Das Handbuch für Startups by Blank, Steve -- Read -- Imperial Library of Trantor

Index

Das Handbuch für Startups Widmung Vorwort zur deutschen Ausgabe Wie Sie dieses Buch lesen sollten

Aufbau Digitale vs. physische Vertriebskanäle Wege durch dieses Buch Einige hilfreiche Tipps

Für wen ist dieses Buch gedacht?

Für wen ist dieses Buch nicht gedacht?

Vorwort Einleitung

Ein nachhaltiger Weg Wieso ein zweites Jahrzehnt?

Bits: Die zweite industrielle Revolution Geschwindigkeit, Zeit und Iterationen: die »zweite industrielle Revolution«

Die Vier Schritte: Ein neuer Weg

I. Die Grundlagen

1. Der Weg in die Krise, oder: Ein Startup ist nicht die kleine Version eines großen Unternehmens

Das traditionelle Modell zur Einführung neuer Produkte Konzeptions- und Startkapitalphase Produktentwicklung Alpha-/Betatest Produktstart und erste Lieferung an Kunden Die neun Todsünden des Modells zur Einführung neuer Produkte

1. Die Annahme: »Ich weiß, was der Kunde will« 2. Der »Ich weiß, welche Funktionen ich bauen muss«-Fehler 3. Konzentration auf den Starttermin 4. Die Betonung liegt auf der Ausführung anstatt auf Hypothesen, Tests, Lernen und Iteration 5. Traditionelle Businesspläne lassen keinen Platz zum Ausprobieren oder für Fehler 6. Verwechseln der traditionellen Funktionsbeschreibungen mit dem, was ein Startup erreichen muss 7. Vertrieb und Marketing klammern sich an einen Plan 8. Die Vermutung von Erfolg führt zu einer voreiligen Skalierung 9. Krisenmanagement führt zu einer Todesspirale

2. Der Weg zur Erleuchtung: Das Vorgehensmodell für Customer Development

Eine Einführung ins Customer Development »Die Suche nach einem Geschäftsmodell«: Schritte, Iteration und Kurswechsel (Pivots)

Schritt 1: Customer Discovery Schritt 2: Kundenvalidierung

Ein Bonus des Customer Development: minimale Verschwendung von Zeit und Geld

Schritt 3: Kundenaufbau (Customer Creation) Schritt 4: Unternehmensaufbau

Das Customer Development-Manifest

Regel Nr. 1: Es gibt in Ihrem Büro keine Fakten, gehen Sie deshalb nach draußen Regel Nr. 2: Paaren Sie Customer Development mit agiler Entwicklung Regel Nr. 3: Scheitern ist ein integraler Bestandteil der Suche Regel Nr. 4: Führen Sie regelmäßig Iterationen durch und nehmen Sie Kurskorrekturen vor Regel Nr. 5: Kein Businessplan überlebt den ersten Kontakt mit dem Kunden. Benutzen Sie deshalb ein Business Model Canvas Regel Nr. 6: Entwerfen Sie Experimente und testen Sie, um Ihre Hypothesen zu bestätigen Regel Nr. 7: Einigen Sie sich auf einen Markttyp. Das ändert alles Regel Nr. 8: Startup-Kennzahlen sind anders als die in bestehenden Unternehmen Regel Nr. 9: Schnelle Entscheidungsfindung, kurze Zyklen, Geschwindigkeit und Tempo Regel Nr. 10: Alles dreht sich um Leidenschaft Regel Nr. 11: Funktionsbezeichnungen in Startups sind ganz andere als in großen Unternehmen Regel Nr. 12: Sparen Sie das Geld, bis es gebraucht wird. Geben Sie es dann aus. Regel Nr. 13: Kommunizieren Sie und geben Sie Gelerntes weiter Regel Nr. 14: Erfolg beim Customer Development beginnt mit einem Buy-In

Zusammenfassung: Der Customer Development-Prozess

II. Schritt 1: Customer Discovery

3. Eine Einführung in Customer Discovery

Die Philosophie des Customer Discovery

Raus aus dem Büro Suchen Sie nach einer passenden Kombination aus Problem und Lösung

