ZUSAMMENFASSUNG UND ÜBERSICHT DER PRINZIPIEN FÜR DIE ARBEIT

Folgend finden Sie eine kurze Zusammenfassung und eine Übersicht der Prinzipien für die Arbeit, damit Sie selbst wählen können: Sie können jedes Prinzip studieren, nur nach denjenigen suchen, die Sie am stärksten interessieren, oder diesen Teil weglassen und auf Seite 340 weiterlesen.

TEIL III: PRINZIPIEN FÜR DIE ARBEIT

• Eine Organisation ist eine Maschine, die aus zwei wesentlichen Teilen besteht: Kultur und Menschen

a. Eine hervorragende Organisation hat sowohl hervorragende Menschen als auch eine hervorragende Kultur.

b. Hervorragende Menschen haben sowohl einen hervorragenden Charakter als auch hervorragende Fähigkeiten.

c. Hervorragende Kulturen bringen Probleme und Uneinigkeiten ans Tageslicht und legen sie auf eine gute Weise bei, und sie lieben es, sich herausragende Dinge vorzustellen und umzusetzen, die nie zuvor umgesetzt wurden.

• Liebevolle Strenge ist ein effektives Mittel, um sowohl Arbeit als auch Beziehungen hervorragend zu machen.

a. Um hervorragend zu sein, darf man keine falschen Kompromisse eingehen.

• Eine Ideen-Meritokratie mit Gewichtung nach Glaubwürdigkeit ist das beste System für das Treffen von effektiven Entscheidungen

• Ihre Leidenschaft und Ihre Arbeit deckungsgleich machen, und zwar gemeinsam mit Menschen, mit denen Sie zusammen sein wollen.

DIE RICHTIGE KULTUR . . .

1 Auf radikale Wahrhaftigkeit und radikale Transparenz vertrauen

1.1 Erkennen, dass Sie von der Wahrheit nichts zu befürchten haben

1.2 Integrität haben und von anderen verlangen

a. Niemals etwas über jemanden sagen, das Sie ihm nicht direkt sagen würden, und Vorwürfe nur direkt gegenüber den Betroffenen machen.

b. Loyalität nicht der Wahrheit und dem Wohlergehen der Organisation im Weg stehen lassen.

1.3 Ein Umfeld schaffen, in dem jeder das Recht hat, zu verstehen, was sinnvoll ist, und niemand das Recht, eine kritische Meinung zu haben, ohne sie zu äußern

a. Darüber sprechen, Verantwortung übernehmen oder verschwinden.

b. Extrem offen sein.

c. Nicht naiv in Bezug auf Unehrlichkeit sein.

1.4 Radikal transparent sein

a. Mithilfe von Transparenz für mehr Gerechtigkeit sorgen.

b. Das teilen, was am schwierigsten zu teilen ist.

c. Nur sehr selten Ausnahmen zu radikaler Transparenz zulassen.

d. Sicherstellen, dass diejenigen, denen radikale Transparenz zuteilwird, ihre Verpflichtung anerkennen, gut damit umzugehen und intelligent abzuwägen.

e. Transparent gegenüber Menschen sein, die gut damit umgehen, und gegenüber Menschen, die nicht gut damit umgehen, entweder nicht transparent sein oder sie aus der Organisation entfernen.

f. Sensible Informationen nicht mit den Feinden der Organisation teilen.

1.5 Sinnerfüllte Beziehungen und sinnerfüllte Arbeit verstärken sich gegenseitig, vor allem wenn sie von radikaler Wahrhaftigkeit und radikaler Transparenz unterstützt werden

2 Sinnerfüllte Arbeit und sinnerfüllte Beziehungen kultivieren

2.1 Loyal zur gemeinsamen Mission sein, aber nicht zu Personen, die sich nicht konsequent nach ihr richten

2.2 Kristallklar darstellen, wie der Deal aussieht

a. Dafür sorgen, dass Menschen mehr Rücksicht auf andere nehmen, als sie für sich selbst verlangen.

b. Sicherstellen, dass der Unterschied zwischen Fairness und Großzügigkeit verstanden wird.

c. Wissen, wo die Linie ist, und auf der Seite der Fairness bleiben.

d. Für Arbeit bezahlen.

2.3 Erkennen, dass die Größe der Organisation eine Gefahr für sinnerfüllte Beziehungen sein kann

2.4 Daran denken, dass die meisten Menschen vorgeben werden, in Ihrem Interesse zu handeln, aber in Wirklichkeit im eigenen Interesse handeln

2.5 Ehrenhafte Menschen wertschätzen, die kompetent sind und sich auch dann richtig verhalten, wenn Sie nicht hinsehen

3 Eine Kultur schaffen, in der es in Ordnung ist, Fehler zu machen, und inakzeptabel, nicht aus Fehlern zu lernen

3.1 Erkennen, dass Fehler ein natürlicher Bestandteil des Evolutionsprozesses sind

a . Richtig scheitern.

b. Sich wegen eigener und fremder Fehler nicht schlecht fühlen, sondern sie lieben.

3.2 Sich nicht darum kümmern, einen guten Eindruck zu hinterlassen, sondern sich darum kümmern, die eigenen Ziele zu erreichen

a. Begriffe wie »Schuld« und »Verdienst« überwinden und mit »korrekt« und »unkorrekt« weitermachen.

