañana siguiente, abrió el armario para ver cómo estaba la planta y, ¡mon Dieu!: las hojas se habían desplegado a pesar de estar en una completa penumbra. Siguió investigando algunas semanas más, colgando cortinas negras en las ventanas para impedir que entrara un solo rayo de luz en la oficina. El patrón se mantuvo. Las hojas de la Mimosa pudica se abrieron por la mañana y se cerraron por la noche. La planta no estaba reaccionando a la luz externa. Se atenía a su propio reloj interno.⁸ Desde el descubrimiento de De Mairan hace casi tres siglos, los científicos han determinado que casi todos los seres vivos —desde los organismos unicelulares que habitan las charcas hasta los organismos pluricelulares que conducen monovolúmenes— tienen relojes biológicos. Estos cronómetros internos son esenciales para un funcionamiento correcto. Rigen sobre una colección de ritmos que llamamos circadianos (del latín circa, «alrededor», y diem, «día»), que establecen la base rítmica de la vida de toda criatura. (De hecho, de la planta enmacetada de De Mairan acabó floreciendo una ciencia de los ritmos biológicos totalmente nueva, conocida como cronobiología).

Para ti y para mí, el Big Ben biológico es el núcleo supraquiasmático (NSQ), un cúmulo de aproximadamente veinte mil células del tamaño de un grano de arroz que se encuentra en el hipotálamo, en la parte central inferior del cerebro. El NSQ controla las subidas y bajadas de la temperatura corporal, regula las hormonas y nos ayuda a quedarnos dormidos por la noche y a despertar por la mañana. El temporizador diario del NSQ recorre un poco más de tiempo del que tarda la Tierra en hacer una rotación completa, aproximadamente veinticuatro horas y once minutos.⁹ Así, nuestro reloj de serie utiliza marcas sociales (horarios de oficina y de autobuses) y señales medioambientales (amanecer y anochecer) para hacer pequeños ajustes que hacen que los ciclos internos y externos tengan una mayor sincronía, un proceso conocido como «encarrilamiento».

El resultado es que, como la planta en la ventana de De Mairan, los seres humanos se «abren» y se «cierran» metafóricamente a las mismas horas del día. Los patrones no son idénticos en cada persona, al igual que mi presión sanguínea y mi pulso no son exactamente los mismos que los tuyos, y ni siquiera los míos hace veinte años o dentro de veinte años. Pero, a grandes rasgos, son llamativamente similares. Y cuando no lo son, difieren de manera predecible.

Los cronobiólogos y otros investigadores empezaron estudiando funciones fisiológicas como la producción de melanina y la reacción metabólica, pero ese trabajo se ha ampliado ahora para incluir las emociones y la conducta. Su investigación está revelando algunos patrones sorprendentes, basados en el tiempo, en cómo nos sentimos y cómo funcionamos, lo que a su vez nos brinda una guía sobre cómo configurar nuestra propia vida diaria.

CAMBIOS DE HUMOR

Y OSCILACIONES BURSÁTILES

A pesar de su volumen, los cientos de millones de tuits no pueden proporcionar una visión perfecta de nuestra vida diaria. Aunque otros estudios que utilizan Twitter para medir el estado de ánimo han encontrado muchos de los mismos patrones que descubrieron Macy y Golder, tanto el medio como la metodología tienen sus límites.¹⁰ La gente utiliza a menudo las redes sociales para presentar una cara ideal al mundo que podría enmascarar sus verdaderas —y acaso menos ideales— emociones. Además, las herramientas analíticas de nivel industrial que se necesitan para interpretar tantos datos no siempre pueden detectar la ironía, el sarcasmo y otras sutiles artimañas humanas. Afortunadamente, los científicos de la conducta tienen otros métodos para entender qué pensamos y qué sentimos, y uno de ellos es especialmente bueno para trazar los cambios que se producen cada hora en cómo nos sentimos. Se llama «método de reconstrucción del día» (MRD), creado por un quinteto de investigadores, entre ellos Daniel Kahneman, premio Nobel de Economía, y Alan Krueger, que fue presidente del Consejo de Asesores Económicos de la Casa Blanca de Barack Obama. Con el MRD, los participantes en el estudio reconstruyen el día anterior, narrando todo lo que hicieron y cómo se sintieron mientras lo hacían. La investigación con el MRD ha demostrado, por ejemplo, que un día cualquiera la gente solía estar menos contenta en los desplazamientos y más contenta cuando se besa.¹¹ En 2006, Kahneman, Krueger y el resto del equipo incorporaron el MRD para medir «un atributo del afecto que a menudo se pasa por alto: su ritmicidad en el transcurso de un día». Pidieron a más de novecientas mujeres estadounidenses —de diversas razas, edades y niveles de ingresos y estudios— que pensaran en el día anterior «como una serie continua de escenas o episodios de una película», con una duración de entre quince minutos y dos horas cada uno. Las mujeres explicaban después lo que habían estado haciendo durante cada episodio y elegían de una lista de doce adjetivos (feliz, frustrada, disfrutando, molesta, etcétera) los que representaban sus emociones durante ese tiempo.

Cuando los investigadores procesaron los datos numéricos, descubrieron un «patrón bimodal fuerte y constante» —un doble pico— durante el día. El afecto positivo de las mujeres ascendía en las horas matutinas hasta que llegaba a un «punto emocional óptimo» al mediodía, más o menos. Después, su buen humor se desplomaba rápidamente y permanecía bajo durante la tarde, y después volvía a subir en las primeras horas de la noche.¹²

He aquí tres gráficos, por ejemplo, correspondientes a tres emociones positivas: feliz, a gusto y disfrutando. (El eje vertical representa la medida del estado de ánimo de las participantes, en el que los valores más altos son más positivos y los más bajos son menos positivos. En el eje horizontal figuran las horas del día, desde las siete de la mañana hasta las nueve de la noche).

