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Index
Titel
Impressum
Widmung
Vorwort zur deutschen Ausgabe
Geleitwort
Inhalt
Teil I Einführung
1 Das Dilemma eines agilen Managers
1.1 Meine Suche nach dem nachhaltigen Arbeitstempo
1.2 Meine Suche nach erfolgreichem Change Management
1.3 Vom Drum-Buffer-Rope zu Kanban
1.4 Die Entstehung der von KANBAN-Methode
1.5 Anpassungen durch die KANBAN-Community
1.6 Der Nutzen von KANBAN ist kontraintuitiv
2 Was ist Kanban?
2.1 Was ist ein Kanban-System?
2.2 Kanban in der Softwareentwicklung
2.3 Wozu ein Kanban-System?
2.4 Kanban in Aktion
2.5 Kanban als ein komplexes, adaptives System für Lean
2.6 Resultierende Verhaltensweisen
2.7 Kanban als Erlaubnis
Teil II Vorteile von Kanban
3 Ein Erfolgsrezept
3.1 Wie man das Rezept umsetzt
3.1.1 Fokussiere auf Qualität
3.1.2 Den Work in Progress reduzieren und häufig ausliefern
3.1.3 Sorge für ein Gleichgewicht zwischen Nachfragen und Durchsatz
3.1.4 Priorisiere
3.1.5 Nimm die Quellen von Variabilität ins Visier, um die Vorhersagbarkeit zu erhöhen
3.2 Das Erfolgsrezept und Kanban
4 Extreme Verbesserungen in fünf Quartalen
4.1 Das Problem
4.2 Die Visualisierung des Workflows
4.3 Faktoren, die die Leistungsfähigkeit beeinflussten
4.4 Prozessregeln explizit machen
4.5 Schätzungen stellten Verschwendung dar
4.6 Den Work in Progress begrenzen
4.7 Einen Rhythmus für den Input etablieren
4.8 Der Vorschlag für eine neue Abmachung
4.9 Veränderungen einführen
4.10 Regeln anpassen
4.11 Ausschau nach weiteren Verbesserungen
4.12 Ergebnis
5 Eine Kultur der kontinuierlichen Verbesserung
5.1 Kaizen-Kultur
5.2 Kanban beschleunigt organisatorische Reife und Potenzial
5.3 Soziologische Veränderung
5.4 Kulturelle Veränderung ist der vielleicht größte Vorteil von KANBAN
Teil III Kanban einführen
6 Die Wertschöpfungskette visualisieren
6.1 Einen Start- und einen Endpunkt definieren
6.2 Aufgabentypen
6.3 Ein Kanban-Board zeichnen
6.4 Bedarfsanalyse
6.5 Kapazität gemäß Bedarf verteilen
6.6 Der Aufbau eines Tickets
6.7 Elektronisches Tracking
6.8 Ein- und Ausgangsgrenzen setzen
6.9 Umgang mit Nebenläufigkeit
6.10 Umgang mit Aktivitäten ohne feste Reihenfolge
7 Koordinierung durch Kanban
7.1 Visuelle Kontrolle und Pull
7.2 Elektronisches Tracking
7.3 Tägliche Standup-Meetings
7.4 Anschlussmeetings
7.5 Nachschubmeetings
7.6 Das Release-Planungsmeeting
7.7 Triage
7.8 Das Review der Problemliste und die Eskalierung
7.9 Sticky Buddies
7.10 Synchronisierung über geografische Grenzen hinweg
8 Einen Lieferrhythmus etablieren
8.1 Koordinierungskosten der Auslieferung
8.2 Transaktionskosten der Auslieferung
8.3 Effizienz der Auslieferung
8.4 Einen Lieferrhythmus vereinbaren
8.5 Die Effizienz steigern, um den Lieferrhythmus zu verkürzen
8.6 Auslieferungen bei Bedarf oder spontan durchführen
9 Einen Rhythmus für den Input festlegen
9.1 Die Koordinierungskosten der Priorisierung
9.2 Einigung auf einen Priorisierungsrhythmus
9.3 Effiziente Priorisierung
9.4 Die Transaktionskosten der Priorisierung
9.5 Häufigere Priorisierung durch verbesserte Effizienz
9.6 Priorisierungen spontan oder bei Bedarf durchführen
10 WIP-Limits setzen
10.1 Limits für Aufgaben
10.2 Limits für Queues
10.3 Engpässe puffern
10.4 Die Größe der Input Queue
10.5 Unbeschränkte Abschnitte im Workflow
10.6 Die Organisation nicht unter Druck setzen
10.7 Es ist ein Fehler, keine WIP-Limits zu setzen
10.8 Zuweisen von Kapazitäten
11 Service Level Agreements vereinbaren
11.1 Typische Definitionen von Serviceklassen
11.1.1 Beschleunigt
11.1.2 Fester Liefertermin
11.1.3 Die Standardklasse