3.3 Die Muster von Fehlern beobachten, um herauszufinden, ob sie die Folge von Schwächen sind

3.4 Nicht vergessen nachzudenken, wenn Sie Schmerz erleben

a. Sich selbst reflektieren und dafür sorgen, dass auch andere sich reflektieren.

b. Wissen, dass niemand sich selbst objektiv betrachten kann.

c. Die Vorteile von auf Fehlern basierendem Lernen erklären und verstärken.

3.5 Wissen, welche Arten von Fehlern akzeptabel sind und welche nicht, und nicht zulassen, dass Menschen, die für Sie arbeiten, die inakzeptablen begehen

4 Sich synchronisieren und synchronisiert bleiben

4.1 Erkennen, dass Konflikte für hervorragende Beziehungen unverzichtbar sind, denn an ihnen erkennen Menschen, ob ihre Prinzipien übereinstimmen, und bereinigen ihre Differenzen

a. Großzügig Zeit und Energie dafür aufwenden, sich zu synchronisieren, denn das ist die beste Investition, die Sie tätigen können.

4.2 Wissen, wie man sich richtig synchronisiert und uneinig ist

a. Bereiche möglicher Nichtsynchronisierung aufdecken.

b. Unterscheiden zwischen unproduktiven Beschwerden und Beschwerden, die Verbesserungen bringen sollen.

c. Daran denken, dass jede Geschichte eine andere Seite hat.

4.3 Aufgeschlossen und entschlossen zugleich sein

a. Zwischen aufgeschlossenen und nicht aufgeschlossenen Menschen unterscheiden.

b. Mit nicht aufgeschlossenen Menschen nichts zu tun haben.

c. Vorsicht bei Menschen, die es peinlich finden, etwas nicht zu wissen.

d. Sicherstellen, dass die Verantwortlichen für die Fragen und Kommentare anderer aufgeschlossen sind.

e. Erkennen, dass Synchronisierung eine zweiseitige Verantwortung ist.

f. Stärker an die Substanz als an den Stil denken.

g. Vernünftig sein und von anderen erwarten, dass sie vernünftig sind.

h. Vorschläge machen und Fragen stellen ist nicht das Gleiche wie kritisieren, also behandeln Sie es nicht so.

4.4 Als Leiter eines Meetings das Gespräch steuern

a. Klarmachen, wer das Meeting leitet und welchem Zweck es dienen soll.

b. Präzise sein, um Verwirrung zu vermeiden.

c. Klarmachen, welche Art von Kommunikation angesichts der Ziele und Prioritäten stattfinden soll.

d. Die Diskussion mit Entschlossenheit und Aufgeschlossenheit führen.

e. Zwischen den verschiedenen Ebenen des Gesprächs navigieren.

f. Auf »Themenrutsch« achten.

g. Die Logik von Gesprächen durchsetzen.

h. Darauf achten, dass bei Gruppenentscheidungen nicht die persönliche Verantwortung verloren geht.

i. Die »Zwei-Minuten-Regel« nutzen, um ständige Unterbrechungen zu verhindern.

j. Auf entschlossene »Schnellredner« aufpassen.

k. Bei Gesprächen für Vollständigkeit sorgen.

l. Ihre Kommunikation hebeln.

4.5 Hervorragende Kommunikation fühlt sich an wie Jazz

a. 1 +1 = 3.

b. 3 bis 5 ist mehr als 20.

4.6 Einigkeit wertschätzen, wenn Sie erreicht ist

4.7 Wenn sich größere Differenzen – vor allem in Bezug auf Werte – nicht beilegen lassen, darüber nachdenken, ob sich das Festhalten an der Beziehung lohnt

5 Bei der Entscheidungsfindung nach Glaubwürdigkeit gewichten

5.1 Anerkennen, dass Sie für eine effektive Ideen-Meritokratie die Vorteile der Ideen jedes Einzelnen verstehen müssen

a. Wenn Sie etwas nicht selbst beherrschen, maßen Sie sich nicht an, anderen sagen zu können, wie es geht.

b. Daran denken, dass jeder eine Meinung hat und viele davon falsch sind.

5.2 Möglichst glaubwürdige Menschen finden, die mit Ihnen uneinig sind, und versuchen, ihre Überlegungen zu verstehen

a. Die Glaubwürdigkeit von Menschen beachten, um die Wahrscheinlichkeit dafür einzuschätzen, dass ihre Meinungen hilfreich sind.

b. Daran denken, dass glaubwürdige Meinungen am ehesten von Menschen kommen, die 1) das anstehende Thema mindestens dreimal erfolgreich in den Griff bekommen haben, und 2) über gute Erklärungen für die Ursache-Wirkungs-Beziehungen verfügen, die ihren Schlussfolgerungen zugrunde lagen.

c. Wenn jemand etwas noch nicht gemacht, aber eine Theorie dazu hat, die logisch erscheint und sich Stresstests unterziehen lässt, sollte man sie unbedingt ausprobieren.

d. Weniger auf Schlussfolgerungen achten als auf die Überlegungen dahinter.

e. Auch unerfahrene Menschen können hervorragende Ideen haben, manchmal viel bessere als erfahrene.

f. Jeder sollte offen erklären, wie sicher er sich seiner Meinung ist.

5.3 Überlegen, ob Sie die Rolle eines Lehrers, Schülers oder Kollegen spielen und ob Sie lehren, Fragen stellen oder diskutieren sollten

a. Es ist wichtiger, dass der Schüler den Lehrer versteht, als umgekehrt, aber wichtig ist beides.

b. Anerkennen, dass zwar jeder das Recht und die Pflicht hat, sich einen Reim auf wichtige Fragen zu machen, dass dafür aber Bescheidenheit und radikale Offenheit erforderlich sind.