Los tres gráficos no son claramente idénticos, pero todos comparten la misma forma básica. Es más: esa forma —y el ciclo del día que representa— se parece mucho al de la página 23. Un pico temprano, una fuerte caída y una recuperación posterior.

En una materia tan escurridiza como la emoción humana, ningún estudio o metodología son definitivos. Este MRD observaba sólo a mujeres. Además, también puede ser difícil desenredar el «qué» del «cuándo». Una razón por la que el «disfrute» está alto a mediodía y bajo a las 17.00 horas es que tendemos a profundizar en la socialización (lo que se suele hacer más o menos a la hora de comer) y detestamos lidiar con el tráfico (lo que se suele hacer a última hora de la tarde). Sin embargo, el patrón es tan regular, y se ha reproducido tantas veces, que es difícil ignorarlo.

Hasta ahora he explicado únicamente lo que descubrieron los investigadores que utilizaban el método MRD sobre el afecto positivo. Las subidas y bajadas de las emociones «negativas» —los sentimientos de frustración, preocupación o agobio— no eran tan pronunciadas, pero mostraban típicamente un patrón inverso: subían por la tarde y caían a medida que el día tocaba a su fin. El siguiente gráfico representa lo que se podría considerar un «buen humor neto». El gráfico toma los índices horarios de la felicidad y resta los índices de la frustración.

De nuevo, un pico, un valle y una recuperación.

Los estados de ánimo son estados internos, pero tienen un aspecto externo. Por mucho que intentemos ocultar nuestras emociones, se escapan inevitablemente, y eso es lo que determina cómo responden los demás a nuestras palabras y nuestros actos.

Lo que nos lleva inexorablemente a la sopa enlatada.

Si alguna vez te has preparado un plato de crema de tomate para almorzar, puede que la razón haya sido Doug Conant. Desde 2001 hasta 2011, Conant fue el consejero delegado de la Campbell Soup Company, la emblemática marca de las emblemáticas latas. En el período en que ocupó ese cargo, Conant ayudó a revitalizar la empresa y a devolverla al constante crecimiento. Como todos los consejeros delegados, Conant hizo malabares con sus múltiples responsabilidades. Pero una que manejó con especial calma y aplomo fue ese rito de la vida empresarial conocido como la conferencia sobre resultados trimestrales.

Cada tres meses, Conant y dos o tres subalternos (normalmente el director financiero de la empresa, el controller y el director de relaciones con los inversores) entraban en la sala de juntas de Campbell en Camden (Nueva Jersey), donde está su sede. Cada persona tomaba asiento en uno de los laterales de una larga mesa rectangular. En el centro de la mesa había un teléfono con altavoz: el escenario para una conferencia telefónica de una hora. Al otro lado del teléfono había aproximadamente un centenar de inversores, periodistas y, los más importantes, analistas bursátiles, cuyo trabajo era evaluar las fortalezas y las debilidades de una compañía. En la primera media hora, Conant informaba sobre los ingresos, gastos y ganancias del trimestre anterior. En la segunda media hora, los ejecutivos respondían a las preguntas formuladas por los analistas, que les interrogaban para obtener pistas sobre el rendimiento de la empresa.

Campbell Soup, y todas las empresas cotizadas, se juegan mucho en las conferencias sobre resultados. La reacción de los analistas —¿se sintieron optimistas o pesimistas tras las palabras del consejero delegado sobre las perspectivas de la compañía?— puede hacer que una acción se ponga por las nubes o se hunda. «Tienes que encontrar el equilibrio —me dijo Conant—. Tienes que ser responsable e imparcial, y reportar los datos. Pero también tienes una oportunidad para defender a la empresa y hacer algunas aclaraciones». Conant dice que su objetivo fue siempre «eliminar la incertidumbre de un mercado incierto. Para mí, esas llamadas introducían una sensación de certidumbre rítmica en mis relaciones con los inversores».

Los consejeros delegados son humanos, naturalmente, y por tanto están presumiblemente sujetos a los mismos cambios de humor que el resto de nosotros. Pero los consejeros delegados también son un grupo inquebrantable. Son tenaces y estratégicos. Saben que cada sílaba que pronuncian en esas llamadas lleva una carga de millones de dólares, así que llegan a esos encuentros tranquilos y bien preparados. ¿Seguro que no podría tener ningún efecto —en la presentación del consejero delegado o en las vicisitudes de la compañía— cuándo se producen esas llamadas?

Tres escuelas de negocios estadounidenses decidieron averiguarlo. En un estudio, el primero de este tipo, analizaron más de 26.000 conferencias telefónicas de más de dos mil cien empresas cotizadas a lo largo de seis años y medio, utilizando algoritmos lingüísticos similares a los empleados en el estudio de Twitter. Investigaron si el momento del día influía en el tenor emocional de esas conversaciones cruciales y quizá, por consiguiente, incluso en el precio de las acciones de la compañía.

Las llamadas realizadas a primera hora de la mañana resultaban ser razonablemente optimistas y positivas. Pero a medida que avanzaba el día, «el tono se volvía más negativo y menos firme». En torno a la hora de comer, se recuperaba ligeramente el ánimo, probablemente porque los participantes cargaban sus baterías mentales y emocionales, conjeturaron los profesores. Por la tarde, sin embargo, aumentaba otra vez la negatividad, y el estado de ánimo no se recuperaba hasta después de la campanada de clausura del mercado. Además, este patrón se mantenía «incluso después de tener en cuenta factores como las normas de la industria, el estrés financiero, las oportunidades de crecimiento y las noticias que estaban transmitiendo las empresas».¹³ Dicho de otro modo, incluso cuando los investigadores tuvieron en cuenta las noticias económicas (una ralentización en China que ponía trabas a las exportaciones de la compañía) o los datos fundamentales de la empresa (una compañía que reportara unos pésimos resultados trimestrales), las conferencias vespertinas «eran más negativas, irritadas y combativas» que las conferencias matutinas.¹⁴

Tal vez lo más importante, especialmente para los inversores, era que el momento en que se celebraba la conferencia y el subsiguiente estado de ánimo que éste suscitaba, afectaba al precio de las acciones de las empresas. Las participaciones caían reaccionando a un tono negativo —de nuevo, incluso después de hacer ajustes por las buenas o las malas noticias— «dando lugar a una depreciación de las acciones de las empresas que celebraban conferencias en momentos más tardíos del día».

