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Index
Couverture Titre L'auteur Dédicace Exergue Introduction PREMIÈRE PARTIE - DES DÉCISIONS ABSURDES
I - Processus et solutions étranges
EXEMPLES EN MATIÈRE DE PILOTAGE AÉRIEN ET MARITIME EXEMPLES EN MATIÈRE DE MANAGEMENT
L’HISTOIRE MOUVEMENTÉE DES JOINTS O-RINGS LA DÉCISION DE LANCER QUAND MÊME (27 ET 28 JANVIER 1986)
EXEMPLES DE LA VIE QUOTIDIENNE DES CONTRAIRES CHEYENNE AU PONT DE LA RIVIÈRE KWAÏ
II - Des accidents et des échecs pas comme les autres
UNE ACTION RADICALE ET PERSISTANTE CONTRE LE BUT POURSUIVI
Des décisions radicalement contre leur objectif La persévérance dans les cas observés
DANS LE CADRE DE LA RATIONALITÉ DE RÉFÉRENCE
Rationalité de référence et rationalité étrangère Des décisions étranges qui ne sont pas absurdes La relativité de la notion d’absurde Un processus et un résultat
LES DÉCISIONS ABSURDES ET LES AUTRES
Premier type de résultat non conforme : l’accident Deuxième type de résultat non conforme : le résultat faux Troisième type de résultat non conforme : la solution médiocre Quatrième type de résultat non conforme : la solution contraire
DEUXIÈME PARTIE - L’INTELLIGENCE DES DÉCISIONS ABSURDES. L’analyse cognitive
III - Les sentiers de l’erreur radicale
LA DÉCISION DE LANCER CHALLENGER
Les explications insatisfaisantes Des probabilités de défaillance erronées chez les managers Le climat, piège heuristique Le bricolage cognitif des managers et des ingénieurs
LA LOGIQUE INTERNE DES ERREURS RADICALES DE PILOTAGE
La logique intuitive Le bricolage de l’accord tacite et ses ratés Difficulté de raisonner sur deux priorités simultanées ou sur deux étapes successives
LE BRICOLAGE MANAGÉRIAL
Le raisonnement de la cible perçue comme une plaque photographique La difficulté de représentation des grandeurs dans l’espace D’autres erreurs cognitives élémentaires
LES GRANDS RATÉS DE LA VIE QUOTIDIENNE
Le raisonnement non conséquentialiste et le raisonnement par imitation L’illusion de la réalisation partielle Le bug de l’éternité ?
IV - La nature du bricolage cognitif
LES COMPOSANTES DU BRICOLAGE COGNITIF
Méthodes heuristiques et a priori rudimentaires Bricolage cognitif particulièrement rudimentaire Les mécanismes mentaux utilisés
BRICOLAGE COGNITIF OPÉRATIONNEL AU CŒUR D’UNE COMPÉTENCE SCIENTIFIQUE
Bricolage cognitif rudimentaire, conduisant à des actions réelles, avec des enjeux majeurs Le bricolage cognitif coexistant avec une compétence de type scientifique
LE MÉCANISME DU BRICOLAGE COGNITIF RUDIMENTAIRE
La levée de l’inhibition des processus rudimentaires ? Le problème de la charge mentale et du stress L’efficacité du bricolage cognitif L’exemple des phénomènes météorologiques Les fondements du bricolage cognitif rudimentaire observé Un déguisement tragique ou comique, ou l’effet « éléphants blancs »
DES RATIONALITÉS LIMITÉES ?