5.4 Verstehen, wie Menschen zu ihren Meinungen gekommen sind

a. Wenn Sie jemandem eine Frage stellen, bekommen Sie wahrscheinlich eine Antwort, also überlegen Sie gut, wen Sie fragen.

b. Wenn jeder willkürlich bei jedem nachbohrt, ist das unproduktive Zeitverschwendung.

c. Vorsicht bei Aussagen, die mit »Ich glaube, dass …« beginnen.

d. Glaubwürdigkeit durch eine systematische Erfassung der Erfolgsgeschichte im Zeitverlauf bewerten.

5.5 Uneinigkeit muss effizient gehandhabt werden

a. Wissen, wann es Zeit ist, die Diskussion zu beenden und sich darauf zu verständigen, was getan werden soll.

b. Glaubwürdigkeitsgewichtung als Werkzeug nutzen, nicht als Ersatz für Entscheidungen durch Verantwortliche Personen.

c. Glaubwürdige Personen intelligent auswählen, denn Sie haben nicht genügend Zeit, um sich eingehend mit den Überlegungen von jedem Einzelnen zu beschäftigen.

d. Die glaubwürdigkeitsgewichtete Entscheidung des Plenums mit Ihrer eigenen Meinung vergleichen, wenn Sie für eine Entscheidung verantwortlich sind.

5.6 Anerkennen, dass jeder das Recht und die Pflicht hat, sich eine eigene Meinung zu wichtigen Angelegenheiten zu bilden

a. An Gesprächen für das Finden der besten Antwort sollten die relevanten Personen beteiligt sein.

b. An Gesprächen mit dem Ziel, zu informieren oder den Zusammenhalt zu stärken, sollten mehr Personen beteiligt sein, als wenn es nur darum geht, die beste Antwort zu finden.

c. Anerkennen, dass Sie nicht zu allem eine Meinung haben müssen.

5.7 Mehr Wert darauf legen, dass das System zur Entscheidungsfindung fair ist, als darauf, dass Sie recht bekommen

6 Verstehen, wie man Meinungsverschiedenheiten hinter sich lässt

6.1 Nicht vergessen: Prinzipien dürfen auch dann nicht ignoriert werden, wenn Einigkeit darüber besteht

a. Für jeden gelten dieselben Verhaltensstandards.

6.2 Sicherstellen, dass das Recht, sich zu beschweren, Empfehlungen zu geben und offen zu diskutieren, nicht mit dem Recht zum Entscheiden verwechselt wird

a. Wenn eine Entscheidung oder ein Entscheidungsträger infrage gestellt wird, den größeren Kontext beachten.

6.3 Bedeutende Konflikte nicht ungeklärt lassen

a. Sich nicht von Kleinigkeiten spalten lassen, wenn man durch Einigkeit bei Wichtigerem verbunden ist.

b. Nicht in Uneinigkeit steckenbleiben – eine Stufe höher gehen oder abstimmen

6.4 Wenn eine Entscheidung gefallen ist, sollte sie jeder unterstützen, auch wenn er anderer Meinung ist

a. Die Dinge von einer höheren Warte aus betrachten.

b. Niemals zulassen, dass die Ideen-Meritokratie in Anarchie abrutscht.

c. Keine Lynchmobs oder Selbstjustiz zulassen.

6.5 Daran denken, dass die Ideen-Meritokratie unweigerlich leiden wird, wenn sie in Konflikt mit dem Wohlergehen der Organisation gerät

a. »Kriegsrecht« nur unter seltenen oder extremen Umständen verhängen, wenn die Prinzipien ausgesetzt werden müssen.

b. Vorsicht bei Leuten, die »zum Wohl der Organisation« eine Aussetzung der Ideen-Meritokratie fordern.

6.6 Anerkennen, dass man nicht prinzipiengeleitet vorgehen kann, wenn sich die Personen, bei denen die Macht liegt, nicht an Prinzipien halten wollen

DIE RICHTIGEN MENSCHEN . . .

7 Daran denken, dass das WER wichtiger ist als das WAS

7.1 Erkennen, dass Ihre wichtigste Entscheidung darin liegt, wen Sie als Ihre Verantwortlichen Personen auswählen

a. Verstehen, dass die wichtigsten VPs diejenigen sind, die auf der höchsten Ebene für Ziele, Ergebnisse und Maschinen verantwortlich sind.

7.2 Wissen, dass die verantwortliche Person letztlich die Konsequenzen von dem trägt, was getan wird

a. Sicherstellen, dass jeder einen Vorgesetzten hat.

7.3 An die Kräfte hinter dem Phänomen denken

8 Richtig einstellen, denn der Schaden durch falsches Einstellen ist riesig

8.1 Die zur Konstruktion passende Person auswählen

a. Überlegen, welche Werte, Fähigkeiten und Kompetenzen gebraucht werden (in dieser Reihenfolge).

b. Die Suche nach den richtigen Personen systematisch und wissenschaftlich gestalten.

c. Das Klicken hören: Die richtige Übereinstimmung zwischen Rolle und Person finden.

d. Nach glänzenden Menschen suchen, nicht nach irgendwelchen.

e. Keine Kontakte nutzen, um jemandem einen Job zu verschaffen.