Aunque los precios de las participaciones acababan corrigiéndose por sí mismos, estos resultados son llamativos. Como apuntan los investigadores, «quienes participan en la conferencia representan casi la encarnación del idealizado Homo economicus». Tanto los analistas como los ejecutivos saben lo que hay en juego. No son sólo los que participan en la conferencia los que están escuchando. Es todo el mercado. Una palabra equivocada, una respuesta torpe o poco convincente pueden provocar que el precio de la acción entre en una espiral descendente, poniendo en peligro el porvenir de la compañía y los salarios de los ejecutivos. Esta gente de negocios, con una mentalidad práctica, tiene muchos incentivos para actuar de forma racional, y estoy seguro de que creen que lo hacen. Pero la racionalidad económica no tiene comparación con un reloj biológico formado durante millones de años de evolución. Incluso «los agentes económicos sofisticados que actúan en escenarios reales y altamente incentivados se ven afectados por los ritmos diurnos a la hora de desempeñar sus deberes profesionales».¹⁵

Estos descubrimientos conllevan grandes consecuencias, según los investigadores. Los resultados «indican un fenómeno mucho más generalizado, donde los ritmos diurnos afectan a las comunicaciones empresariales, la toma de decisiones y el rendimiento de los empleados en todos los niveles y empresas de todo el sector económico». Tan palmarios fueron los resultados que los autores hacen algo atípico en los artículos académicos: dan un consejo específico, práctico.

«Una moraleja importante de nuestro estudio para los ejecutivos empresariales es que las comunicaciones con los inversores, y probablemente otras decisiones de gestión y negociación deberían llevarse a cabo a una hora más temprana».¹⁶

¿Deberíamos los demás seguir este consejo? (Campbell, casualmente, solía celebrar sus conferencias de resultados por la mañana). Nuestro estado de ánimo funciona por ciclos que siguen un patrón regular y que, casi de forma invisible, afecta a cómo los ejecutivos realizan su trabajo. Por tanto, ¿deberíamos, los que no hemos llegado a altos ejecutivos, adelantar también nuestros días y acometer nuestras tareas más importantes por la mañana?

La respuesta es sí. Y no.

VIGILANCIA, INHIBICIÓN Y EL SECRETO

COTIDIANO DEL ALTO RENDIMIENTO

Os presento a Linda. Tiene treinta y un años, está soltera, y es muy directa y brillante. En la universidad, Linda se especializó en Filosofía. En su época de estudiante, le preocupaban mucho las cuestiones de la discriminación y la justicia social, y participó en manifestaciones antinucleares.

Antes de que os cuente más cosas sobre Linda, permíteme hacerte una pregunta sobre ella. ¿Qué es más probable?

a. Linda es cajera en un banco.

b. Linda es cajera en un banco y participa activamente en el movimiento feminista.

Cuando se les hace esta pregunta la mayoría responde b). Intuitivamente, parece que tiene sentido, ¿verdad? ¿Una licenciada en filosofía que pide justicia y está en contra de las armas nucleares? Sin duda eso suena a que esta persona sería una feminista activa. Pero a) es —y debe ser— la respuesta correcta. La solución no se basa en hechos. Linda no es real. No se trata de una opinión. Es completamente una cuestión de lógica. Las cajeras de banco que también son feministas —al igual que los cajeros de banco que cantan a la tirolesa u odian el cilantro— son un subconjunto de todos los cajeros de banco, y los subconjuntos nunca pueden ser mayores que el conjunto completo del que forman parte.¹⁷

En 1983, Daniel Kahneman, el premio Nobel famoso por su MRD, y su difunto colaborador, Amos Tversky, presentaron el problema de Linda para ilustrar lo que se denomina «falacia de la conjunción», una de las muchas formas en que se tuercen nuestros razonamientos.¹⁸

Cuando los investigadores han planteado el problema de Linda en diferentes momentos del día —por ejemplo, a las 9.00 y a las 20.00 horas, en un experimento muy famoso—, el momento elegido permitía predecir a menudo si los participantes darían con la respuesta correcta, o si resbalarían con una piel de plátano cognitiva. La gente era mucho más propensa a acertar en las primeras horas que en las últimas. Hubo una intrigante e importante excepción en los resultados (de la que hablaré más tarde). Pero al igual que los ejecutivos y las conferencias matutinas, el rendimiento en general era más alto al comienzo del día, y después empeoraba a medida que pasaban las horas.¹⁹ El mismo patrón persistía en el caso de los estereotipos. Los investigadores pidieron a otros participantes que valoraran la culpabilidad de un acusado ficticio en un proceso penal. Todos los miembros del «jurado» leyeron la misma serie de hechos. Pero para la mitad de ellos, el acusado se llamaba Robert Garner, y para la otra mitad se llamaba Roberto García. Cuando tomaron sus decisiones por la mañana, los veredictos de culpable no variaban entre los dos acusados. Sin embargo, cuando emitieron sus veredictos más tarde, eran mucho más propensos a creer que García era culpable y Garner inocente. La agudeza mental de este grupo de participantes era mucho mayor en las horas tempranas. Y la modorra mental, como se demostró recurriendo a los estereotipos, aumentaba a medida que avanzaba el día.²⁰

Los científicos empezaron a medir el impacto del momento del día en la capacidad intelectual hace más de un siglo, cuando el pionero psicólogo alemán Hermann Ebbinghaus llevó a cabo una serie de experimentos que demostraron que las personas aprendían y recordaban secuencias de sílabas arbitrarias con mayor eficacia por la mañana que por la noche. Desde entonces, los investigadores han continuado ese trabajo aplicado a una variedad de esfuerzos mentales, y han llegado a tres conclusiones clave.