11.1.4 Unbestimmbare Kosten
11.2 Regeln für Serviceklassen
11.2.1 Regeln für die Serviceklasse »beschleunigt«
11.2.2 Regeln für die Serviceklasse »fester Liefertermin«
11.2.3 Regeln für die Standardklasse
11.2.4 Regeln für die Serviceklasse »unbestimmbare Kosten«
11.3 Zieltermine für die Auslieferung festlegen
11.4 Die Zuordnung von Serviceklassen
11.5 Serviceklassen anwenden
11.6 Den Serviceklassen Kapazitäten zuordnen
12 Metriken und Managementberichte
12.1 WIP-Tracking
12.2 Durchlaufzeit
12.3 Termintreue
12.4 Durchsatz
12.5 Probleme und blockierte Aufgaben
12.6 Flusseffizienz
12.7 Initiale Qualität
12.8 Bruchlast
13 Kanban skalieren
13.1 Hierarchisch strukturierte Anforderungen
13.2 Die Auslieferung von Wert von der Variabilität der Aufgaben entkoppeln
13.3 Zweistufige Kanban-Boards
13.4 Swimlanes einführen
13.5 Alternativer Umgang mit Größen-Variabilität
13.6 Serviceklassen integrieren
13.7 Systemintegration
13.8 Der Umgang mit geteilten Ressourcen
14 Operations Reviews
14.1 Vor dem Meeting
14.2 Im Geschäftston von Anfang an
14.3 Gäste einladen erweitert das Publikum und schafft Mehrwert
14.4 Hauptpunkte der Tagesordnung
14.5 Der Grundpfeiler jeder Transition zu Lean
14.6 Angemessener Rhythmus
14.7 Den Wert von Managern nachweisen
14.8 Fokus auf die Organisation fördert Kaizen
14.9 Ein früheres Beispiel
15 Eine Veränderungsinitiative mit Kanban durchführen
15.1 Kulturwandel statt einer vorgeschriebenen Änderungsinitiative
15.2 Das Hauptziel unseres Kanban-Systems
15.3 Untergeordnete Ziele unseres Kanban-Systems
15.4 Das Ziel kennen und die Vorteile benennen
15.5 Die ersten Schritte
15.6 In Kanban gelten andere Abmachungen
15.7 Die Kanban-Verhandlungen
15.7.1 WIP-Limits
15.7.2 Priorisierung
15.7.3 Auslieferung/Releases
15.7.4 Durchlaufzeit und Serviceklassen
Teil VI Verbesserungen durchführen
16 Drei Arten von Verbesserungsmöglichkeiten
16.1 Engpässe, Verschwendung eliminieren und die Reduktion von Variabilität
16.1.1 Engpasstheorie
16.1.2 Lean, TPS und die Verringerung von Verschwendung
16.1.3 Deming und Six Sigma
16.2 Kanban in Ihrer Unternehmenskultur
17 Engpässe und ungleichmäßige Verfügbarkeit
17.1 Ressourcen mit begrenzter Kapazität
17.1.1 Erweiterungsmaßnahmen
17.1.2 Ausnutzen und Schützen
17.1.3 Andere Dinge unterordnen
17.2 Ungleichmäßig verfügbare Ressourcen
17.2.1 Ausnutzen und schützen
17.2.2 Andere Dinge unterordnen
17.2.3 Erweiterungsmaßnahmen
18 Ein ökonomisches Modell für Lean
18.1 »Verschwendung« neu definieren
18.2 Transaktionskosten
18.3 Koordinierungskosten
18.4 Woher weiß man, ob eine Tätigkeit nur Kosten bedeutet?
18.5 Bruchlast
19 Quellen von Variabilität
19.1 Interne Quellen von Variabilität
19.1.1 Die Größe von Aufgaben
19.1.2 Unterschiedliche Aufgabentypen
19.1.3 Unterschiedliche Serviceklassen
19.1.4 Ungleichmäßiger Fluss
19.1.5 Nacharbeiten
19.2 Externe Quellen von Variabilität
19.2.1 Unklare Anforderungen
19.2.2 Beschleunigte Anforderungen
19.2.3 Ungleichmäßiger Fluss
19.2.4 Verfügbarkeit von Umgebungen
19.2.5 Marktfaktoren
19.2.6 Schwierigkeiten bei der Koordinierung
20 Problemmanagement und Eskalationsregeln
20.1 Problemmanagement
20.2 Probleme eskalieren
20.3 Probleme nachverfolgen und Problemberichte
21 Feeding the Kanban – Portfoliomanagement bei mobile.international GmbH
21.1 Geschichte
21.2 Portfolio
21.3 Die Verfahren verbessern
21.4 Lösungssuche und Transfer
21.5 Lösung über Kanban
21.6 Implementierung
21.7 Ist das wirklich Kanban?
21.8 Projektlevel
Anhang
Danksagung
Abkürzungsverzeichnis
Literatur
Index
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