Pipeline De Liderança · O Desenvolvimento De Líderes Como Diferencial Competitivo by Charan, Ram -- Read -- Imperial Library of Trantor

Index

Capa Folha de Rosto Créditos Cadastro Agradecimentos Sobre os autores Apresentação Prefácio à segunda edição Prefácio Prefácio à nova edição: observações práticas

Erros de desenvolvimento profundamente arraigados Quatro fatores externos do pipeline de liderança

O talento externo não se adéqua às necessidades da organização Os novos mercados decisivos: China, Índia e outros mercados emergentes O conteúdo dos cargos está em constante mudança Necessidade de clareza em relação aos papéis

Um modelo tanto para o futuro quanto para o presente

Sumário Introdução

O problema de encontrar e desenvolver líderes: a nova economia, a globalização e as perspectivas organizacionais O potencial inexplorado de liderança As passagens pelo pipeline

Duas curvas no pipeline de liderança que provocam dores de cabeça em muitas pessoas

Comprometendo-se a preencher o pipeline de liderança Entendendo as passagens e como utilizá-las

1 As seis passagens da liderança: Visão geral

Passagem 1: De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros Passagem 2: De gerenciar outros a gerenciar gestores Passagem 3: De gerenciar gestores a gestor funcional Passagem 4: De gestor funcional a gestor de negócios Passagem 5: De gestor de negócios a gestor de grupo Passagem 6: De gestor de grupo a gestor corporativo Adaptação do modelo para pequenas empresas Passagens pelo pipeline Perguntas frequentes Observações práticas

2 De gerenciar a si mesmo a gerenciar outros

O maior poder e as expectativas dos colaboradores individuais Três realizações de excelentes gestores de primeira viagem

Definir e atribuir o trabalho a ser realizado Permitir que os subordinados diretos realizem o trabalho Elaborar contratos sociais Dois exemplos de problemas de transição

Táticas para desobstruir o pipeline Quem é o responsável? Perguntas frequentes Observações práticas

3 De gerenciar outros a gerenciar gestores

Fracasso em capacitar os gerentes de primeiro nível Os cinco sinais de um gestor de gestores na posição errada O que os gestores de gestores deveriam fazer

Selecionar e treinar gerentes de primeiro nível capazes Certificar-se de que os gerentes de primeiro nível prestem contas pelo trabalho gerencial Distribuir os recursos entre as unidades Administrar os limites

Como ajudar os gestores de gestores a percorrerem essa passagem de liderança

Um modelo exemplar para os gestores de gestores

Perguntas frequentes Observações práticas

4 De gestor de gestores a gestor funcional

Amadurecimento para assumir o papel de líder funcional

Um erro comum de novos gestores funcionais

Um pensamento estratégico, uma abordagem holística

Estratégia funcional Gerenciar toda a função

Valorizar o que você não sabe

A história de Ron

Identificar sinais de disfunção Desenvolver gestores maduros, estratégicos e capazes de assumir plenamente a responsabilidade pela função Perguntas frequentes Observações práticas

5 De gestor funcional a gestor de negócios

Não é preciso ser uma supermulher para ter um superdesempenho Mudar a forma de pensar Administrar a complexidade Aprender a valorizar todas as funções Desenvolver um alto nível de visibilidade Lidar com o desafio do e-commerce Sinais de alerta contra problemas de transição da liderança Opções de desenvolvimento: autodidatismo, novas experiências e reflexão

Uma transição de sucesso: abrindo mão da mentalidade funcional

Perguntas frequentes Observações práticas

6 De gestor de negócios a gestor de grupo

Sucesso indireto Gerenciar e desenvolver gestores de negócios Vincular o negócio à corporação Administrar o oculto

Um líder de grupo que ainda pensa como um gestor de negócios

Sinais de alerta

Desenvolvimento de líderes de grupo: uma mistura de treinamento, métricas e experiência

O líder de grupo perfeito

Perguntas frequentes Observações práticas

7 De gestor de grupo a gestor corporativo

Desafio 1: Entregar resultados financeiros e de faturamento consistentes e previsíveis Desafio 2: Definir o direcionamento da empresa Desafio 3: Definir o lado “soft” da empresa Desafio 4: Manter a vantagem na execução Desafio 5: Conduzir a empresa em um contexto global, mais amplo Uma transição significativa de valores Sinais de que um CEO está em dificuldades Desenvolvimento do CEO: não é permitido pular níveis Não coloque um CEO no caminho do fracasso Perguntas frequentes Observações práticas

8 Diagnóstico: Identificação de problemas e possibilidades do pipeline de liderança

Três boas razões para realizar o diagnóstico logo e com frequência Uma ferramenta para enxergar além do que foi feito

A história de Mary e Charlie

Habilidades de liderança Aplicação do tempo Valores profissionais

Passos do diagnóstico

Perspectiva individual Perspectiva do grupo

Pulando níveis: os mais brilhantes nem sempre são os melhores Perguntas frequentes Observações práticas

9 Melhoria do desempenho: Esclarecimento de papéis e criação de padrões de desempenho

A relevância da clareza dos papéis

Lacunas Sobreposições

Definição de padrões de desempenho Utilizando os padrões de desempenho para desenvolver líderes Estratégias para atingir o máximo desempenho

Estratégia 1: Comece com o chefe, e não com o subordinado Estratégia 2: Busca por evidências de uma transição apropriada nos valores Estratégia 3: Utilize a Action Learning2 como o principal veículo de desenvolvimento Estratégia 4: Aborde imediatamente o desempenho inapropriado

A conexão retenção-desenvolvimento Perguntas frequentes Observações práticas

10 Planejamento de sucessão

Uma definição do planejamento de sucessão de acordo com o modelo do pipeline de liderança Transformando o potencial negativo em positivo Definindo padrões claros para avaliar o potencial Como realizar um planejamento de sucessão que mantenha abastecido o pipeline de liderança Perguntas frequentes Observações práticas

11 Identificação de falhas potenciais no pipeline

Selecionar a pessoa errada

A história de Jerry e Tim

Deixar a pessoa errada no cargo por tempo demais

A história de Jerry e Vince

Não ouvir nem procurar feedback

A história de Tom

Definir mal os cargos Fracasso institucional Perguntas frequentes Observações práticas

12 A passagem da carreira funcional

Gestor funcional de grupo Amplos e complexos requisitos

A história de Jane

Sinais de que um gestor funcional de grupo não está apresentando bom desempenho

Primeiro sinal: agir como político Segundo sinal: envolvimento excessivo no trabalho de gestores funcionais Terceiro sinal: deixar-se envolver demais pelo líder de grupo Gestores funcionais empresariais

Valores profissionais e requisitos de habilidade distintivos Sinais de que um gestor funcional empresarial está trabalhando no nível errado Desenvolvimento de gestores funcionais empresariais Perguntas frequentes Observações práticas

13 Coaching

Estrutura conceitual para o coaching

A história de Sam e Linda

Feedback claro, completo e irrefutável

A história de Bob e Martin

Abrindo mão Redefinição do coaching do ponto de vista do desenvolvimento de lideranças

A história de Tina

Perguntas frequentes Observações práticas

14 Benefícios em todos os níveis

Fazendo do desenvolvimento de lideranças uma competência essencial: melhores práticas na Marriott International Tornando o desenvolvimento acionável e compreensível Proporcionar insights e informações aos conselhos de administração Líderes empresariais Líderes de grupo Gestores de negócios Gestores funcionais Gestores de gestores Gerentes de primeiro nível Um pipeline de liderança flexível para organizações dinâmicas Perguntas frequentes Observações práticas

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