La primera, que nuestras capacidades cognitivas no se mantienen estáticas en el transcurso de un día. En las dieciséis horas aproximadas que estamos despiertos, éstas cambian, a menudo de manera regular y predecible. Somos más listos, más rápidos, menos brillantes, más lentos y menos creativos en unos momentos del día que en otros. La segunda, que estas fluctuaciones diarias son más extremas de lo que percibimos. «La variación en el rendimiento entre el punto más alto del día y el punto más bajo puede equivaler al impacto sobre el rendimiento de beber por encima de la tasa de alcohol permitida», según Russell Foster, neurocientífico y cronobiólogo de la Universidad de Oxford.²¹ Otra investigación ha demostrado que los efectos de los momentos del día pueden explicar el veinte por ciento de la varianza en el rendimiento humano en las tareas cognitivas.²² La tercera conclusión es que, dependiendo de lo que estemos haciendo, se nos dará de una manera u otra. «Tal vez la principal conclusión que se podría extraer de los estudios del efecto del momento del día sobre el rendimiento —dice el psicólogo Simon Folkard— es que el mejor momento para realizar una determinada tarea depende de la naturaleza de dicha tarea».

El problema de Linda es una tarea analítica. Es una tarea peliaguda, sin duda. Pero no requiere ninguna creatividad o perspicacia especial. Tiene una única respuesta correcta, y se puede llegar a ella mediante la lógica. Hay amplias pruebas de que los adultos se desempeñan mejor en este tipo de razonamientos por la mañana. Al despertar, nuestra temperatura corporal va subiendo poco a poco. Esa temperatura en aumento va estimulando nuestro nivel de energía y nuestra lucidez, y eso, a su vez, mejora nuestro funcionamiento ejecutivo, nuestra capacidad para concentrarnos y nuestros poderes deductivos. En la mayoría de las personas, esas capacidades analíticas y de agudeza alcanzan un pico a última hora de la mañana o alrededor del mediodía.²³

Uno de los motivos es que en las primeras horas nuestra mente está más vigilante. En la situación de Linda, los elementos sobre sus experiencias universitarias, teñidos de política, son una distracción. Son irrelevantes para resolver el problema en sí. Cuando la mente está en modo vigilante, como es frecuente por las mañanas, podemos impedir que esas distracciones crucen nuestras puertas cerebrales. Pero la vigilancia tiene sus límites. Después de estar vigilando una hora tras otra, sin pausa, nuestros guardias mentales se cansan. Salen por detrás, a hurtadillas, para echarse un cigarro o ir al baño. Y cuando ellos no están, los intrusos —la lógica chapucera, los estereotipos peligrosos, la información irrelevante— se cuelan. Los niveles de alerta y energía, que aumentan por la mañana y llegan a su pico en torno al mediodía, tienden a desplomarse por la tarde.²⁴ Y con esa caída llega el correspondiente descenso de nuestra capacidad para mantener la concentración y obligarnos a inhibirnos. Nuestros poderes analíticos, como las hojas de algunas plantas, se cierran.

Los efectos pueden ser considerables, pero a menudo van mucho más allá de nuestra comprensión. Por ejemplo, los estudiantes de Dinamarca, como los estudiantes de todas partes, se someten a una serie de exámenes estandarizados anuales para medir lo que están aprendiendo y el rendimiento en las escuelas. Los niños daneses realizan estos exámenes en ordenadores. Pero como las escuelas tienen menos ordenadores que alumnos, no pueden hacerlo todos al mismo tiempo. Por tanto, el momento en que se haga el examen depende del capricho de los horarios de clase y la disponibilidad de los equipos de escritorio. Algunos alumnos hacen los exámenes por la mañana, otros los hacen más tarde.

Cuando Francesca Gino, de la Universidad de Harvard, y dos investigadores daneses observaron los resultados de los exámenes realizados en un período de cuatro años por dos millones de alumnos daneses, y las correspondencias entre las puntuaciones y las horas del día en que estos habían hecho el examen, encontraron una correlación interesante, aunque perturbadora. Los alumnos sacaban mejores notas por la mañana que por la tarde. Es más: por cada hora que pasaba antes de hacerles el examen, las puntuaciones bajaban un poco más. Los efectos de hacer los exámenes a horas más tardías eran similares a tener unos padres con un nivel de ingresos o estudios ligeramente menores, o a perder dos semanas de un año escolar.²⁵ Los tiempos no lo eran todo. Pero eran muy importantes. Lo mismo parecía ocurrir en Estados Unidos. Nolan Pope, economista de la Universidad de Chicago, analizó las puntuaciones de exámenes estandarizados y las calificaciones por grado de aproximadamente dos millones de estudiantes de Los Ángeles. Al margen de a qué hora empezaran las clases, «tener matemáticas en los dos primeros períodos de la jornada escolar, en vez de en los dos últimos, elevaba la calificación por grado de los alumnos de matemáticas», así como las notas de los exámenes en todo el estado de California. Aunque Pope dice que no está exactamente claro por qué ocurre esto, «los resultados tienden a mostrar que los alumnos son más productivos en las primeras horas de la jornada escolar, especialmente en matemáticas», y que los colegios deberían estimular el aprendizaje «cambiando simplemente el momento en que se realizan las tareas».²⁶ Pero antes de que cambies tus propios horarios de trabajo para encajar todas las cosas importantes en las horas antes de comer, ojo. No todo el trabajo cerebral es el mismo. Como ejemplo de ello, aquí va otra pregunta trampa.

