Kanban · Evolutinäres Change Management für IT Organisationen by Anderson, David J. -- Read -- Imperial Library of Trantor

Index

Titel Impressum Widmung Vorwort zur deutschen Ausgabe Geleitwort Inhalt Teil I Einführung

1 Das Dilemma eines agilen Managers

1.1 Meine Suche nach dem nachhaltigen Arbeitstempo 1.2 Meine Suche nach erfolgreichem Change Management 1.3 Vom Drum-Buffer-Rope zu Kanban 1.4 Die Entstehung der von KANBAN-Methode 1.5 Anpassungen durch die KANBAN-Community 1.6 Der Nutzen von KANBAN ist kontraintuitiv

2 Was ist Kanban?

2.1 Was ist ein Kanban-System? 2.2 Kanban in der Softwareentwicklung 2.3 Wozu ein Kanban-System? 2.4 Kanban in Aktion 2.5 Kanban als ein komplexes, adaptives System für Lean 2.6 Resultierende Verhaltensweisen 2.7 Kanban als Erlaubnis

Teil II Vorteile von Kanban

3 Ein Erfolgsrezept

3.1 Wie man das Rezept umsetzt

3.1.1 Fokussiere auf Qualität 3.1.2 Den Work in Progress reduzieren und häufig ausliefern 3.1.3 Sorge für ein Gleichgewicht zwischen Nachfragen und Durchsatz 3.1.4 Priorisiere 3.1.5 Nimm die Quellen von Variabilität ins Visier, um die Vorhersagbarkeit zu erhöhen

3.2 Das Erfolgsrezept und Kanban

4 Extreme Verbesserungen in fünf Quartalen

4.1 Das Problem 4.2 Die Visualisierung des Workflows 4.3 Faktoren, die die Leistungsfähigkeit beeinflussten 4.4 Prozessregeln explizit machen 4.5 Schätzungen stellten Verschwendung dar 4.6 Den Work in Progress begrenzen 4.7 Einen Rhythmus für den Input etablieren 4.8 Der Vorschlag für eine neue Abmachung 4.9 Veränderungen einführen 4.10 Regeln anpassen 4.11 Ausschau nach weiteren Verbesserungen 4.12 Ergebnis

5 Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung

5.1 Kaizen-Kultur 5.2 Kanban beschleunigt organisatorische Reife und Potenzial 5.3 Soziologische Veränderung 5.4 Kulturelle Veränderung ist der vielleicht größte Vorteil von KANBAN

Teil III Kanban einführen

6 Die Wertschöpfungskette visualisieren

6.1 Einen Start- und einen Endpunkt definieren 6.2 Aufgabentypen 6.3 Ein Kanban-Board zeichnen 6.4 Bedarfsanalyse 6.5 Kapazität gemäß Bedarf verteilen 6.6 Der Aufbau eines Tickets 6.7 Elektronisches Tracking 6.8 Ein- und Ausgangsgrenzen setzen 6.9 Umgang mit Nebenläufigkeit 6.10 Umgang mit Aktivitäten ohne feste Reihenfolge

7 Koordinierung durch Kanban

7.1 Visuelle Kontrolle und Pull 7.2 Elektronisches Tracking 7.3 Tägliche Standup-Meetings 7.4 Anschlussmeetings 7.5 Nachschubmeetings 7.6 Das Release-Planungsmeeting 7.7 Triage 7.8 Das Review der Problemliste und die Eskalierung 7.9 Sticky Buddies 7.10 Synchronisierung über geografische Grenzen hinweg

8 Einen Lieferrhythmus etablieren

8.1 Koordinierungskosten der Auslieferung 8.2 Transaktionskosten der Auslieferung 8.3 Effizienz der Auslieferung 8.4 Einen Lieferrhythmus vereinbaren 8.5 Die Effizienz steigern, um den Lieferrhythmus zu verkürzen 8.6 Auslieferungen bei Bedarf oder spontan durchführen

9 Einen Rhythmus für den Input festlegen

9.1 Die Koordinierungskosten der Priorisierung 9.2 Einigung auf einen Priorisierungsrhythmus 9.3 Effiziente Priorisierung 9.4 Die Transaktionskosten der Priorisierung 9.5 Häufigere Priorisierung durch verbesserte Effizienz 9.6 Priorisierungen spontan oder bei Bedarf durchführen

10 WIP-Limits setzen

10.1 Limits für Aufgaben 10.2 Limits für Queues 10.3 Engpässe puffern 10.4 Die Größe der Input Queue 10.5 Unbeschränkte Abschnitte im Workflow 10.6 Die Organisation nicht unter Druck setzen 10.7 Es ist ein Fehler, keine WIP-Limits zu setzen 10.8 Zuweisen von Kapazitäten

