Führen Leisten Leben by Malik, Fredmund -- Read -- Imperial Library of Trantor

Index

[Cover und Titel] Inhalt Vorwort zur Neuausgabe 2014

Einführung: Richtig denken – richtig führen

Der Schlüssel zum Erfolg

Richtig statt falsch – gut statt schlecht Neu oder richtig? Wirksam werden – effektiv und effizient

Die Große Transformation21

Von der alten Welt zur neuen Welt Die Geburtswehen einer neuen Welt Das Gesetz des fundamentalen Wandels Komplexität meistern

Wie wirksame Managementsysteme gebaut sind Was richtiges Management leistet

It works!

Teil I: Professionalität

Kapitel 1: Die ideale Führungskraft – eine falsch gestellte Frage

Das Universalgenie als Stolperstein Der wirksame Mensch Keine Übereinstimmung in der Persönlichkeit Nicht das Sein zählt, sondern das Tun Irreführende Befragungen

Kapitel 2: Irrlehren, Irrtümer und Missverständnisse

Der »Pursuit of Happiness«-Approach Leadership und die Theorie vom »Großen Mann«

Leadership – ein peinlicher Übersetzungsfehler Elementare Fehler im logischen Vergleich von Management und Leadership

Missverständnisse und Irrtümer

Die Meinung, nur Top-Manager seien Manager Die Meinung, nur wer Mitarbeiter hat, sei ein Manager Die Meinung, nur Mitarbeiter seien zu führen Die Meinung, Management sei nur eine Sache der Wirtschaft Die Meinung, Management sei eine Sache der Psychologie Die Meinung, Management sei kulturabhängig Die Meinung, Sachaufgaben seien Managementaufgaben

Kapitel 3: Management als Beruf

Konstitutionelles Denken Professionalität ist lernbar Der wichtigste Beruf einer modernen Gesellschaft Der wichtigste Massenberuf

Massenberuf ohne systematische Ausbildung

Elemente wirksamer Führung

1. Grundsätze 2. Aufgaben 3. Werkzeuge 4. Verantwortung 5. Kommunikation 6. Anwenden für Bekanntes und Neues

Solide Ausbildung ist für jeden möglich

Teil II: Grundsätze wirksamer Führung

Einführung

Einfach, aber nicht leicht Nützlich in schwierigen Situationen Niemandem angeboren – alle mussten es lernen Ideal und Kompromiss Welcher Typ als Vorbild?

Kapitel 1: Resultatorientierung

Eine Selbstverständlichkeit? Missverständnisse Und wer das nicht akzeptieren kann? Freude oder Ergebnis?

Kapitel 2: Beitrag zum Ganzen

Position oder Beitrag? Spezialist oder Generalist? Ganzheitliches Denken Beitrag und Motivation Beitrag statt Titel Die Folge von Organisation

Kapitel 3: Konzentration auf Weniges

Der Schlüssel zum Ergebnis Grundlose Ablehnung Anwendungsbeispiele

1. Zeitmanagement 2. Führen mit Zielen 3. Das neue Produktivitätsproblem

Kapitel 4: Stärken nutzen

Auf Schwächen fixiert Stärken mit Aufgaben zur Deckung bringen Schwächen ignorieren? Keine Persönlichkeitsreform Warum schwächenorientiert? Von den Großen lernen Wie erkennt man Stärken? Arten von Schwächen Die zwei Quellen der Spitzenleistung

Kapitel 5: Vertrauen

Eine robuste Führungssituation schaffen Wie schafft man Vertrauen?

Niemals das »Verliererspiel» spielen Wer Vertrauen schaffen will, muss zuhören Wer an Vertrauen interessiert ist, muss echt sein Führungsstil ist nicht wichtig Wer Vertrauen schaffen will, muss charakterlich integer sein Wer Vertrauen schaffen will, muss sich von Intriganten trennen Und wenn es schwierig ist?

Kapitel 6: Positiv denken

Chancen statt Probleme Von Motivation zu Selbstmotivation Positives Denken – angeboren oder erlernt? Freimachen von Abhängigkeiten Sein Bestes geben – tu, was du tun kannst

Kapitel 7: Zusammenfassung: Qualität der Führung

Teil III: Aufgaben wirksamer Führung

Vorbemerkungen Kapitel 1: Für Ziele sorgen

Keine Systembürokratie Persönliche Jahresziele Die generelle Richtung Grundregeln für das Führen mit Zielen

Wenige Ziele – und nicht viele Wenige Ziele – aber dafür große Was will ich nicht mehr tun? Quantifizierung – aber nicht dogmatisch Widersprüchliche Ziele Ziele oder Maßnahmen? Ressourcen Personen, nicht Gruppen Alle Mitarbeiter oder nur ausgewählte? Individuelle Anwendung Je schwieriger, umso kurzfristiger Ziele müssen schriftlich sein Ziele vorgeben oder vereinbaren? Welche Ziele?