Ernesto comercia con monedas antiguas. Un día, le llevan una preciosa moneda de bronce. En una cara de la moneda se ve la efigie de un emperador y en la otra, la fecha 544 a. C. Ernesto examina la moneda, pero en vez de comprarla, llama a la policía. ¿Por qué?

Esto es lo que los científicos sociales llaman «problema de insight», o de comprensión súbita. El razonamiento por la vía metódica, algorítmica, no brinda una respuesta correcta. Con los problemas de insight, las personas empiezan típicamente con ese enfoque sistemático, por pasos. Pero acaban topando con un muro. Algunos levantan los brazos en señal de impotencia y desisten, convencidos de que ni pueden escalar el muro ni atravesarlo por la fuerza. Pero otros, sintiéndose obstaculizados y frustrados, terminan experimentando lo que se llama «fogonazo de iluminación» —¡ajá!— que les ayuda a ver los datos con una nueva luz. Reclasifican el problema y descubren rápidamente la solución.

(¿Aún desconcertado por el acertijo de la moneda? La respuesta te hará darte cabezazos. La fecha que aparece en la moneda es 544 a. C., o 544 años antes de Cristo. Esa designación no se podía haber utilizado entonces, porque Cristo no había nacido y, por supuesto, nadie sabía que iba a nacer medio milenio más tarde. La moneda es obviamente falsa.)

Dos psicólogas estadounidenses, Mareike Wieth y Rose Zacks, plantearon este y otros problemas de insight a un grupo de personas que decían que pensaban mejor por la mañana. Las investigadoras realizaron la prueba a la mitad del grupo entre las 8.30 y las 9.30 horas, y a la otra mitad entre las 16.30 y las 17.30 horas. Los que pensaban mejor por la mañana eran más propensos a averiguar el problema de la moneda... por la tarde. «Los participantes que resolvían problemas de insight en su momento del día no óptimo [...] tenían más éxito que los participantes que los resolvían en su momento óptimo del día», descubrieron Wieth y Zacks.²⁷

¿Qué es lo que pasa?

La respuesta nos lleva de nuevo a esos centinelas que hacían guardia ante nuestro castillo cognitivo. Para la mayoría de nosotros, es por la mañana cuando esos guardias están alerta, preparados para repeler a cualquier invasor. Esa vigilancia —llamada a menudo «control inhibitorio»— ayuda al cerebro a resolver problemas analíticos manteniendo a raya las distracciones.²⁸ Pero los problemas de insight son diferentes. Necesitan que haya menos vigilancia y menos inhibiciones. Es más probable que ese «fogonazo de iluminación» se produzca cuando los guardias no están. En esos momentos más libres, un poco de distracción puede ayudarnos a ver conexiones que quizá nos habían pasado desapercibidas cuando nuestros filtros eran más estrictos. Para los problemas analíticos, la falta de control inhibitorio es un fallo del software. Para los problemas de insight, es una herramienta.

Algunos han llamado a este fenómeno «paradoja de la inspiración»; es la idea de que «la innovación y la creatividad son mayores cuando no estamos en nuestro mejor momento, al menos en lo que respecta a nuestros ritmos circadianos».²⁹ Y al igual que los estudios sobre rendimiento escolar en Dinamarca y Los Ángeles sugieren que a los estudiantes les iría mejor si les impartieran las materias analíticas, como las matemáticas, por la mañana, Wieth y Zacks dicen que su trabajo «sugiere que los alumnos que planifican sus horarios escolares podrían rendir mejor en sus momentos no óptimos del día que en los óptimos, en materias como el arte o la escritura creativa».³⁰

En resumen, nuestros estados de ánimo y nuestro rendimiento oscilan a lo largo del día. Para la mayoría de nosotros, los estados de ánimo siguen un patrón común: pico, valle y recuperación. Y eso ayuda a moldear un doble patrón de rendimiento. Por las mañanas, durante el pico, la mayoría nos lucimos en problemas como el de Linda: un trabajo analítico que requiere agudeza, vigilancia y concentración. Más tarde, durante la recuperación, a la mayoría se nos dan mejor los problemas como el de la moneda: un trabajo de insight o comprensión que necesita menos inhibición y propósito. (Las depresiones de mediodía son buenas para muy pocas personas, como explicaré en el siguiente capítulo). Somos como versiones móviles de la planta de De Mairan. Nuestras capacidades se abren y se cierran de acuerdo a un reloj que no controlamos. Pero quizá hayas detectado una ligera cautela en mi conclusión. Fíjate en que he dicho «para la mayoría de nosotros». Hay una excepción al patrón general, especialmente en el rendimiento, y es una excepción importante.

Imagínate que estás de pie junto a tres personas que conoces. Uno de vosotros cuatro es probablemente un tipo distinto de organismo con un tipo de reloj diferente.

ALONDRAS, BÚHOS Y COLIBRÍES

Horas antes de un amanecer de 1879, Thomas Alva Edison se encontraba en su laboratorio de Menlo Park (Nueva Jersey), sopesando un problema. Había averiguado los principios básicos de la bombilla eléctrica, pero no había encontrado un material que funcionara como filamento de forma barata y duradera. A solas en el laboratorio (sus colegas más sensatos estaban en casa durmiendo), cogió distraídamente un pellizco de una sustancia hollinosa, con base de carbono, conocida como negro de humo, que había apartado para otro experimento, y jugueteó con ella, haciéndola rodar entre el pulgar y el índice: era el equivalente del siglo XIX de apretar una pelota antiestrés o intentar colar clips en un bol a la primera.