11 Service Level Agreements vereinbaren

11.1 Typische Definitionen von Serviceklassen

11.1.1 Beschleunigt 11.1.2 Fester Liefertermin 11.1.3 Die Standardklasse 11.1.4 Unbestimmbare Kosten

11.2 Regeln für Serviceklassen

11.2.1 Regeln für die Serviceklasse »beschleunigt« 11.2.2 Regeln für die Serviceklasse »fester Liefertermin« 11.2.3 Regeln für die Standardklasse 11.2.4 Regeln für die Serviceklasse »unbestimmbare Kosten«

11.3 Zieltermine für die Auslieferung festlegen 11.4 Die Zuordnung von Serviceklassen 11.5 Serviceklassen anwenden 11.6 Den Serviceklassen Kapazitäten zuordnen

12 Metriken und Managementberichte

12.1 WIP-Tracking 12.2 Durchlaufzeit 12.3 Termintreue 12.4 Durchsatz 12.5 Probleme und blockierte Aufgaben 12.6 Flusseffizienz 12.7 Initiale Qualität 12.8 Bruchlast

13 Kanban skalieren

13.1 Hierarchisch strukturierte Anforderungen 13.2 Die Auslieferung von Wert von der Variabilität der Aufgaben entkoppeln 13.3 Zweistufige Kanban-Boards 13.4 Swimlanes einführen 13.5 Alternativer Umgang mit Größen-Variabilität 13.6 Serviceklassen integrieren 13.7 Systemintegration 13.8 Der Umgang mit geteilten Ressourcen

14 Operations Reviews

14.1 Vor dem Meeting 14.2 Im Geschäftston von Anfang an 14.3 Gäste einladen erweitert das Publikum und schafft Mehrwert 14.4 Hauptpunkte der Tagesordnung 14.5 Der Grundpfeiler jeder Transition zu Lean 14.6 Angemessener Rhythmus 14.7 Den Wert von Managern nachweisen 14.8 Fokus auf die Organisation fördert Kaizen 14.9 Ein früheres Beispiel

15 Eine Veränderungsinitiative mit Kanban durchführen

15.1 Kulturwandel statt einer vorgeschriebenen Änderungsinitiative 15.2 Das Hauptziel unseres Kanban-Systems 15.3 Untergeordnete Ziele unseres Kanban-Systems 15.4 Das Ziel kennen und die Vorteile benennen 15.5 Die ersten Schritte 15.6 In Kanban gelten andere Abmachungen 15.7 Die Kanban-Verhandlungen

15.7.1 WIP-Limits 15.7.2 Priorisierung 15.7.3 Auslieferung/Releases 15.7.4 Durchlaufzeit und Serviceklassen

Teil VI Verbesserungen durchführen

16 Drei Arten von Verbesserungsmöglichkeiten

16.1 Engpässe, Verschwendung eliminieren und die Reduktion von Variabilität

16.1.1 Engpasstheorie 16.1.2 Lean, TPS und die Verringerung von Verschwendung 16.1.3 Deming und Six Sigma

16.2 Kanban in Ihrer Unternehmenskultur

17 Engpässe und ungleichmäßige Verfügbarkeit

17.1 Ressourcen mit begrenzter Kapazität

17.1.1 Erweiterungsmaßnahmen 17.1.2 Ausnutzen und Schützen 17.1.3 Andere Dinge unterordnen

17.2 Ungleichmäßig verfügbare Ressourcen

17.2.1 Ausnutzen und schützen 17.2.2 Andere Dinge unterordnen 17.2.3 Erweiterungsmaßnahmen

18 Ein ökonomisches Modell für Lean

18.1 »Verschwendung« neu definieren 18.2 Transaktionskosten 18.3 Koordinierungskosten 18.4 Woher weiß man, ob eine Tätigkeit nur Kosten bedeutet? 18.5 Bruchlast

19 Quellen von Variabilität

19.1 Interne Quellen von Variabilität

19.1.1 Die Größe von Aufgaben 19.1.2 Unterschiedliche Aufgabentypen 19.1.3 Unterschiedliche Serviceklassen 19.1.4 Ungleichmäßiger Fluss 19.1.5 Nacharbeiten

19.2 Externe Quellen von Variabilität

19.2.1 Unklare Anforderungen 19.2.2 Beschleunigte Anforderungen 19.2.3 Ungleichmäßiger Fluss 19.2.4 Verfügbarkeit von Umgebungen 19.2.5 Marktfaktoren 19.2.6 Schwierigkeiten bei der Koordinierung

20 Problemmanagement und Eskalationsregeln

20.1 Problemmanagement 20.2 Probleme eskalieren 20.3 Probleme nachverfolgen und Problemberichte

21 Feeding the Kanban – Portfoliomanagement bei mobile.international GmbH

21.1 Geschichte 21.2 Portfolio 21.3 Die Verfahren verbessern 21.4 Lösungssuche und Transfer 21.5 Lösung über Kanban 21.6 Implementierung 21.7 Ist das wirklich Kanban? 21.8 Projektlevel

Anhang

Danksagung Abkürzungsverzeichnis Literatur Index

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