16.2    Portfoliomanagement in Project Server

In diesem Abschnitt erfahren Sie, wie Portfoliomanagement in Microsoft Project Server praktisch abgebildet wird.

Folgende zum Portfoliomanagement gehörende Aufgaben haben Sie oben kennengelernt:

Die Projektüberwachung basiert stark auf dem operativen Projektmanagement. Project Server bietet viele Möglichkeiten, um laufende Projekte über Kennzahlen und Indikatoren zu überwachen. Zu Projektcontrolling erfahren Sie mehr in Kapitel 7, »Projektüberwachung«, und Kapitel 13, »Projektüberwachung mit Microsoft Project Server«. Zu projektübergreifendem Reporting und Business Intelligence im Allgemeinen lesen Sie bitte Kapitel 17, »Berichtswesen«.

Die Identifikation von Projektpotenzialen ist Aufgabe des Anforderungsmanagements. Die Umsetzung des Anforderungsmanagement-Prozesses bildet eine sehr wichtige Basis für das Portfoliomanagement. Lesen Sie in Kapitel 15, »Anforderungsmanagement«, wie Ideen schrittweise entwickelt und durch Genehmigungsschritte gefiltert werden.

Die zwei weiteren Kernaufgaben des Portfoliomanagements, die Projektpriorisierung und -auswahl, werden ebenso von Project Server unterstützt. Wie Sie die Methodik des Portfoliomanagements auf Ihre Microsoft-Project-Projekte anwenden, erfahren Sie in diesem Abschnitt am Beispiel der Flughafenplanungsgesellschaft AIRBI GmbH.

In Kapitel 15 haben Sie am Beispiel des Projekts »Flughafenhotel« gesehen, wie Projektideen durch Reiner Sonnenschein überprüft und zur weiteren Bearbeitung freigegeben werden. Nun bleibt eine ganze Reihe von Ideen, die alle für sich betrachtet wichtig und sinnvoll erscheinen. Allerdings ist es für die AIRBI GmbH unrealistisch, alle diese Ideen zu realisieren: Das zur Verfügung stehende Budget ist begrenzt, und es steht auch nur eine bestimmte Anzahl von Mitarbeitern zur Verfügung, um die Projekte durchzuführen. Heinrich Schmidt als Vorstandsmitglied will klare und nachvollziehbare Entscheidungen treffen, welche Projekte realisiert werden sollen. Er muss dafür die Projektideen priorisieren, ablehnen oder vielleicht in das nächste Jahr verschieben.

Doch auf welcher Basis soll priorisiert und entschieden werden? Heinrich Schmidt könnte die Vorschläge und Ideen einfach nach Gefühl für die Realisierung auswählen. Mit so einer »Bauchentscheidung« kann er sich jedoch nicht sicher sein, im Sinne seiner Unternehmensstrategie die beste Entscheidung zu treffen. Alle Ideen erscheinen ihm einzeln betrachtet durchaus sinnvoll. Er benötigt einen Gesamtüberblick über alle Ideen und Anforderungen. Vielleicht sollte er nur die Projekte realisieren lassen, welche den besten Return on Investment (Kapitalrendite) erbringen. Auf Basis von rein wirtschaftlichen Gesichtspunkten könnte er aber Gefahr laufen, strategische Überlegungen außer Acht zu lassen, die sich erst mittel- bis langfristig auszahlen. Vielleicht wirken sich Projekte für den Organisationsaufbau nicht gleich positiv auf die Umsätze der AIRBI GmbH aus, können jedoch nach gewisser Zeit durchaus einen wesentlichen Baustein des Unternehmenserfolgs darstellen. Manche Projekte müssen eventuell aus Gründen gesetzlicher Vorgaben oder für wichtige Änderungsprozesse realisiert werden. Noch komplexer wird es für ihn, wenn Projektideen voneinander abhängig sind. Wie soll Heinrich Schmidt nun eine richtige Methode für die im Unternehmenssinne wirklich erfolgreiche Projektauswahl finden? Wie soll er die Projekte bewerten? Er beauftragt Reiner Sonnenschein, eine Analysemethode zu entwickeln und zu implementieren.

Sie haben in diesem Kapitel bereits gelernt, dass eine richtige Portfoliosteuerung mit der Unternehmensstrategie anfängt. Die zentrale Frage ist dabei: Was soll mit den Projekten erreicht werden? Wachstum, mehr Struktur, mehr Qualität … Reiner Sonnenschein muss also zunächst Geschäftsziele für das Projektportfolio definieren, die die Strategie der Flughafengesellschaft AIRBI GmbH unterstützen. Dies ist der zentrale Aspekt bei der Projektbewertung.

Folgende Projektdaten sind noch relevant, um bei der Bewertung auch die Rahmenbedingungen berücksichtigen zu können:

Im Folgenden stellen wir dar, wie Sie Projektdaten für die Projektbewertung in Project Server anlegen und für eine Portfolioanalyse nutzen können.

Der Schwerpunkt dieser Analyse ist, alle Projektvorschläge nicht nur einzeln zu betrachten, sondern auf Basis eines Projektportfolios als Sammlung von Ideen, die zwar separat realisiert werden würden, aber im Gesamtzusammenhang einer Unternehmensstrategie bewertet werden müssen.

Microsoft Project Server bietet eine Reihe von Analysewerkzeugen, um diesen Abgleich zwischen Ideen, Anforderungen und Projekten mit der Unternehmensstrategie zu unterstützen. Sie finden diese Werkzeuge in der Project Web App unter dem Menüpunkt Strategie gruppiert (siehe Abbildung 16.3).

Menüpunkt »Strategie«

Abbildung 16.3    Menüpunkt »Strategie«

Für die Realisierung der Portfolioanalyse sind zwei wichtige Prozesse erforderlich:

  1. Definition der Geschäftsziele auf Basis der Unternehmensstrategie:
    • Definition der strategischen Ziele
    • Priorisierung der strategischen Ziele
  2. Projektbewertung und Auswahl:
    • Priorisierung der Projekte anhand der Strategie
    • Kostenanalyse
    • Ressourcenanalyse
    • Auswahl

Während des ersten Prozesses definiert Reiner Sonnenschein zusammen mit Heinrich Schmidt als Grundlage für die Bewertung der Projekte die strategischen Ziele und priorisiert diese: Was soll mit dem Projektportfolio erreicht werden, und welche Prioritäten sind gesetzt? Innerhalb des zweiten Prozesses erfolgt dann die eigentliche Priorisierung und Auswahl der Projekte. Bevor der Auswahlprozess abgeschlossen ist, muss geprüft werden, welche Projekte das Unternehmen wirklich realisieren kann, auf Basis von finanziellen Mitteln und tatsächlich verfügbaren Ressourcen.