8.2 Daran denken, dass Menschen sehr unterschiedlich sind und dass unterschiedliche Betrachtungs- und Denkweisen Menschen für unterschiedliche Jobs geeignet machen

a. Verstehen, wie man Persönlichkeitstests nutzt und interpretiert.

b. Daran denken, dass Menschen meist Menschen auswählen, die ihnen ähnlich sind, und deshalb Personalmanager beauftragen, die das identifizieren können, wonach Sie suchen.

c. Nach Menschen suchen, die bereit sind, sich selbst objektiv zu betrachten.

d. Daran denken, dass sich die meisten Menschen nicht sehr verändern können.

8.3 Das eigene Team betrachten wie ein Trainer im Sport: Keine einzelne Person hat alles, was für den Erfolg erforderlich ist, aber jeder muss herausragend sein

8.4 Die Erfolgsgeschichte von Mitarbeitern beachten

a. Referenzen überprüfen.

b. Erkennen, dass gute Noten nicht viel darüber aussagen, ob ein Mensch die Werte und Fähigkeiten aufweist, die Sie suchen.

c. Am besten ist es, hervorragende konzeptionelle Denker zu haben, doch auch viel Erfahrung und eine überzeugende Erfolgsgeschichte können viel ausmachen.

d. Vorsicht vor praxisfernen Idealisten.

e. Nicht davon ausgehen, dass eine Person, die anderswo erfolgreich war, auch bei Ihnen erfolgreich sein wird.

f. Darauf achten, dass Menschen über Charakter und Fähigkeiten verfügen.

8.5 Menschen nicht einstellen, damit sie nur zu ihrem ersten Job passen: Menschen einstellen, mit denen Sie Ihr Leben teilen möchten

a. Nach Menschen suchen, die viele gute Fragen haben.

b. Bewerbern Ihre Warzen zeigen.

c. Jazz mit Leuten machen, mit denen Sie kompatibel sind, die Sie aber auch herausfordern werden.

8.6 Bei der Vergütung sowohl Stabilität als auch Chancen bieten

a. Die Person bezahlen, nicht den Job.

b. Die Bezahlung zumindest lose an Leistungskennzahlen binden.

c. Mehr bezahlen als fair.

d. Sich auf die Vergrößerung des Kuchens konzentrieren statt auf die Verteilung, bei der jeder das größte Stück will.

8.7 Daran denken, dass Rücksicht und Großzügigkeit in guten Partnerschaften wichtiger sind als Geld

a. Großzügig sein und von anderen Großzügigkeit erwarten.

8.8 Hervorragende Menschen sind schwierig zu finden, also überlegen Sie, wie Sie sie halten können

9 Mitarbeiter kontinuierlich schulen, testen, evaluieren und einstufen

9.1 Verstehen, dass Sie und Ihre Untergebenen einen Prozess der persönlichen Evolution durchlaufen werden

a. Anerkennen, dass persönliche Weiterentwicklung eine relativ schnelle und natürliche Folge der Entdeckung der eigenen Stärken und Schwächen ist; Karrierewege sollten deshalb nicht gleich am Anfang geplant werden.

b. Verstehen, dass Training/Schulung den Prozess der persönlichen Weiterentwicklung leitet.

c. Den Mitarbeitern Angeln beibringen, statt ihnen Fische zu geben, selbst wenn sie dann Fehler machen.

d. Anerkennen, dass Erfahrung internalisiertes Lernen ermöglicht, das sich durch Buchwissen nicht ersetzen lässt.

9.2 Kontinuierlich Feedback geben

9.3 Korrekt bewerten, nicht freundlich

a. Letztlich sind Korrektheit und Freundlichkeit das Gleiche.

b. Lob und Kritik in den Zusammenhang stellen.

c. An Korrektheit denken, nicht an die Folgen.

d. Korrekte Einschätzungen treffen.

e. Von Erfolgen ebenso lernen wie von Misserfolgen.

f. Wissen, dass jeder das, was er getan hat und tut, für deutlich wichtiger hält, als es wirklich ist.

9.4 Erkennen, dass liebevolle Strenge sowohl die schwierigste als auch die wichtigste Form von Liebe ist (weil sie so selten willkommen ist)

a. Erkennen, dass die meisten Menschen Lob zwar lieber mögen, dass Kritik aber wertvoller ist.

9.5 Beobachtungen über Menschen nicht für sich behalten

a. Die Synthese von konkreten Punkten ausgehend entwickeln.

b. Die Punkte auspressen.

c. Die Punkte nicht zu sehr auspressen.

d. Werkzeuge wie Performance-Befragungen, Kennzahlen und formale Bewertungen nutzen, um alle Aspekte der Leistung einer Person zu dokumentieren.

9.6 Den Prozess des Lernens, wie jemand ist, offen, evolutionär und schrittweise gestalten

a. Kennzahlen deutlich und unparteiisch gestalten.

b. Mitarbeiter ermutigen, objektiv über ihre eigene Leistung nachzudenken.

c. Das Gesamtbild betrachten.

d. Bei Performance-Beurteilungen von konkreten Fällen ausgehen, nach Mustern suchen und sich mit der bewerteten Person synchronisieren, indem Sie die Belege gemeinsam durchgehen.

e. Daran denken, dass es bei der Einschätzung von Menschen zwei große Fehler gibt: zu sehr auf die eigene Einschätzung vertrauen und sich nicht darüber synchronisieren.

f. Bei Beurteilungen auf nichthierarchische Weise Synchronisation anstreben.

g. Durch offene Gespräche über Fehler und ihre Ursachen Menschen kennenlernen und sich kennenlernen lassen.

h. Verstehen, dass man nicht immer bei allem zusehen muss, um sicherzustellen, dass Mitarbeiter gute Arbeit leisten.

i. Anerkennen, dass Veränderung schwierig ist.

j. Menschen durch den Schmerz helfen, der durch die Beschäftigung mit ihren Schwächen entsteht.