Entwickeln Sie das Produkt für wenige, nicht für viele Earlyvangelisten: die wichtigsten Kunden von allen Bauen Sie zuerst ein minimal praktikables Produkt (MVP)

MVPs für den Digitalbereich sind anders

Nutzen Sie das Business Model Canvas als Cockpit für Customer Discovery

Die Customer Discovery hat vier Phasen

4. Customer Discovery, Phase 1: Nennen Sie Ihre Hypothesen zum Geschäftsmodell

Hypothese zur Marktgröße (physisch und digital)

TAM, SAM und Zielmarkt Die Größe des Digitalmarkts abschätzen

Hypothese zum Nutzenversprechen (Teil 1/physisch)

Produktvision Produkteigenschaften und -vorteile Das minimal praktikable Produkt (Minimum Viable Product, MVP)

Nutzenversprechen 1: Hypothese über das digitale MVP (»Low-Fidelity-MVP«)

Schreiben Sie eine User Story anstelle einer Funktionsliste

Kundensegmente: Wer/Problem-Hypothese (physisch)

Kundenprobleme, -bedürfnisse oder -leidenschaften Kundentypen Kundenarchetypen Ein Tag im Leben eines Kunden Organisations-/Einflussdiagramme

Kundensegmente: Quellen/Vernetzung-Hypothese (digital)

Der Kundenarchetyp: ein Leitfaden zum Erkennen Ihrer Kunden »Ein typischer Tag«: ein Leitfaden zu den Aktivitäten Ihrer Kunden

So stellen Sie einen Kundeneinflussplan her

Hypothesen zum Kanal (physisch)

Überlegen Sie, ob Ihr Produkt zum Vertriebskanal »passt« Wahlmöglichkeiten für den physischen Vertriebskanal Welchen Kanal sollte ich benutzen?

Hypothesen zum Kanal (digital)

Wahlmöglichkeiten für den digitalen Vertriebskanal Plattformen, die als Kanäle agieren

Tests können Ihnen bei der Wahl eines Kanals helfen Mehrseitige Märkte brauchen einzigartige Kanalpläne

Nutzenversprechen 2: Markttyp- und Konkurrenzhypothesen

Markttyp (Markttypisierung) Konkurrenz in einem vorhandenen Markt Einen vorhandenen Markt neu aufteilen Einen neuen Markt betreten Dokument zur Konkurrenzsituation

Hypothese zu Kundenbeziehungen (physisch)

Kundenbeziehungen im physischen Kanal entwickeln Kunden akquirieren Entwickeln Sie Ihre Kundenakquise-Strategie Einfache Kundenakquise-Taktiken »Kunden binden« Entwickeln Sie Ihre Kundenbindungsstrategie »Kunden entwickeln« Entwickeln Sie Ihre »Kunden entwickeln«-Strategie

Hypothese zu den Kundenbeziehungen (digital)

Kunden gewinnen: Akquise und Aktivierung

Entwickeln Sie die Hypothese, wie das Unternehmen Kunden akquirieren wird

Überblick: Wie Kunden online einkaufen Entwickeln Sie Ihre Strategie zur Kundenakquise Kundenakquise-Taktiken testen Wer erzeugt diesen Inhalt? Kundenaktivierungstaktiken testen Kunden binden (Kunden behalten) Strategie zur Kundenbindung Überwachen Sie spezielle Bindungskennzahlen Kunden entwickeln (neuer Umsatz und Weiterempfehlungen) 1. Aktuelle Kunden dazu bewegen, mehr Geld auszugeben 2. Bringen Sie Kunden dazu, dem Unternehmen weitere Kunden zu schicken

Hypothesen zu den Schlüsselressourcen (physisch und digital)

Vergessen Sie die menschlichen Ressourcen nicht Geistiges Eigentum ist eine Schlüsselressource Geistiges Eigentum schafft Wert

Vier verbreitete Fehler von Startups im Hinblick auf geistiges Eigentum Es könnte weitere Schlüsselressourcen geben Analyse von Abhängigkeiten

Hypothese zu den Partnern (physisch) Hypothese zu den Traffic-Partnern (digital) Hypothesen zu Umsatz und Preisgestaltung