Entonces, a Edison —perdón por esto, amigos— se le encendió la bombilla.

El fino hilo de carbono que se estaba formando al deslizar distraídamente los dedos quizá pudiera funcionar como filamento. Lo probó. Se encendió de manera luminosa y duradera, resolviendo así el problema. Y ahora estoy escribiendo esta frase, y quizá tú la estés leyendo, en una habitación que podría estar a oscuras de no ser por la iluminación del invento de Edison.

Thomas Edison era un ave nocturna que facilitó las cosas a otras aves nocturnas. «Era mucho más probable encontrárselo trabajando duro en su laboratorio a medianoche que a mediodía», escribió uno de sus primeros biógrafos.³¹

Los seres humanos no experimentan todos el día exactamente igual. Cada uno de nosotros tiene un «cronotipo», un patrón personal de ritmos circadianos que afecta a nuestra fisiología y psicología. Los Edison que hay entre nosotros son cronotipos tardíos. Se levantan mucho después del amanecer, detestan las mañanas y no empiezan a subir el pico hasta última hora de la tarde o primera de la noche. Otros son cronotipos tempranos. No les cuesta levantarse y se sienten con energía durante el día, pero por la noche se sienten agotados. Unos somos búhos, otros somos alondras.

Habrás oído hablar de la terminología de búhos y alondras. Proporciona un cómodo atajo para explicar los cronotipos: dos sencillas categorías aviarias en las que podemos agrupar las personalidades y proclividades de nuestra especie sin plumas. Pero la realidad de los cronotipos, como suele ocurrir con la realidad, tiene más matices.

El primer empeño sistemático de medir las diferencias en los relojes internos de los humanos se produjo en 1976, cuando dos científicos, uno sueco y el otro británico, publicaron un sistema de evaluación del cronotipo que constaba de diecinueve preguntas. Varios años después, dos cronobiólogos, la estadounidense Martha Merrow y el alemán Till Roenneberg, desarrollaron un sistema de evaluación aún más utilizado, el Cuestionario Múnich sobre el Cronotipo (MCTQ, por sus siglas en inglés), que distingue entre los patrones de sueño de las personas en los «días laborables» (cuando normalmente tenemos que estar despiertos a una determinada hora) y los «días libres» (cuando podemos despertarnos cuando queramos). La gente responde a las preguntas y después recibe una puntuación numérica. Por ejemplo, cuando yo hice el MCTQ, me salió la categoría más común: un tipo «ligeramente temprano».

No obstante, Roenneberg, el cronobiólogo más famoso del mundo, ha aportado una manera más sencilla aún de determinar el cronotipo. De hecho, lo puedes hacer ahora mismo.

Piensa en qué haces en los «días libres», los días en que no estás obligado a despertarte a una hora específica. Ahora responde estas tres preguntas:

1. ¿A qué hora te sueles ir a dormir?

2. ¿A qué hora te sueles levantar?

3. ¿Cuál es tu punto medio entre esos dos momentos? Es decir: ¿Cuál es tu punto medio entre el comienzo y el final del sueño? (Por ejemplo, si normalmente te quedas dormido en torno a las 11.30 y te levantas a las 7.30, tu punto medio son las 3.30).

Ahora busca tu posición en el siguiente gráfico, que he adaptado a partir de la investigación de Roenneberg.

Lo más probable es que no seas completamente ni una alondra ni un búho, sino que estés en algún punto intermedio: el colibrí.³² Roenneberg y otros han descubierto que «las horas de sueño y vigilia presentan una distribución casi gaussiana (normal) en una población determinada».³³ Es decir, que si trazas los cronotipos de la población en un gráfico, el resultado se asemeja a una curva de campana. La única diferencia, como se puede ver en el gráfico, es que los búhos extremos son más numerosos que las alondras extremas; los búhos tienen, desde el punto de vista estadístico, si no fisiológico, una cola más larga. Pero la mayoría de las personas no son ni búhos ni alondras. Según varios estudios sostenidos durante décadas en diferentes continentes, entre el sesenta y el ochenta por ciento de nosotros somos colibríes.³⁴

«Es como los pies. Algunos nacemos con los pies grandes y otros con los pies pequeños, pero la mayoría estamos en un punto intermedio», dice Roenneberg.³⁵

Los cronotipos también son como los pies en otro aspecto. No podemos hacer gran cosa respecto a su tamaño o su forma. La genética explica al menos la mitad de la variabilidad del cronotipo, lo que sugiere que las alondras y los búhos nacen, no se hacen.³⁶ De hecho, el momento en que uno nace afecta de manera sorprendente. Las personas que nacen en otoño e invierno tienden más a ser alondras; las personas que nacen en primavera y verano tienden más a ser búhos.³⁷

Después de la genética, el factor más importante en el cronotipo es la edad. Como saben y lamentan quienes tienen hijos, los niños pequeños son por lo general alondras. Se levantan pronto, andan de trajín todo el día, pero no aguantan mucho más allá del final de la tarde. En torno a la pubertad, estas alondras empiezan a transformarse en búhos. Se levantan más tarde —al menos los días libres—, ganan energía durante la tarde y la noche, y se duermen mucho después que sus padres. Según algunos cálculos, el punto medio entre el comienzo y el final del sueño de los adolescentes son las 6.00 o incluso las 7.00 horas, no precisamente en sincronía con la mayoría de los horarios de comienzo de las clases. Llegan a su apogeo como búhos a los veinte años, aproximadamente, y después vuelven lentamente a la condición de alondras para el resto de su vida.³⁸ Los cronotipos entre hombres y mujeres también difieren, especialmente en la primera mitad de la vida. Los hombres tienden a la vespertinidad, y las mujeres a la matutinidad. Sin embargo, esas diferencias entre sexos empiezan a desaparecer más o menos a los cincuenta años de edad. Como señala Roenneberg: «Las personas mayores de sesenta años se convierten, de media, en cronotipos más tempranos que cuando eran niños».³⁹

En resumen, las personas en edad de ir al instituto y la universidad son extremos búhos, igual que las personas mayores de sesenta y menores de doce son extremas alondras. Los hombres, por lo general, son más búhos que las mujeres. Pero al margen de la edad o el sexo, la mayoría de las personas no son ni tajantemente alondras ni tajantemente búhos, sino que están en el nido intermedio de los colibríes. Aun así, entre el veinte y el veinticinco por ciento aproximadamente de la población está compuesto por tipos sólidamente nocturnos, y presentan una personalidad y un conjunto de comportamientos que debemos tener en cuenta para entender el patrón oculto del día.