9.7 Zu wissen, wie Mitarbeiter vorgehen, und einschätzen zu können, ob diese Vorgehensweise zu guten Ergebnissen führen wird, ist wichtiger als zu wissen, was sie getan haben

a. Wenn jemand seinen Job nicht gut macht, darüber nachdenken, ob das an unzureichendem Lernen oder unzureichenden Fähigkeiten liegt.

b. Ein häufiger Fehler ist, eine Person mit schwacher Leistung zu schulen und zu testen, um herauszufinden, ob sie die erforderlichen Kompetenzen erwerben kann, ohne gleichzeitig zu versuchen, ihre Fähigkeiten einzuschätzen.

9.8 Anerkennen, dass die Schwächen wahrscheinlich eine Tatsache sind, wenn Sie mit dem Betroffenen wirklich synchronisiert darüber sind

a. Bei der Bewertung von Menschen daran denken, dass Sie nicht den Punkt »jenseits eines Hauchs von Zweifel« erreichen müssen.

b. Nicht länger als ein Jahr brauchen, um herauszufinden, wie eine Person ist und ob sie gut für ihre Aufgabe geeignet ist.

c. Menschen immer weiter einschätzen.

d. Mitarbeiter genau so streng bewerten wie Bewerber.

9.9 Menschen schulen, absichern oder entfernen, nicht resozialisieren

a. Keine Menschen sammeln.

b. Bereit sein, »Menschen, die Sie lieben, zu erschießen«.

c. Wenn jemand »ohne Kiste« ist, überlegen, ob es eine freie Kiste gibt, in die er besser passen würde, oder ob Sie ihn aus dem Unternehmen entfernen müssen.

d. Zurückhaltend sein, wenn Mitarbeiter nach einem Misserfolg eine andere Rolle übernehmen wollen.

9.10 Daran denken, dass das Ziel einer Umbesetzung ist, einen Mitarbeiter möglichst gut und intensiv so einzusetzen, dass die Gemeinschaft insgesamt profitiert

a. Mitarbeiter »ihre Ausholbewegungen beenden lassen«, bevor sie in neue Positionen wechseln.

9.11 Die Latte nicht niedriger legen

IHRE MASCHINE BAUEN UND WEITERENTWICKELN . . .

10 Als Manager vorgehen wie jemand, der eine Maschine bedient, um ein Ziel zu erreichen

10.1 Die Maschine und sich selbst von einer höheren Warte aus als Teil davon betrachten

a. Ständig die Ergebnisse mit den Zielen vergleichen.

b. Verstehen, dass ein hervorragender Manager im Wesentlichen ein Organisationsingenieur ist.

c. Gute Kennzahlen entwickeln.

d. Nicht zu viel Aufmerksamkeit auf das richten, was auf Sie zukommt, und nicht zu wenig auf Ihre Maschine.

e. Nicht von Glimmer ablenken lassen.

10.2 Daran denken, dass Sie bei jedem Fall, mit dem Sie zu tun haben, zwei Absichten verfolgen sollten: Er soll Sie (1) Ihrem Ziel näher bringen und 2) Ihre Maschine trainieren und testen (also Ihre Menschen und Ihre Konstruktion)

a. Alles ist eine Fallstudie.

b. Bei einem Problem die Gespräche auf zwei Ebenen führen: 1) auf der Maschinenebene (warum ist das Ergebnis entstanden?) und 2) auf der Ebene des vorliegenden Falls (was ist deswegen zu tun?).

c. Beim Festlegen von Regeln die Prinzipien dahinter erklären.

d. Regeln sollten natürliche Folgen Ihrer Prinzipien sein.

e. Gute Prinzipien und Regeln bieten zwar fast immer gute Orientierung, doch es gibt zu jeder Regel Ausnahmen.

10.3 Die Unterschiede zwischen Management, Mikromanagement und Nichtmanagement verstehen

a. Manager müssen dafür sorgen, dass das, wofür sie verantwortlich sind, gut funktioniert.

b. Management von Untergebenen sollte sich anfühlen wie zusammen Ski fahren.

c. Ein exzellenter Skifahrer dürfte ein besserer Lehrer sein als ein Neuling.

d. In der Lage sein, Details zu delegieren.

10.4 Wissen, wie Ihre Mitarbeiter sind und was sie antreibt, denn sie sind Ihre wichtigste Ressource

a. Regelmäßig bei jeder Person, die wichtig für Sie und die Organisation ist, nachbohren.

b. Herausfinden, ob Sie Vertrauen in Ihre Mitarbeiter haben können – nicht einfach davon ausgehen.

c. Die eigene Involvierung nach dem Grad der Zuversicht richten.

10.5 Klare Verantwortlichkeiten zuweisen

a. Daran denken, wer welche Verantwortlichkeiten hat.

b. Auf »Jobrutsch« achten.

