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Index
Titel
Über das Buch
Inhalt
Einleitung – Worum es nicht geht
Führung
Wozu Führung?
Der Zweck der Führung
Dafür werden Sie nicht bezahlt
Erfolg – was ist das?
Gibt es »gute« Führung?
Unternehmen oder Kirchen?
Es gibt nur erfolgreiche und nicht erfolgreiche Führung
Was ist Führung?
Führen als Nebenbei-Tätigkeit
Führen als Etikett
Wer beobachtet wen beim Beobachten?
Wechselseitige Abhängigkeit
Was prägt das Führungsverhalten?
Führung ist mehr als Führungskraft
Institution und Individuum
Gute Leute? Oder passende Leute?
Arbeit im System und Arbeit am System
Der Manager: Held oder Opfer?
Das System hat ein Gesicht
Wie kann Führung Wandel bewirken?
Erste Kernaufgabe: Zusammenarbeit organisieren
Einer für alle, alle für einen
Eine kleine Naturgeschichte
Zusammenarbeit als Kern des Unternehmens
Was behindert Zusammenarbeit?
Institution
Was Zusammenarbeit ermöglicht
Struktur der Probleme
Probleme und Ziele
Kooperationsstützende Systeme
Kooperation und Wettbewerb
Zielsysteme blockieren Zusammenarbeit
Was tun?
Kleine Einheiten
Räumliche Nähe
Die Überschrift ändern
Konsequenz für die Personalauswahl
Was tun?
Individuum
Das Anderssein des Anderen
Wenn der Andere nicht kooperieren kann
Fremdoptimierung
Commitment für Zusammenarbeit
Zweite Kernaufgabe: Transaktionskosten senken
Was sind Transaktionskosten?
Knappheit
Effizienz
Vom Wettbewerber zum Kooperationspartner
Interne Märkte
Institution
Planungen und Zielvereinbarungen überprüfen
Mitarbeiter-Loyalität erhöhen, Fluktuation mindern
Kundenorientierung
Vertikal oder horizontal?
Was tun?
Vertrauenskultur
Mach mal!
Individuum
Das Unsichtbare sehen
»Auf-den-anderen-zu«
Risikomündigkeit und Selbstvertrauen
Dritte Kernaufgabe: Konflikte entscheiden
Entscheidungen
Die Überfülle der Möglichkeiten
Entscheidbarkeit sichern
Entscheidung oder Wahl?
»Richtige« Entscheidungen
Zielkonflikte und Wertkonflikte
Institution
Auf Prinzipien verzichten
Widersprüche aushalten
Von der Moral zum Kunden
Individuum
Führen – die Kunst des Als-ob
Entscheidungsstärke
Toleranz für Mehrdeutigkeiten
Gelassenheit – die Leidenschaft des Ausgleichs
Verhalten im Konfliktfall
Entscheiden mit der Sherlock-Holmes-Regel
Vierte Kernaufgabe: Zukunftsfähigkeit sichern
Allgemeines
Wir Reaktionäre
Die Erfolgsfalle
Erfolgsrezepte: Ursache, Wirkung und das Problem der Zukunft
Kontextblindheit, oder: Sind Erfolge übertragbar?
Jeder Erfolg hat seine eigene Geschichte
Komplex und kontingent, nicht nur kompliziert
Was folgt?
Nach der Krise ist vor der Krise
Warum Resilienz immer wichtiger wird
Der Störungsauftrag des Managements
Die Spannung zwischen Zukunftsfähigkeit und Transaktionskosten
Institution
Zelte statt Paläste
Experimentieren
Schwache Signale erkennen
Von der Zukunft her denken
Projektmanagement
Dezentral ist stärker
Planungen mittlerer Reichweite
Redundanzen bilden
Störung
Individuum
Möglichkeitsbewusstsein und andere Notwendigkeiten
Zukunft rekrutieren
Offensiver werden
Sich selbst unterbrechen
Vertrauen in die gemeinsame Zukunft entwickeln
Fünfte Kernaufgabe: Mitarbeiter führen
Finden Sie die Richtigen!
Wen suchen Sie?
Wie erkennen Sie die Besten?
Fordern Sie sie heraus!
Was uns antreibt
Sich bewähren dürfen
Drei Gruppen von Mitarbeitern
Vorankommen
Sprechen Sie oft miteinander!
Kontakt statt Lob
Sich Zeit nehmen
Sprechen statt Schreiben
»... wie dich selbst«
Vertrauen Sie ihnen!
Wozu Vertrauen?
Was ist Vertrauen?
Vertrauen schaffen
Vertrauen zerstören
Zutrauen schafft Unternehmertum
Bezahlen Sie gut und fair!
Gehen Sie aus dem Weg!
Führung zur Selbstführung
Was tun?
Seien Sie ein Beitragender!
Literatur
Register
Impressum
Abbildungen
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