Frage 1: Wie viel werden wir verkaufen? Frage 2: Wie sieht das Umsatzmodell aus? Frage 3: Wie viel werden wir verlangen? (Taktiken zur Preisgestaltung) Zwei Preisprobleme im Business-to-Business-Bereich Frage 4: Ergibt das in der Summe ein Geschäft, das sich lohnt? Wie einseitige und mehrseitige Märkte die Finanzierungen beeinflussen Zwei weitere Probleme im Hinblick auf den Umsatz Verknüpfen Sie Umsatzkomponenten in einer Hypothese Den Prozess der Hypothesenentwicklung abschließen

5. Customer Discovery, Phase 2: Verlassen Sie das Gebäude, um herauszufinden: »Interessiert das überhaupt jemanden?«

Tests und Pass/Fail-Experimente

Tests Einsichten

Auf Kundenkontakte vorbereiten (physisch)

Beginnen Sie mit 50 Zielkunden Eine Referenzgeschichte entwickeln Die Vorbereitung auf den Termin

Ein Low-Fidelity-MVP erstellen (digital)

Die Low-Fidelity-MVP-Strategie Wie man ein Low-Fidelity-MVP baut Vielleicht sollten Sie mehrere MVPs benutzen

Das Verständnis des Problems testen und seine Bedeutung abschätzen (physisch)

Eine Präsentation des Problems entwickeln Das Problemtreffen Versuchen Sie, zu verstehen, wie das Problem heute gelöst wird Das Problemtreffen in einem neuen Markt Sammeln Sie Informationen zu allem Tappen Sie bei großen Unternehmen nicht in die Falle Fassen Sie die Kundendaten zusammen und vergeben Sie Punkte

Low-Fidelity-MVP-Problemtest (digital)

Sie haben keine echten Daten, wenn Sie ihnen nicht in die Augen sehen Sorgen Sie für Traffic und beginnen Sie zu messen Das »Just do it«-Gedrängel

Kundenverständnis gewinnen Marktkenntnis erwerben (physisch) Traffic-/Konkurrenzanalyse (digital)

6. Customer Discovery, Phase 3: Verlassen Sie das Gebäude, um die Produktlösung zu testen

»Die Lösung testen«: ein Überblick Aktualisieren von Team und Geschäftsmodell (Kurswechsel oder Weitermachen)

Stellen Sie zuerst die Daten zusammen Stellen Sie alles infrage Kurswechsel oder Weitermachen

Die Produktlösungspräsentation erstellen (physisch) High-Fidelity-MVP-Test (digital)

Geheim oder nicht?

Testen Sie die Produktlösung mit dem Kunden (physisch)

Die Lösungspräsentation »Zeigt mir das Geld«-Fragen Fragen zur Preisgestaltung Fragen zum Vertriebskanal »Akquirieren, Binden, Entwickeln«-Fragen Tipps für die Präsentation Den richtigen Vertriebsweg finden

Das Kundenverhalten messen (digital)

Den Enthusiasmus messen Pass/Fail-Tests durchführen Messen Sie die Ergebnisse sorgfältig

Erneutes Aktualisieren des Geschäftsmodells (Kurswechsel oder Weitermachen – noch einmal)

Achten Sie auf riesigen Kundenenthusiasmus Das Produkt neu verpacken – eine Strategie zum Kurswechsel Erneutes Aktualisieren des Geschäftsmodells

Die ersten Mitglieder des Beirats identifizieren

7. Customer Discovery, Phase 4: Das Geschäftsmodell bestätigen und den Kurs wechseln oder weitermachen

Haben wir eine passende Produkt-Markt-Schnittmenge gefunden?

Sind Sie einem ernsthaften Problem auf der Spur, oder erfüllen Sie ein dringendes Bedürfnis? Löst das Produkt das Problem, oder erfüllt es das Bedürfnis Ihrer Kunden? Gibt es genügend Kunden für ansehnliche Umsatzpotenziale?

Wissen wir, wer unsere Kunden sind und wie wir sie erreichen? Können wir Geld verdienen und das Unternehmen expandieren?

Sammeln Sie Daten über das Umsatzmodell

Kurswechsel oder Weitermachen?

Die Kontrollpunkte zur Validierung ermitteln Weiter zur Kundenvalidierung? Herzlichen Glückwunsch!