10.6 Engagiert nachbohren, um zu lernen, was Sie von Ihrer Maschine erwarten können

a. Ein Mindestniveau an Informiertheit erreichen.

b. Sich nicht zu weit entfernt halten.

c. Tägliche Updates nutzen, um auf dem Laufenden darüber zu bleiben, was Ihre Mitarbeiter machen und denken.

d. Nachbohren, um zu erfahren, welche Probleme auftreten dürften, bevor sie tatsächlich auftreten.

e. Auch unterhalb der Ebene der Mitarbeiter nachbohren, die Ihnen direkt unterstellt sind.

f. Mitarbeiter, die an Ihre Untergebenen berichten, ihre Probleme direkt bei Ihnen selbst vortragen lassen.

g. Nicht davon ausgehen, dass Antworten korrekt sind.

h. Das Ohr trainieren.

i. Lieber transparent nachbohren als im Privaten.

j. Nachbohren willkommen heißen.

k. Nicht vergessen, dass Menschen, die Dinge auf eine bestimmte Weise betrachten und auf eine bestimmte Weise denken, sich oft schwertun, mit Menschen zu kommunizieren und Beziehungen aufzubauen, die anders sind.

l. An allen verdächtigen Fäden ziehen.

m. Anerkennen, dass viele Wege zum Ziel führen.

10.7 Denken wie ein Eigentümer und erwarten, dass die Menschen, mit denen Sie arbeiten, dasselbe tun

a. Urlaub bedeutet nicht, dass man die eigenen Aufgaben vernachlässigen darf.

b. Sich selbst und die Menschen, die für Sie arbeiten, zu schwierigen Dingen zwingen.

10.8 Schlüsselpersonen-Risiken erkennen und damit umgehen

10.9 Nicht jeden gleich behandeln, sondern angemessen

a. Sich nicht erpressen lassen.

b. Für die Menschen sorgen, die für Sie arbeiten.

10.10 Wissen, dass Führungsqualität meist anders aussieht, als behauptet wird

a. Stark und schwach gleichzeitig sein.

b. Nicht darüber nachdenken, ob Ihre Mitarbeiter Sie mögen oder nicht, und nicht erwarten, dass sie Ihnen sagen, was Sie tun sollten.

c. Nicht Befehle geben und auf Gefolgschaft hoffen, sondern durch Synchronisierung versuchen, verstanden zu werden und andere zu verstehen.

10.11 Sich selbst und Ihre Mitarbeiter in die Pflicht nehmen und es wertschätzen, wenn sie dasselbe Ihnen gegenüber tun

a. Wenn vereinbart wurde, etwas auf eine bestimmte Weise zu erledigen, dafür sorgen, dass es tatsächlich so erledigt wird – es sei denn, Sie synchronisieren sich über ein anderes Vorgehen.

b. Bei Misserfolgen unterscheiden, ob jemand seinen »Vertrag« gebrochen hat oder ob es gar keinen Vertrag gab.

c. Sich nicht nach unten ziehen lassen.

d. Auf Mitarbeiter aufpassen, die Ziele mit Aufgaben verwechseln, denn wenn sie beides nicht unterscheiden können, dürfen Sie ihnen keine Verantwortung geben.

e. Auf unkonzentriertes und unproduktives »eigentlich müsste« aufpassen.

10.12 Den Plan deutlich kommunizieren und klare Kennzahlen nutzen, die zeigen, ob Sie Fortschritte damit machen

a. Perspektiven gewinnen, indem Sie erst rückwärts und dann nach vorn gehen.

10.13 Wenn Sie mit Ihren Aufgaben nicht richtig zurechtkommen, nach oben weiterreichen und dafür sorgen, dass die Menschen, die für Sie arbeiten, proaktiv das Gleiche tun

11 Probleme wahrnehmen und nicht tolerieren

11.1 Wenn Sie nicht besorgt sind, müssen Sie sich Sorgen machen – und wenn Sie sich Sorgen machen, müssen Sie nicht besorgt sein

11.2 Eine Maschine entwerfen und kontrollieren, die erkennt, ob Dinge gut genug laufen oder nicht, oder das selbst tun

a. Das Wahrnehmen von Problemen als Aufgabe definieren, den Zuständigen Zeit für Nachforschungen geben und für unabhängige Berichtslinien sorgen, damit sie Probleme ohne Angst vor Gegenanschuldigungen ansprechen können.

b. Auf das »Frosch im kochenden Wasser«-Syndrom aufpassen.

c. Vorsicht vor Gruppendenken: Dass niemand besorgt zu sein scheint, heißt nicht, dass alles in Ordnung ist.

d. Ergebnisse mit den Zielen vergleichen, um Probleme zu erkennen.

e. »Die Suppe probieren.«

f. So viele Augen nach Problemen suchen lassen wie möglich.

g. »Den Korken herausziehen.«

h. Anerkennen, dass die Personen, die am nächsten an bestimmten Aufgaben sind, sie wahrscheinlich am besten verstehen.

11.3 Äußerst spezifisch in Bezug auf Probleme sein – nicht mit Verallgemeinerungen beginnen

a. Das anonyme »wir« und »sie« vermeiden, weil es persönliche Verantwortung verdeckt.

11.4 Keine Angst vor schwierigen Reparaturen

a. Verstehen, dass Probleme mit guten, geplanten Lösungen etwas vollkommen anderes sind als Probleme ohne Lösungen.

b. Wahrgenommene Probleme in Maschinenkategorien betrachten.