Empecemos por la personalidad, incluidos los «cinco grandes» rasgos, como los llaman los científicos: apertura mental, conciencia, extraversión, afabilidad y neuroticismo. Muchos estudios demuestran que las personas matutinas son gente agradable y productiva; hombres y mujeres «introvertidos, conscientes, afables, persistentes y emocionalmente estables» que toman la iniciativa, reprimen los impulsos desagradables y hacen planes para el futuro.⁴⁰ Los tipos matutinos también tienden a puntuar alto en los afectos positivos, es decir, que muchos están tan contentos como las alondras.⁴¹

Los búhos, entretanto, presentan algunas tendencias más oscuras. Son más abiertos y extravertidos que las alondras. Pero también son más neuróticos, y a menudo son impulsivos, hedonistas que van en busca de sensaciones y de vivir el momento.⁴² Son más propensos que las alondras al consumo de nicotina, alcohol y cafeína, por no hablar de la marihuana, el éxtasis y la cocaína.⁴³ Son también más proclives a las adicciones, a los trastornos alimentarios, la diabetes, la depresión y la infidelidad.⁴⁴ Es normal que no den mucho la cara durante el día. Y es normal que los jefes consideren a los empleados que llegan pronto como personas dedicadas y competentes, y que califiquen peor el rendimiento de los que empiezan más tarde.⁴⁵ Benjamin Franklin lo entendió bien: acostarse pronto y levantarse pronto hace a las personas más sanas, más ricas y más sabias.

Bueno, no exactamente. Cuando los investigadores pusieron a prueba la «sabiduría gnómica» de Franklin, no encontraron «justificación alguna para que los que se levantan pronto afecten superioridad moral».⁴⁶ Estos viles búhos tienden ciertamente a mostrar una mayor creatividad, una memoria de trabajo superior y a obtener puntuaciones más altas en tests de inteligencia como el GMAT (Graduate Management Admission Test).⁴⁷ Tienen incluso más sentido del humor.⁴⁸ El problema es que nuestras culturas empresariales, gubernamentales y educativas están configuradas para el setenta y cinco o el ochenta por ciento, que son alondras o colibríes. Los búhos son como los zurdos en un mundo de diestros, obligados a utilizar tijeras y escritorios y guantes de béisbol diseñados para otros. Su forma de responder es la última pieza del rompecabezas para averiguar los ritmos del día.

LA SINCRONÍA Y EL DÍA DE TRES FASES

Volvamos al problema de Linda. La lógica básica sostiene que es menos probable que Linda sea cajera de banco y también feminista que sólo cajera de banco. La mayoría de las personas resuelven los problemas como el de Linda más fácilmente a las 8.00 que a las 20.00 horas. Pero algunas personas han mostrado la tendencia inversa. Eran más propensas a no caer en la falacia de la conjunción y dar la respuesta correcta a las 20.00 que a las 8.00 horas. ¿Quiénes eran estos bichos raros? Búhos: personas con cronotipos nocturnos. Lo mismo ocurría cuando los búhos hacían las veces de jurado en el juicio simulado. Mientras que los tipos matutinos e intermedios cayeron en los estereotipos —declarando a García culpable y a Garner inocente basándose en los mismos datos— a una hora más tardía, los búhos mostraron la tendencia contraria. Cayeron en los estereotipos en las horas más tempranas, pero estuvieron más atentos y fueron más justos y lógicos con el transcurso de las horas.⁴⁹

La capacidad de resolver problemas de insight, como el de averiguar que una moneda fechada en el año 544 a. C. debe ser falsa, también tenía una excepción. Las alondras y los colibríes tenían sus fogonazos de iluminación en horas más tardías, durante su fase de recuperación menos óptima, cuando su nivel de inhibición era bajo. Pero los búhos como Edison detectaron el fraude con mayor facilidad en las horas matutinas, las que son su momento menos óptimo.⁵⁰

De modo que, al final, lo que importa es que el tipo, la tarea y el momento coincidan; lo que los científicos llaman «efecto de sincronía».⁵¹ Por ejemplo, aunque es obviamente más peligroso conducir por la noche, los búhos conducen peor en horas más tempranas, porque las mañanas no están en sincronía con su ciclo natural de vigilancia y alerta.⁵² Los que son más jóvenes tienen más capacidad retentiva que los que son mayores. Pero muchas de esas diferencias cognitivas relacionadas con la edad se debilitan, y a veces desaparecen, cuando se tiene en cuenta la sincronía. De hecho, algunos estudios han demostrado que para realizar tareas relacionadas con la memoria los adultos utilizan las mismas regiones cerebrales que los adultos jóvenes cuando operan por la mañana, pero utilizan regiones diferentes (y menos eficaces) en horas más tardías.⁵³

La sincronía afecta incluso a nuestra conducta ética. En 2014, dos investigadores identificaron lo que denominaron «efecto de moralidad matutina», según el cual las personas son menos propensas a mentir y hacer trampas en las tareas por la mañana que más tarde. Pero posteriores investigaciones revelaron que una explicación del efecto podría ser que, simplemente, la mayoría de las personas son cronotipos matutinos o intermedios. Si se tiene en cuenta la condición de búho, el efecto es más matizado. Sí: los que se levantan pronto presentan el efecto de moralidad matutina. Pero los búhos nocturnos son más éticos por la noche que por la mañana. «El encaje entre el cronotipo de una persona y el momento del día ofrece un predictor más completo de la eticidad que el que ofrece únicamente el momento del día», escriben estos investigadores.⁵⁴

En resumen, todos experimentamos el día en tres fases: un pico, un valle y una recuperación. Y unas tres cuartas partes (alondras y colibríes) lo experimentan en ese orden. Pero una de cada cuatro personas, cuyos genes o edades los convierten en búhos nocturnos, experimentan el día de forma más parecida al orden inverso: recuperación, valle y pico.