III. Schritt 2: Die Kundenvalidierung

8. Einführung in die Kundenvalidierung (Customer Validation)

Der Browser-Durchbruch Eine Erleuchtung bei E.piphany Die Philosophie der Kundenvalidierung

Vom Business Model Canvas zur Vertriebs-Roadmap Eine Vertriebs-Roadmap oder eine Vertriebsabteilung? Die Gründer müssen das Kundenvalidierungsteam führen Die Validierung verläuft in verschiedenen Kanälen unterschiedlich schnell Frühe Verkäufe an Earlyvangelisten Beschränken Sie in der Kundenvalidierung die Ausgaben Priorisieren Sie, was validiert werden muss Warum Buchhalter keine Startups betreiben Und schließlich: Haben Sie keine Angst, wenn der Blitz einschlägt Die Philosophie der Kundenvalidierung zusammengefasst

Überblick über den Kundenvalidierungsprozess

9. Kundenvalidierung, Phase 1: Verkaufsvorbereitung

Verkaufsvorbereitung: Die Positionierungsaussage entwickeln Verkaufsvorbereitung: Vertriebs- und Marketingmaterialien (physisch)

Begleitmaterialien für Verkäufe im physischen Kanal Vertriebspräsentationen Demos/Prototypen/Video Datenblätter Preislisten, Verträge und Abrechnungssysteme Begleitmaterialien müssen an die Zielgruppe angepasst werden Online-Werkzeuge für Vermarkter im physischen Kanal Websites Soziale Marketing-Werkzeuge E-Mail und E-Mail-fähige Marketing-Werkzeuge

Verkaufsvorbereitung: Der Plan zum Akquirieren/Aktivieren von Kunden (digital)

Die Pläne und Werkzeuge zum »Akquirieren« Eine Beispieltabelle für das Akquirieren Richtlinien zum Entwickeln des Akquise-Plans Werkzeuge für den Akquise-Plan

Werkzeuge, die Sie kaufen können Akquise-Werkzeuge, die Sie in Ihr Produkt integrieren

Aktivierungsplan und -werkzeuge

Richtlinien zum Entwickeln des »Aktivieren«-Plans Beispiel für einen Aktivierungsplan

Werkzeuge für den Aktivierungsplan

Auf der Homepage oder Landing Page Akquise-Werkzeuge, die sich nicht auf der Homepage befinden Auf der Homepage oder Landing Page selbst: Beginnen Sie mit Inhalt, Look and Feel, Funktionalität und Navigation Aussehen und Anmutung (Look and Feel) Navigation und Funktionalität Beachten Sie auch diese Aktivierungswerkzeuge, wenn Sie über die Homepage hinaus planen: Den Aktivierungsplan organisieren

Verkaufsvorbereitung: Einen Sales Closer einstellen (physisch) Verkaufsvorbereitung: Ein High-Fidelity-MVP erstellen (digital) Verkaufsvorbereitung: Vertriebskanal-Roadmap (physisch)

Die Vertriebskanal-»Nahrungskette« Verantwortung für den Kanal Übliche Rabatte, Margen und finanzielle Aspekte Management des Kanals Mehrseitige Märkte

Verkaufsvorbereitung: Kennzahlen entwickeln (digital)

Wichtige Kennzahlen Referral- (Empfehlungs-)Kennzahlen Nutzen Sie ein Management-Cockpit zum Erheben und Überwachen von Daten

Verkaufsvorbereitung: Die Vertriebs-Roadmap entwickeln (physisch)

Organisations- und Einflusspläne Der Kundenzugriffsplan Vertriebsstrategie Umsetzungsplan

Verkaufsvorbereitung: Einen Datenanalytiker einstellen (digital) Verkaufsvorbereitung: Den Beirat formalisieren (Alle Kanäle)

Berater entlohnen

10. Kundenvalidierung Phase 2: Verlassen Sie das Gebäude und verkaufen Sie!

Das Gebäude verlassen und Earlyvangelisten finden (physisch) Das Gebäude verlassen und Optimierungspläne/-werkzeuge vorbereiten (digital)

Bevor Sie beginnen Strategie zur Kundenoptimierung Weitere Schlüssel zu einer erfolgreichen Optimierungsstrategie Eine Lektion in Optimierungstaktiken Optimierungswerkzeuge A/B-Tests Usability-Tests Heatmaps Eye-Tracking Texte testen

Das Gebäude verlassen und Testverkäufe starten (physisch)

Testverkäufe Der Vertriebsprozess Sammeln Sie die Erkenntnisse aus den Verkäufen und zeichnen Sie sie auf Der Kurswechsel Wie viele Bestellungen brauche ich, um die Validierung zu beweisen?