12 Probleme diagnostizieren, um an ihre Ursachen zu gelangen

12.1 Für gute Diagnosen die folgenden Fragen stellen: 1.Ist das Ergebnis gut oder schlecht? 2. Wer ist für das Ergebnis verantwortlich? 3. Wenn das Ergebnis schlecht ist, liegt das an der verantwortlichen Person und/oder ist die Konstruktion schlecht?

a. Sich selbst fragen, wer was anders machen sollte.

b. Identifizieren, bei welchem Schritt des Fünf-Schritte-Prozesses das Versagen aufgetreten ist.

c. Die Prinzipien identifizieren, gegen die verstoßen wurde.

d. Verspätetes Besserwissen vermeiden.

e. Die Qualität der Umstände nicht mit der Qualität der Vorgehensweise einer Person beim Umgang mit den Umständen verwechseln.

f. Zu wissen, dass jemand nicht weiß, was zu tun ist, bedeutet nicht, dass Sie es wissen.

g. Daran denken, dass eine Ursache keine Aktivität ist, sondern ein tieferer Grund.

h. Um zwischen einem Problem der Kapazität und einem der Fähigkeit zu unterscheiden, stellen Sie sich vor, was die Person in der jeweiligen Funktion leisten würde, wenn sie reichlich Kapazität hätte.

i. Daran denken, dass Manager meist aus einem (oder mehreren) von fünf Gründen scheitern oder ihre Ziele verfehlen.

12.2 Durch kontinuierliches Diagnostizieren eine Synthese in der Entstehung halten

12.3 Im Kopf behalten, dass Diagnosen zu Ergebnissen führen sollten

a. Daran denken, dass Sie dieselben Ergebnisse erwarten sollten, wenn Sie dieselben Menschen dieselben Dinge machen lassen.

12.4 Die »Drill-down«-Technik nutzen, um ein 80/20-Bild einer Abteilung oder Unterabteilung zu bekommen, die Probleme hat

12.5 Verstehen, dass die Diagnose grundlegende Bedeutung für Fortschritt und hochwertige Beziehungen hat

13 Verbesserungen für Ihre Maschine entwerfen, um Probleme zu beheben

13.1 Ihre Maschine bauen

13.2 Die eigenen Prinzipien und ihre Umsetzung systematisieren

a. Hervorragende Entscheidungsmaschinen entwickeln durch Nachdenken über die Kriterien, die Sie selbst für Entscheidungen benutzen

13.3 Daran denken, dass ein guter Plan einem Filmdrehbuch ähneln sollte

a. Sich eine Weile in die Position des Schmerzes begeben, damit Sie eine umfassendere Vorstellung davon bekommen, was Ihre Konstruktion leisten soll.

b. Alternative Maschinen und ihre Ergebnisse visualisieren und dann auswählen.

c. Konsequenzen zweiter und dritter Ordnung beachten, nicht nur erster Ordnung.

d. Feste Meetings einplanen, damit Ihre Organisation läuft wie ein Schweizer Uhrwerk.

e. Daran denken, dass eine gute Maschine die Tatsache berücksichtigt, dass Menschen nicht perfekt sind.

13.4 Anerkennen, dass Konstruktion ein schrittweise ablaufender Prozess ist; zwischen einem schlechten »Jetzt« und einem guten »Dann« liegt eine Zeit des »Durcharbeitens«

a. Die Kraft des »reinigenden Gewitters« erkennen.

13.5 Die Organisation um Ziele herum aufbauen, nicht um Aufgaben

a. Die Organisation von oben nach unten aufbauen.

b. Daran denken, dass jeder von einer glaubwürdigen Person mit hohen Standards überwacht werden muss.

c. Sicherstellen, dass die Personen an der Spitze jeder Pyramide die Kompetenzen und die Konzentration haben, um ihre direkten Untergebenen zu führen, und über ein tiefes Verständnis ihrer Aufgabe verfügen.

d. Beim Konstruieren Ihrer Organisation daran denken, dass der Fünf-Schritte-Prozess der Weg zum Erfolg ist und dass unterschiedliche Menschen ihre Stärken bei unterschiedlichen Schritten haben.

e. Die Organisation nicht so aufbauen, dass sie zu den Menschen passt.

f. Die Größe im Kopf behalten.

g. Abteilungen und Unterabteilungen auf der Grundlage von »Anziehungskraft« nach den natürlichsten Gruppierungen organisieren.

h. Abteilungen so eigenständig machen wie möglich, damit sie die Kontrolle über die Ressourcen zur Erreichung ihrer Ziele haben.

i. Sicherstellen, dass hochrangige Manager nicht für zu viele einfache Manager und einfache Manager nicht für zu viele Untergebene zuständig sind, um hochwertige Kommunikation und gegenseitiges Verständnis zu erhalten.

j. Nachfolgefragen und Schulungen in Ihrer Konstruktion berücksichtigen.

k. Nicht nur auf die eigene Arbeit achten; darauf achten, wie Ihr Job erledigt wird, wenn Sie nicht mehr dabei sind.

l. Lieber »doppelt erledigen« als »doppelt überprüfen«, um sicherzustellen, dass entscheidende Aufgaben richtig erledigt werden.

m. Berater umsichtig einsetzen und auf Beraterabhängigkeit achten.

13.6 Eine Organisationsgrafik erstellen, die aussieht wie eine Pyramide, mit geraden Linien, die sich nicht kreuzen

a. Die Person an der Spitze der Pyramide hinzuziehen, wenn es zu Schwierigkeiten zwischen Abteilungen oder Unterabteilungen kommt.

b. Nicht für Personen in einer anderen Abteilung arbeiten oder Leute aus anderen Abteilungen holen, damit sie für Sie arbeiten, ohne vorher mit der für die Abteilung verantwortlichen Person zu sprechen.

c. Auf »Abteilungsrutsch« achten.