Para indagar más acerca de esta idea, le pedí a un colega, el investigador Cameron French, que analizara los ritmos diarios de una serie de artistas, escritores e inventores. Su fuente fue un extraordinario libro, editado por Mason Currey, titulado Rituales cotidianos. Cómo trabajan los artistas (Turner, Madrid, 2014), que narra los patrones de trabajo y descanso de 161 creadores, desde Jane Austen hasta Jackson Pollock, pasando por Anthony Trollope y Toni Morrison. French leyó sus horarios de trabajo y codificó cada elemento como trabajo muy intenso, nulo o menos intenso, algo que se asemeja al patrón de pico, valle y recuperación.

Por ejemplo, el compositor Piotr Ilich Chaikovski se despertaba normalmente entre las 7.00 y las 8.00 horas, y después leía, tomaba un té y daba un paseo. A las 9.30 se sentaba al piano a componer durante unas horas. Después hacía una pausa para comer y daba otra vuelta por la tarde. (Él pensaba que los paseos, a veces de dos horas, eran esenciales para la creatividad). A las 17.00, regresaba al trabajo unas horas más antes de cenar a las 20.00 horas. Ciento cincuenta años después, la escritora Joyce Carol Oates funciona con un ritmo similar. Ella «escribe por lo general desde las 8.00 u 8.30 hasta las 13.00 horas. Después come y se toma un descanso por la tarde antes de reanudar el trabajo desde las 16.00 hasta la cena, alrededor de las 19.00 horas».⁵⁵ Tanto Chaikovski como Oates son del tipo pico-valle-recuperación.

Otros creadores marchaban al son de un tambor diurno distinto. El novelista Gustave Flaubert, que pasó buena parte de su vida adulta en casa de su madre, no solía despertarse hasta las 10.00 horas, y después pasaba una hora bañándose, acicalándose y dando caladas a su pipa. Sobre las 11.00, «se unía a la familia en el comedor para tomar un almuerzo a última hora de la mañana que servía como desayuno y comida». Después daba un rato clase a su sobrina, y dedicaba la mayor parte de la tarde a descansar y leer. A las 19.00 horas cenaba, y después, «se sentaba y charlaba con su madre» hasta que ésta se iba a la cama, alrededor de las 21.00. Y entonces se ponía a escribir. El día del búho Flaubert transcurría en dirección contraria: de la recuperación al valle y al pico.⁵⁶

Tras codificar los horarios cotidianos de estos creadores y tabular qué hacía qué y cuándo, French descubrió lo que ahora sabemos que es una distribución predecible. En torno al 62 por ciento de los creadores seguían el patrón pico-valle-recuperación, donde el trabajo muy intenso tenía lugar por la mañana, a continuación apenas se trabajaba, y después había un arranque más breve de trabajo menos exigente. Alrededor del veinte por ciento de la muestra presentó el patrón inverso: recuperación por la mañana y manos a la obra mucho más tarde, à la Flaubert. Y aproximadamente el dieciocho por ciento era más idiosincrásico o se carecía de datos suficientes y por tanto no presentaban ningún patrón. Si separamos a este tercer grupo, el ratio del cronotipo se sostiene. Por cada tres patrones pico-valle-recuperación, hay un patrón recuperación-valle-pico.

¿Qué supone esto para ti, entonces?

Al final de este capítulo se encuentra el primero de seis «Manuales del hacker del tiempo», que proporciona tácticas, hábitos y rutinas para poder aplicar la ciencia de los tiempos a tu vida cotidiana. Pero lo esencial está muy claro. Averigua cuál es tu tipo, entiende cuál es tu tarea y después elige el momento apropiado. ¿Es el de pico-valle-recuperación tu patrón oculto diario? ¿O es el de recuperación-valle-pico? Después, busca la sincronía. Si tienes un control, aunque sea modesto, sobre tu horario, intenta encajar tu trabajo más importante, el que habitualmente requiere vigilancia y pensamiento claro, en el pico, y retrasa tu segundo trabajo más importante, o las tareas que se benefician de la desinhibición, para el período de recuperación. Hagas lo que hagas, no dejes que las tareas mundanas se cuelen en tu período de pico. Si eres jefe, comprende estos dos patrones y permite a los demás proteger su pico. Por ejemplo, Till Roenneberg llevó a cabo una serie de experimentos en una planta automovilística y una fábrica de acero alemanas, donde reorganizó los horarios para hacer coincidir los cronotipos de los empleados con sus horarios laborales. Los resultados fueron una mayor productividad, una reducción del estrés y una mayor satisfacción profesional.⁵⁷ Si eres docente, has de saber que no todos los tiempos fueron creados igual: reflexiona sobre qué clases y tipos de trabajo programas para la mañana, y qué programas para la tarde.

De manera igualmente importante, no importa si te pasas el día fabricando coches o dando clases a los niños: cuidado con el período intermedio. El valle, como estamos a punto de aprender, es más peligroso de lo que la mayoría somos conscientes.