Kapitel 2: Organisieren

Warnung vor »Organisitis« Es gibt keine »gute« Organisation Die drei Grundfragen des Organisierens Symptome schlechter Organisation

Vermehrung der Managementebenen Ständiges Reden über »bereichsübergreifendes Arbeiten« Viele Sitzungen mit vielen Leuten Personelle Überbesetzung Notwendigkeit von Koordinatoren und Assistenten Viele Jobs mit »ein bisschen von allem«

Kapitel 3: Entscheiden

Falsche Meinungen und Illusionen

Die Illusion, das Problem sei klar Die Illusion, wer viele und schnelle Entscheidungen treffe, sei eine gute Führungskraft Zu wenig Alternativen Die Meinung, die Entscheidung als solche sei wichtig Die Meinung, Konsens sei wichtig Der Irrtum, nur komplizierte Methoden würden zu guten Entscheidungen führen

Der Entscheidungsprozess

Die Bestimmung des Problems Die Definition der Spezifikationen Die Suche nach Alternativen Das Durchdenken der Folgen und Risiken jeder Alternative Der Entschluss Die Realisierung der Entscheidung Die Etablierung von Feedback: Follow-up und Follow-through Partizipation im Entscheidungsprozess

Kapitel 4: Kontrollieren

Kontrolle muss sein Vertrauen als Grundlage Wie kontrollieren?

Die kleinste Zahl von Kontrollpunkten Stichproben statt Vollerhebung Aktionsorientiert statt informationsorientiert Keine Überraschungen Lückenlose Pendenzenkontrolle Berichte genügen nicht Wohlwollendes Übersehen Kontrolle muss individuell sein

Messen und urteilen

Kapitel 5: Menschen entwickeln und fördern

Menschen statt Mitarbeiter Individuen statt Abstraktionen

Die Aufgabe Stärken entwickeln Welcher Chef? Platzierung

Was regelmäßig übersehen wird

Sparsam mit Lob Keine Kronprinzen Keine sozialen Klassen

Kapitel 6: Zusammenfassung: Und all die anderen Aufgaben?

Teil IV: Werkzeuge für die wirksame Führung

Instrumente, Tools, Werkzeuge Kapitel 1: Die Sitzung

Die Zahl der Sitzungen reduzieren – am besten machen Sie keine … Erfolgsentscheidend: Vorbereitung und Nacharbeit Sitzungsleitung ist harte Arbeit Sitzungsarten

Die große, formelle Sitzung Die Routinesitzung Sitzungen von Arbeitsgruppen, bereichsübergreifenden Teams Die kleine Ad-hoc-Sitzung, die Besprechung zwischen Chef und Mitarbeiter oder zwischen zwei Kollegen

Sitzungen dürfen nicht zu sozialen Anlässen verkommen Arten von Tagesordnungspunkten

Echte Standard-Tagesordnungspunkte Dauerbrenner Diverses

Kein Tagesordnungspunkt ohne Aktion Das Streben nach Konsens Braucht man ein Protokoll? Die Sitzung ohne Tagesordnung Das Wichtigste: Realisieren und immer wieder nachfassen

Kapitel 2: Der Bericht

Der kleine Schritt zur Wirksamkeit Klarheit der Sprache, Logik und Präzision Unsitten und Zumutungen

Kapitel 3: Job Design und Assignment Control

Sechs Fehler der Stellengestaltung

Erster Fehler: Der zu kleine Job Zweiter Fehler: Der zu große Job Dritter Fehler: Der Schein-Job oder Non-Job Vierter Fehler: Der Multipersonen-Job Fünfter Fehler: Jobs mit »ein bisschen von allem« Sechster Fehler: Der Killer-Job oder der unmögliche Job

Assignment Control

Der Unterschied zwischen Stelle und Assignment Assignment Control oder Einsatzsteuerung Praktisches Vorgehen

Ergänzungen und Beispiele

Kapitel 4: Persönliche Arbeitsmethodik

Freude am Funktionieren Arbeitsmethodik ist persönlich und individuell Arbeitsmethodik ist abhängig von den Rahmenbedingungen und Umständen Regelmäßige Überprüfung und Anpassung Die Basisbereiche der Arbeitsmethodik