13.7 Wenn erforderlich Schutzgitter errichten – und daran denken, dass es besser ist, wenn man keine braucht

a. Nicht erwarten, dass Menschen ihre blinden Flecken selbst erkennen und ausgleichen.

b. Über eine Kleeblatt-Konstruktion nachdenken.

13.8 Die strategische Vision unverändert lassen, aber angemessene taktische Veränderungen vornehmen, wenn es die Umstände verlangen

a. Zweckmäßigkeit nicht vor Strategie stellen.

b. An das Gesamtbild und die feinen Details denken und die Verbindung zwischen beidem verstehen.

13.9 Gute Kontrollmechanismen haben, um nicht durch die Unehrlichkeit anderer gefährdet zu sein

a. Nachforschen und Mitarbeiter wissen lassen, dass Sie nachforschen.

b. Daran denken, dass Gesetze keinen Sinn haben, wenn es nicht auch Polizisten (Prüfer) gibt.

c. Vorsicht vor Durchwinken.

d. Erkennen, dass Menschen, die in Ihrem Namen Geld ausgeben, wahrscheinlich nicht umsichtig damit umgehen werden.

e. »Öffentliche Hinrichtungen« veranstalten, um schlechtes Verhalten abzuschrecken.

13.10 Berichtslinien und Zuständigkeiten so genau wie möglich definieren

a. Aufgaben anhand von Plänen für Arbeitsabläufe und Fähigkeiten vergeben, nicht nach Jobtiteln.

b. Ständig darüber nachdenken, wie Sie Hebelung erreichen können.

c. Anerkennen, dass es weitaus besser ist, wenige intelligente Menschen zu finden und ihnen die beste Technologie zu geben, als eine größere Zahl von normalen Menschen, die weniger gut ausgestattet sind.

d. Umsetzer nutzen.

13.11 Daran denken, dass fast alles länger dauert und mehr kostet, als Sie erwarten

14 Umsetzen, was Sie sich vorgenommen haben

14.1 Für Ziele arbeiten, die Sie und Ihre Organisation begeistern, und überlegen, wie Ihre Aufgaben mit diesen Zielen zusammenhängen

a. Koordiniert und konsistent andere motivieren.

b. Nicht erst handeln, dann denken; nehmen Sie sich Zeit, um einen Spielplan zu entwerfen.

c. Kreative Abkürzungen suchen.

14.2 Anerkennen, das jeder zu viel zu tun hat

a. Nicht frustriert werden.

14.3 Checklisten verwenden

a. Checklisten nicht mit persönlicher Verantwortung verwechseln.

14.4 Zeit für Erholung und Regeneration vorsehen

14.5 Die Glocke läuten

15 Werkzeuge und Protokolle nutzen, um zu beeinflussen, wie Arbeit erledigt wird

15.1 Systematisierte Prinzipien in Werkzeuge zu integrieren, ist für eine Ideen-Meritokratie besonders wertvoll

a. Verstehen, dass es internalisiertes oder habituelles Lernen geben muss, um echte Verhaltensänderungen herbeizuführen.

b. Werkzeuge nutzen, um Daten zu sammeln, und daraus Schlussfolgerungen und Maßnahmen ableiten.

c. Ein Umfeld der Zuversicht und der Fairness fördern mit klar formulierten Prinzipien, die in Werkzeugen und Protokollen umgesetzt sind, damit die gezogenen Schlussfolgerungen durch Nachvollziehen der Logik und Daten dahinter bewertet werden können.

16 Und um Himmels willen nicht die Governance vergessen!

16.1 Um erfolgreich zu sein, brauchen alle Organisationen Kontrollen und Gegengewichte

a. Selbst in einer Ideen-Meritokratie können Verdienste nicht der einzige Faktor bei der Zuweisung von Verantwortung und Autorität sein.

b. Sicherstellen, dass niemand mächtiger ist als das System oder so wichtig, dass er unersetzlich wird.

c. Vorsicht vor Fürstentümern.

d. Klarmachen, dass die Struktur und die Regeln der Organisation dazu dienen sollen, dass ihr System der Kontrollen und Gegengewichte gut funktioniert.

e. Dafür sorgen, dass die Berichtslinien klar sind.

f. Dafür sorgen, dass die Entscheidungsbefugnisse klar sind.

g. Dafür sorgen, dass die für die Bewertung zuständigen Personen 1) genügend Zeit haben, um sich darüber zu informieren, wie die zu kontrollierende Person arbeitet, 2) über die Fähigkeit verfügen, diese Bewertung angemessen vorzunehmen, und sich 3) nicht in einem Interessenkonflikt befinden, der einer effektiven Kontrolle entgegensteht.

h. Anerkennen, dass Entscheidungsträger Zugang zu den für ihre Entscheidungen erforderlichen Informationen haben und vertrauenswürdig genug sein müssen, um sicher damit umzugehen.

16.2 Daran denken, dass ein einzelner CEO in einer Ideen-Meritokratie weniger gut ist als eine hervorragende Gruppe von Führungskräften

16.3 Kein Governance-System aus Prinzipien, Regeln sowie Kontrollen und Gegengewichten kann eine hervorragende Partnerschaft ersetzen