Das Gebäude verlassen und das Akquirieren weiterer Kunden optimieren (digital)

Wie optimiert Ihr Startups seine Kundenakquise-Bemühungen? Wie man den Akquise-Optimierungsprozess durchführt

Für weniger erfahrene Web-Vermarkter

Verbreitete Optimierungschancen und -probleme

Problem: Ich habe eine Website, die aber niemand besucht Problem: Besucher kommen auf meine Website oder App, bleiben aber nicht ... Problem: Leute besuchen die Website, klicken aber nicht (keine Aktivierung) ... Problem: Wir bekommen einige Kunden, aber sie empfehlen uns nicht an andere weiter ... Problem: Die Leute beteiligen sich zwar, machen aber nicht das, was sie sollen ...

Das Gebäude verlassen und die Vertriebs-Roadmap verfeinern (physisch)

Unternehmens- und Kundenorganisation Mit Hilfe des Organigramms einen Einflussplan bauen Die Kernstrategie verfeinern Den Zugriffsplan verfeinern Eine Vertriebs-Roadmap entwickeln

Der Verkauf ist erst erzielt, wenn das Geld auf dem Konto ist

Das Gebäude verlassen und das »Binden« und »Entwickeln« optimieren (digital)

Die Programme zur Kundenentwicklung optimieren Die Kohortenanalyse leitet Ihre »Binden«-Anstrengungen Die Kundenentwicklung optimieren Kunden dazu bringen, mehr zu kaufen Kunden dazu bringen, andere Kunden zu empfehlen

Beginnen Sie mit zwei »Entwickeln«-Kennzahlen Wie berechnen Sie Ihren viralen Koeffizienten?

Mehrseitige Märkte müssen die »andere Seite« optimieren

Das Gebäude verlassen: Testverkäufe über Vertriebspartner

Die Kanalziele identifizieren Ein Kanal ist nur ein Ladenregal

Das Gebäude verlassen: Testverkäufe über Traffic-Partner (digital)

11. Kundenvalidierung, Phase 3: Produktentwicklung und Unternehmenspositionierung

Keine Werbeagentur Das Audit zur Positionierung Die Positionierung entwickeln: Produktpositionierung

Das Produktpositionspapier

Die Positionierung entwickeln: Die Positionierung auf den Markttyp abstimmen

Für einen existierenden Markt Für einen neuen Markt Für einen Klonmarkt Neuaufteilen eines Markts

Die Positionierung entwickeln: Unternehmenspositionierung Die Positionierung entwickeln: Die Positionierung validieren

12. Kundenvalidierung, Phase 4: Kurswechsel oder weitermachen?

Kurswechsel oder weitermachen: Daten zusammenstellen

Bauen Sie einen »War Room« Die Daten überprüfen

Kurswechsel oder weitermachen: Ihr Geschäftsmodell validieren

Das Business Model Canvas als Reportkarte

Kurswechsel oder weitermachen: Das Finanzmodell validieren Wichtige Kennzahlen

Einige Worte über die Burn-Rate Szenarien für die wichtigen Kennzahlen Wichtige Kennzahlen: Beispiel 1

»EZ Gardener« in einem physischen Vertriebskanal

Welche Kennzahlen spielen eine Rolle? Was sollte ein Gründer tun, falls dies seine Zahlen wären? Wichtige Kennzahlen: Beispiel 2 Welche Kennzahlen spielen eine Rolle? Was würde ein Gründer tun, falls dies seine Zahlen wären? Wichtige Kennzahlen: Beispiel 3