TROISIÈME PARTIE - LES DÉCISIONS ABSURDES SONT UNE ŒUVRE COLLECTIVE. L’analyse collective
V - Le manager, l’expert, le candide
TROIS RÔLES, CINQ ACTIONS
Cinq actions pour une erreur
LES DIFFÉRENTS MODÈLES DE DÉCISIONS ABSURDES
Le modèle hiérarchique autonome (manager producteur ; expert absent ; candide opposant) Le modèle hiérarchique autonome accepté (manager producteur ; expert opposant ; candide suiveur) Le modèle hiérarchique validé (manager producteur ; expert suiveur ; candide absent) Le modèle hiérarchique démuni (manager producteur ; expert opposant ignorant ; candide absent) Le modèle technique autonome (manager absent ou opposant ; expert producteur ; candide absent) Le modèle technique validé (manager suiveur ; expert producteur ; candide absent) Le modèle technique plébiscité (manager demandeur ; expert producteur ; candide demandeur) Le modèle technique démagogique (manager suiveur, expert producteur, candide demandeur) Le modèle décentralisé (manager suiveur ; expert absent ; candide producteur) Le modèle décentralisé validé (manager suiveur ; expert suiveur ; candide producteur) Le modèle technocratique (manager producteur ou suiveur ; expert producteur ou suiveur ; candide opposant)
L’APPLICATION DES DIFFÉRENTS MODÈLES LA DYNAMIQUE DES DIFFÉRENTS MODÈLES
La compensation diversifiée des modèles La succession des modèles dans une organisation sur une longue période La succession des modèles dans une même organisation sur une courte période Existe-t-il un modèle d’organisation idéale permettant d’éviter l’erreur collective persistante ?
VI - L’étanchéité des erreurs
L’AUTO-EXPERTISE
Les formes de l’auto-expertise Les conséquences de l’auto-expertise
LA DIFFICILE TRADUCTION L’IMPOSSIBLE IMMIXTION
VII - Les pièges de la coordination
L’IMPRÉCISION ET LE SILENCE
Les malentendus de la division imprécise du travail Le silence sur les désaccords Les raisons du silence
LES PIÈGES DE LA COORDINATION STRUCTURÉE
Définition des instances de coordination Le désordre favorise les décisions absurdes Le fonctionnement strict aussi Des décisions techniques soumises à des instances de direction généralistes, loin de leur compétence Le fonctionnement des instances de coordination peut favoriser les décisions absurdes De prétendues réunions de coordination sont des réunions d’information descendante Les moyens de communication utilisés peuvent affaiblir significativement les signaux d’alerte Les effets pervers des méthodes de travail participatives Les méthodes de travail en grand groupe
VIII - Absurdité consensuelle et absurdité conflictuelle
DEUX PROCESSUS DE CONSTRUCTION COLLECTIVE DE L’ERREUR RADICALE ET PERSISTANTE APPLICATIONS
Le processus de validation collective de l’aberration (processus 1) Le processus d’évolution conflictuelle de l’aberration (processus 4)
LA DYNAMIQUE DES ABERRATIONS
À la recherche d’un équilibre L’attitude des autres à l’égard d’une décision absurde
QUATRIÈME PARTIE - LE SENS DES DÉCISIONS ABSURDES. L’analyse téléologique
IX - La perte de sens
ROUE DE DEMING ET ROUE DE LA PERTE DE SENS LES QUATRE PROCESSUS DE LA PERTE DE SENS
La perte de sens par dysfonctionnement de la définition de l’objectif Par autolégitimation de la solution Par défaillance du contrôle de conformité à l’objectif Par transfert de la décision à un objectif quelconque
LA PERTE DE SENS ET LES AUTRES RATIONALITÉS
La perte de sens et la rationalité incrémentale La perte de sens et la rationalité téléologique La perte de sens et la rationalité axiologique La perte de sens et la rationalité opportuniste La perte de sens favorise la validation collective Des décisions absurdes apparemment normales
Conclusion
L’indispensable explication cognitive L’indispensable explication collective L’indispensable explication téléologique Les différents types de décisions absurdes La décision comme une invention Décision politique, décision composite et décision intersubjective La rationalité collective des décisions absurdes
BIBLIOGRAPHIE REMERCIEMENTS LISTE DES FIGURES LISTE DES TABLEAUX Copyright Présentation Du même auteur Achevé de numériser
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Chief Librarian: Las Zenow <zenow@riseup.net>
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