Nutzung der Zeit Körperliche und mentale Fitness Das Verarbeiten von Inputs Umgang mit der Kommunikationstechnologie Erstellen von Schriftstücken Pendenzen und Termine Das Memory-System, Sammeln, Ordnen und Strukturieren Die Routinisierung von Abläufen – ein Lob der Checkliste Ein System zur Beziehungspflege Einsatz des Sekretariats

Das Unbekannte managen

Wenn das Wertvollste zum Hindernis wird Nicht nur Kommunikation, sondern auch Metakommunikation

Die Lagebesprechung Neue Zentralität – das Hub Prinzip Führen mit Instruktionen und Signalen Dem Wandel voraus: Real Time Control

Management von Chefs und Kollegen

Regel 1: Man muss Chefs und Kollegen managen! Regel 2: Finde heraus, was dein Chef und deine Kollegen für Menschen sind! Regel 3: Nutze die Stärken! Regel 4: Übernimm die Verantwortung für die Verständigung! Regel 5: Kommuniziere mit geschlossenen Kreisläufen!

Kapitel 5: Budget und Budgetierung

Eines der besten Instrumente für wirksames Führen Von Daten zur Information

Information baut immer auf Differenzen auf Differenzen sind zu erklären, am besten schriftlich Positive Abweichungen sind ebenso zu analysieren wie negative Jedes Budget muss strukturelle Information beinhalten Kennziffern budgetieren

Spezielle Tipps

Das Budget ist ein »To Do«-Werkzeug Geldgrößen sind eine »Kurzschrift« für Mengengrößen Kostenkontrolle ist die Folge, nicht der Zweck eines Budgets Zero-Base-Budgeting – selektiv Life-Cycle-Budgeting – um die Zwangsjacke des Kalender- oder Wirtschaftsjahrs zu sprengen Man braucht zwei Budgets – ein Operating-Budget und ein Innovations-Budget Critical-Items-Budget Namen budgetieren Unverzichtbar: Das Worst-Case-Budget

Saubere Dokumentation

Kapitel 6: Die Leistungsbeurteilung

Keine Standardkriterien Keine Standardprofile Die bessere Methode: Ein leeres Blatt Die beste Methode: Echtzeit-Beurteilung Wo ist Standardisierung – mit Vorsicht – angebracht? Wie machen es die Könner? Und jene, die nicht beurteilt werden wollen?

Kapitel 7: Systematische »Müllabfuhr« – Systemerneuerung

Weithin unbekannt, aber für die Transformation umso wichtiger Von der Idee zur Methode Schlüssel zu strategischen Konsequenzen Ein schneller Weg zur persönlichen Effektivität Und wenn man nicht eliminieren kann? Ein Tipp zum Schluss

Kapitel 8: Zusammenfassung: Prüfstein für Professionalität

Teil V: Managementsystem: Denk- und Handlungssystem zugleich

Kapitel 1: Richtiges Management verstehen und anwenden

Right Practice versus Best Practice Systemik, Inhalt und Form der Managementsysteme Das Operating System für Organisationen – das Ende babylonischer Verwirrung

Kapitel 2: Das Standardmodell der Wirksamkeit: Das Führungsrad

Sachaufgaben sind grundverschieden von Managementaufgaben Management – immer gleich, aber nicht immer gleich schwierig Warum das Führungsrad selten neue Speichen braucht

Kapitel 3: Wie entstehen Selbstregulierung und Selbstorganisation?

Anwenden des Standardmodells für das Führen von Personen Anwenden des Standardmodells für alle Organisationen einer Gesellschaft

Ausblick: Richtiges und gutes Management für eine funktionierende Gesellschaft

Wirksamkeit und Sinnerfahrung Verantwortung und Ethik

Epilog Glossar

Alte Welt und neue Welt Creative Destruction – Schöpferische Zerstörung Effektivität und Effizienz Führung, Management, Leadership Funktionieren Gesellschaft von Organisationen, organisierte Gesellschaft Große Transformation21 Institution, Organisation, Unternehmen Komplexität Kybernetik Kybernetisches Management oder Management-Kybernetik Kybernetische Organisation und Selbstorganisation Kybernetische Regel für Selbstorganisation Managing Organizations – Managing People Management Management als Funktion, funktionelle Dimension Management als Organ, institutionelle Dimension Management als Personen, personelle Dimension Management und Control Management: richtig und gut Steuern, Regulieren, Lenken System System, Modell, Konzept System haben, System sein Systemik, Inhalt, Form

Anmerkungen Literatur Register [Impressum] Abbildungen

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