Ein Beispiel für einen mehrseitigen Markt

Wichtige Kennzahlen/Fazit Was würde ein Gründer machen, falls dies seine Zahlen wären? Einige abschließende Gedanken zum Finanzmodell Wann man die Buchhaltung hinzuziehen sollte Fazit

Kurswechsel oder weitermachen: Das Geschäftsmodell erneut validieren

Die besten Wetten Sorgen Sie dafür, dass das Nutzenversprechen stimmt Sorgen Sie dafür, dass die Produktauslieferung stimmt Sorgen Sie dafür, dass die Umsätze hoch und die Kosten niedrig sind Sorgen Sie dafür, dass Ihr Geschäftsmodell stimmt

Die härteste Frage für ein Startup: Kurswechsel oder weitermachen?

Was kommt jetzt?

IV. Weitere Materialien

A. Fallstudien aus dem deutschsprachigen Raum

Fallstudie: AutoScout24 Elektro

Die Geschäftsidee und das Unternehmen Die Hypothese und die Erfahrungen Iterationen Lessons Learned und Ausblick Literatur und weitere Materialien Über den Autor

Fallstudie: car2go

Die Geschäftsidee und das Unternehmen Test des Nutzenversprechens und der Roll-out-Strategie – Öffentliches Pilotprojekt in Ulm Die Iteration Lessons Learned und Ausblick Literatur und weitere Materialien Über die Autorin

Fallstudie: JoinMyGift.com

Die Geschäftsidee und das Unternehmen Die Hypothese und die Erfahrungen Der Pivot Lessons Learned und Ausblick Literatur und weitere Materialien Über den Autor

Fallstudie: KISI – Smartphone-basierter Gebäudezugang

Die Geschäftsidee und das Unternehmen Die Hypothese und die Erfahrungen Der Pivot (oder Iteration) Lessons Learned und Ausblick Literatur und weitere Materialien Über den Autor

Fallstudie: simpleshow-Erklärvideos

Die Geschäftsidee und das Unternehmen Die Hypothese und die Erfahrungen Der Pivot 2. Iteration: Vom Videoproduzenten zum Erklärexperten Lessons Learned und Ausblick Über den Autor

Fallstudie: Solution Space

Die Geschäftsidee und das Unternehmen Die Hypothese Iteration und Plattform-Pivot Lessons Learned und Ausblick Literatur und weitere Materialien Über die Autorin

Fallstudie: Ferndiagnose im vernetzten Fahrzeug bei T-Systems

Die Geschäftsidee und das Unternehmen Die Hypothese und die Erfahrungen Iterationen

Iteration 1: Nicht funktionaler Prototyp mit Hardware- und Softwaredummy Iteration 2: Funktionaler Prototyp auf Basis bestehender Lösungen

Lessons Learned und Ausblick Literatur und weitere Materialien Über den Autor

B. Checklisten C. Glossar D. Wie man ein Web-Startup aufbaut – ein einfacher Überblick

Wie man ein Web-Startup aufbaut – Lean LaunchPad Edition

Wie man ein Web-Startup aufbaut – die Lean LaunchPad Edition

Schritt 1: Einrichten der Team-Logistik Schritt 2: Herstellen der Unternehmenshypothesen Schritt 3: Schreiben Sie eine Aussage zu Ihrem Alleinstellungsmerkmal auf, die andere Leute verstehen können. Schritt 4: Website-Logistik Für Programmierer: Richten Sie einen Web-Host ein

Customer Discovery für das Web

Schritt 5: Bauen Sie eine Low-Fidelity-Website Für Nicht-Programmierer: Für Programmierer: Bauen Sie das User Interface Schritt 6: Kundenengagement (Traffic auf Ihre vorläufige Website bringen) Schritt 7: Bauen Sie eine vollständigere Lösung (Verbinden Sie das User Interface mit dem Code) Schritt 8: Testen Sie das »Kundenproblem«, indem Sie Kundendaten sammeln Schritt 9: Testen Sie die »Kundenlösung«, indem Sie eine vollständige High-Fidelity-Version Ihrer Website bauen. Schritt 10: Um Geld bitten Für alle Schritte:

E. Danksagung F. Über die Autoren

Acht Startups in 21 Jahren Prof. Dr. Nils Högsdal Daniel Bartel

Stichwortverzeichnis Impressum

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